Контрольная работа состоит из письменного ответа на 2 теоретических вопроса и решения практической задачи (по вариантам).

Номер варианта выбирается по последней цифре зачетной книжки студента, согласно предложенной таблице.

Объем ответа на каждый вопрос не должен превышать 7-10 страниц.

В конце работы приводится список используемой литературы. При ответе на теоретический вопрос необходимо делать ссылки на литературный источник. Используемая литература должна быть актуальной и современной. Обязательно использование материалов периодической печати.

Вопросы к контрольной работе

1. Содержание стратегического менеджмента и его место в системе управления организацией

2. Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений

3. Стратегическое и текущее управление: общие и отличительные черты, достоинства и недостатки

4. Стратегия предприятия: понятие, алгоритм разработки, трудности и ошибки в работе над стратегией.

5. Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии фирмы

6. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента

7. Стратегический потенциал организации

8. Формирование стратегических целей

9. Подходы к формированию стратегии предприятия

10.Прогнозирование и его роль в разработке стратегии

11.Конкурентные стратегии

12.Отраслевые стратегии

13.Производственные стратегии

14.Корпоративные стратегии

15.Современные формы стратегической интеграции

16.Функциональные стратегии

17.Товарно-маркетинговые стратегии

18.Стратегии управления персоналом

19.Финансовые стратегии

20.Выполнение основных функций управления реализацией стратегии

Ситуационная задача

Стратегия управления персоналом крупного промышленного предприятия.

Одной и, пожалуй, главной составляющей стратегии управления персоналом крупного промышленного предприятия на современном этапе развития экономики страны является, пожалуй, состояние кадрового потенциала, который удалось сохранить в период жесточайшего кризиса, не обошедшего стороной ни одно предприятие.

Восполняемость кадров, подготовка резерва на замену убывающих специалистов, уровни профессиональной подготовки и образования с необходимостью постоянного их повышения, возраст работников и осознание ими необходимости движения предприятия вперед в своем развитии, морально-психологический климат в коллективе — эти и некоторые другие критерии оценки состояния кадров определяют жизнеспособность предприятия, и поддержание их величин в оптимальных соотношениях входят в круг наиболее трудных и наболевших вопросов, с которыми приходится сталкиваться руководителю сегодня.

Где взять специалистов высшей квалификации для пополнения и обновления кадрового состава предприятия? Этот вопрос наиболее актуален для нашего предприятия и о некотором опыте работы в этом направлении хотелось бы поделиться с коллегами.

В мае 2000 г. совместно с Министерством промышленности и науки Московской области был разработан проект целевого обучения специалистов для нужд комбината. В августе 2000 г. 6 человек стали студентами Московского государственного университет печати. Из них четверо наших работников поступили на заочное и двое — на дневное отделение. Но шести целевых мест, конечно, мало для нашего комбината. И тогда был заключен договор «О совместной образовательной деятельности Московского государственного университета печати и ГУП «Чеховский полиграфический комбинат». Согласно этому договору комбинат направляет 17 человек работников ЧПК, на обучение в МГУП на коммерческой основе предоставляя таким студентам ряд льгот.

Скомплектованная группа, благодаря договоренности с вузом, за обучение оплачивает лишь 50% стоимости. Комбинат выделяет студентам беспроцентную ссуду для этих целей. Нам удалось организовать учебу студентов этого коммерческого набора так, чтобы предприятие несло как можно меньше потерь их рабочего времени Для этого, совместно с МГУП, организовано чтение лекций, прове­дение семинарских и практических занятий непосредственно на комбинате, проводится большая работа по корректировке учебных планов и программ с целью обеспечения непрерывности подготовки специалистов, приглашаются преподаватели МГУП на ЧПК для проведения различных форм занятий.

Поэтому часть зачетов и экзаменов студенты сдают непосредственно в стенах своего родного предприятия, а на сессии едут в МГУП и сдают только те предметы (например, химию), для подготовки которых нужны специально оборудованные лаборатории. Это намного облегчает учебу и совмещение ее с работой. Для лучшего усвоения знаний для студентов проводятся дополнительные занятия по высшей математике и химии. В итоге студенты без единой потери окончили первый курс, успешно сдав все экзамены, и перешли на второй курс.

Потребность в молодых специалистах растет, поэтому в 2000 г. было принято решение по активизации профориентационной работы в Чеховском районе, задействованы печать и радио. С целью привлечения на обучение в МГУП наиболее подготовленной молодежи, комбинат заключает с ним договор об открытии Чеховского регионального учебно-методического комплекса (ЧРУМК) на базе гимназии № 7 г. Чехова Московской области для подготовки молодежи с ГУП «Чеховский полиграфический комбинат», из Государ­ственного профессионального лицея № 56, школы № 1 и выпускников других учебных заведений к поступлению в Московский государственный университет печати.

Согласно этому договору на комбинате были открыты подготовительные курсы, на которых с ноября 2000 по май 2001 г. 20 учащихся школ города и района углубляли знания по математике и русскому языку. В результате 7 человек стали студентами МГУП, поступив на различные факультеты, из них 4 человека — на дневное обучение и 3 — на заочное. Четверо из поступивших — дети работников комбината. Кроме этого, в нынешнем году еще 7 человек поступили в МГУП на целевое обучение. С ноября 2001 г. подготовительные курсы продолжат свою работу.

Для подготовки специалистов на потребный для комбината профиль работы, мы практикуем прием на работу выпускников высших и средних учебных заведений на специально для этого введенные в штатное расписание должности специалистов-стажеров. Конечно, это увеличивает затраты на заработную плату, но они вполне оправданы. Мы работаем в тесном контакте с Чеховским районным центром занятости населения. Вместе находим варианты удовлетворения потребности комбината в рабочих кадрах из числа безработных граждан, применяя вариант «Молодежная практика». Это позволяет молодежи в течение шести месяцев получить профессию прямо на рабочем месте, а комбинату — сэкономить 50% зарплаты (вторую половину оплачивает Центр занятости) и провести отбор лучших для работы на комбинате. Немаловажным фактором в деле управления кадрами является знание и использование делового потенциала работников, объективная оценка их труда и стимулирование персонально каждого за результаты его работы.

В целях создания лучших условий для работы коллектива и благоприятного нравственно-психологического климата на комбинате разработана и уже начинает реализовываться программа технического перевооружения комбината. В частности, в октябре 2001 г. парк печатных машин должен пополниться новой листовой офсетной машиной с лаковым модулем Poland-705, а также рулонной семикрасочной машиной глубокой печати для производства гибкой упаковки — это позволит создать современные рабочие места с лучшими условиями для работы. В цехе подготовки форм проведена перепланировка помещений и установка современного оборудования для изготовления офсетных печатных форм, что позволило улучшить условия работы.

Немало внимания мы уделяем улучшению условий труда служащих посредством систематически проводимой работы по компьютеризации отделов и служб комбината, замене устаревших моделей компьютеров на современные, оснащению подразделений оргтехникой (ксероксами, факсами т.п.), оргсвязью (мобильными телефонами и т.п.), проведению плановых ремонтов и обустройства служебных помещений. Благоприятные условия для создания нормального нравственно-психологического климата в коллективе, на наш взгляд, создает демократичный стиль руководства, хотя отдельные случаи не исключают элементов автократизма. Важно и стремление к единству слова и дела, улучшение состояния социальной сферы, а иногда и просто чувство юмора.

Несмотря на экономические сложности, еще в 1995 г., в условиях продолжающегося спада производства, на базе санатория-профилактория «Ласточка» и здравпункта нами был создан лечебно-оздоровительный комплекс, позволяющий ежегодно оздоравливать свыше 500 человек, в числе которых не только работники комбината, но и работники издательств. На лицензировании в 1999 г. санаторий-профилакторий получил I категорию лечебно-оздоровительного учреждения. Мы изыскали возможности для закупки нового медицинского оборудования и открытия стоматологического кабинета с ортопедическим отделением. В профилактории применяются более 20 различных методов лечения и профилактики заболеваний, в том числе лазеро-, гирудо-, фито-, психотерапии (последняя для детей и взрослых) и др., что позволяет снизить заболеваемость работников, улучшить медицинское обслуживание.

Комбинат содержит общежитие на 408 мест, продолжает строительство базы отдыха, в прошедшем летнем сезоне в санатории профилактории «Ласточка» прошли оздоровление 150 детей работников комбината.

У комбината четыре садоводческих товарищества, по желанию все работники комбината ежегодно обеспечиваются землей под посадку картофеля. Предприятием оказывается практическая помощь средней школе № 1, в которой учатся дети работников комбината

На комбинате в 2000 г. создан комплекс общественного питания и торговли, в который входят столовая, магазин, буфет. При профкоме комбината действует детская библиотека, которой пользуются дети ближайших жилых микрорайонов. На комбинате возрождаются спорт, туризм и самодеятельность; в коллективах подразделений проводятся вечера, посвященные различным событиям жизни коллектива, поощряется участие спортивных команд комбината в районных и городских соревнованиях.

Большое внимание мы уделяем ветеранам. Ежегодно, 9 мая, администрация совместно с профсоюзным комитетом и Советом ветеранов комбината проводит вечера чествования ветеранов войны и тружеников тыла. Неработающим пенсионерам, а их более 800 человек, ежегодно оказывается материальная помощь и дополнительная — тяжело больным, одиноким, престарелым.

В 1997 г. было принято решение о выпуске к 35-летию комбината книги-летописи в двух томах о предприятии. В целях подготовки материала для книги в течение 1999 и 2000 гг. были проведены вечера встреч ветеранов строительства, пуска и освоения мощностей комбината. В январе 2001 г. книга была выпущена и вручена в качестве памятного подарка каждому ветерану и каждому работнику комбината.

На социальную сферу: содержание санатория-профилактория «Ласточка», общежития, строящейся базы отдыха, оборудование стоматологического кабинета, столовой, библиотеки, аренду земли под посадку картофеля, материальную помощь ветеранам, спортивные мероприятия в 1999 г. было израсходовано 1322 тыс. руб., в 2000 г. — 3323 тыс. руб.

Руководителю приходится работать в тесном контакте с общественными организациями: профсоюзной, Советом ветеранов комбината и района и оказывать им необходимую помощь.

Вступив в октябре 1994 г. в должность генерального директора Чеховского полиграфического комбината, я не видел необходимости формировать новую команду для поиска путей вывода комбината из кризиса, а начал работу с действующим составом, так как с членами этой команды я был в той или иной степени знаком еще по своему прежнему месту работы, решая проблемы ГПЛ-56 по производственным, техническим, финансовым, экономическим, снабженческим, кадровым, строительным вопросам с прежним руководством комбината. Я знал этих людей не понаслышке, знал, что им можно доверять и опереться на них. Это были уже солидные люди, в возрасте от 43 до 58 лет, имеющие за плечами не один десяток лет работы на комбинате и опыт работы на последней должности от одного года (заместитель генерального директора по коммерческим вопросам) до восьми лет (главный бухгалтер), в большинстве своем с высшим образованием, хорошо знающие обстановку и специфику журнального производства, компетентные, ответственные, умеющие самостоятельно принимать решения на своем участке работы, объединенные общим желанием изменить к лучшему сложившуюся ситуацию. Для комплексного анализа рынка сбыта полиграфической продукции нами была создана и уже несколько лет работает на комбинате маркетинговая группа, которая изучает и прогнозирует, организует работу по созданию новых видов продукции, рекламу и т.д.

В условиях меняющейся конъюнктуры спроса на рынке полиграфических услуг мы нашли возможности для частичной переориентации комбината на изготовление новых видов изделий — красочной гибкой упаковки и этикеточной продукции. Эти планы начинают реализовываться благодаря настойчивой, последовательной работе всего коллектива комбината. После августа 1998 г. нам удалось сохранить коллектив, прибегнув к более щадящим, чем сокращение численности работников, мерам: сокращенный рабочий день и сокращенная рабочая неделя, и то на короткий период, пока заказчики смогли преодолеть последствия кризиса. В октябре 1999 г. заработная плата работникам комбината была повышена в 1,5 раза. В настоящее время наш коллектив имеет самый высокий уровень средней зарплаты в Чеховском районе.

Комбинат имеет поддержку у деловых кругов, у государственных и общественных организаций, и подтверждение тому — банковское кредитование на приобретение новой техники, так необходимой для перевооружения предприятия. Имея надежный кадровый потенциал, коллектив ГУП «Чеховский полиграфический комбинат» с оптимизмом видит будущее своего предприятия и полиграфической отрасли в целом.

[Кесельман М.А. генеральный директор ГУП «Чеховский полиграфический комбинат». Состояние кадрового потенциала — одна из главных составляющих стратегии управления персоналом промышленного предприятия//Рупринт. Октябрь. 2001.]; [15, с. 437-443]

Вопросы к ситуационной задаче

1. Чем отличается новый подход к управлению персоналом при стратегическом управлении по сравнению с обычным (не стратегическим управлением)? Как бы вы сформулировали видение, миссию, долгосрочные цели и стратегию ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»?

2. Какие факторы внешней среды оказывают наиболее существенное влияние на ГУП «Чеховский полиграфический комбинат». Опишите возможности и опасности исходя из описания ситуации и собственных знаний о состоянии российской экономики.

3. Какие сильные стороны у комбината, и каковы его слабости, как вы думаете?

4. Постройте матрицу SWOT-анализа и покажите, какие проблемы ГУП «Чеховский полиграфический комбинат» решаются с использованием описанной в ситуации стратегии.

5. Почему именно стратегию управления персоналом считает ключевой Генеральный директор ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»?

6. Каковы основные составляющие стратегии управления персоналом, реализуемые в ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»? Как бы вы ее кратко сформулировали?

7. Можно ли достигнутый уровень развития кадров считать одной из ключевых внутренних компетенций организации? Почему?

8. Какую информацию необходимо отразить в стратегическом организационном плане, социальном, инновационном, инвестиционных планах и в каких подразделах?

9. По каким инновационным идеям необходимо составление бизнес-планов?

10. Охарактеризуйте условия и стратегические изменения, произошедшие в ГУП «Чеховский полиграфический комбинат».

Темы курсовых работ

1. Методы анализа внешней среды предприятия.

2. Принципы формирования стратегии фирмы.

3. Анализ внешней среды и его роль в стратегическом управлении фирмой.

4. Методы анализа внутренней среды организации в контексте стратегического управления предприятием.

5. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы.

6. Стратегии конкурентной борьбы в растущих отраслях промышленности.

7. Роль деловой этики и социальной ответственности организации в стратегическом управлении предприятием.

8. Конкурентная стратегия фирмы в условиях нестабильной внешней среды.

9. Стратегии конкурентной борьбы на зрелых рынках.

10.Антикризисная стратегия предприятия.

11.Развитие конкурентных преимуществ фирмы в условиях глобализации.

12.Особенности реализации кадровой стратегии предприятия.

13.Особенности построения организационной структуры предприятия в контексте стратегического менеджмента.

14.Синергетический эффект в практике стратегического менеджмента.

15.Имидж фирмы как фактор конкурентного преимущества.

16.Особенности стратегического планирования деятельности предприятия, работающего на монополистическом рынке.

17.Слияния и поглощения как стратегия роста бизнеса.

18.Процесс разработки и реализации стратегии развития организации.

19.Стратегический менеджмент в условиях изменений.

20.Разработка стратегии развития (конкретного предприятия).

21.Стратегическое планирование маркетинговой деятельности предприятия.

22.Разработка бизнес-плана предприятия.

23.Стратегическое управление персоналом.

24.Оценка профиля конкурентоспособности компании и разработка стратегии ее развития.

25.Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии организации.

26.Внутренняя среда предприятий малого бизнеса и ее основные составляющие.

27.Всеобщее управление качеством (TQM).

28.Диагностика стратегии предприятия.

29.Стратегия развития предприятия.

30.Стратегия предприятий зрелых отраслей на примере …

31.Стратегия и тактика ценообразования.

32.Инвестиционная стратегия предприятия в современных условиях.

33.Стратегия финансового развития и выбор инвестиционной политики.

34.Стратегия и тактика менеджмента, их взаимосвязь.

35.Стратегия дифференциации на примере …

36.Оценка функциональных стратегий на примере …

37.Стратегия рекламы и пиар.

38.Стратегическое планирование на предприятии.

39.Миссия компании как первый этап разработки стратегии.

40.Организация стратегического контроля на предприятии.

41.Формирование инновационной стратегии фирмы.

42.Производственный потенциал предприятия.

43.Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием.

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.    Что из перечисленного является этапом процесса стратегического менеджмента?

a)    Анализ внешней и внутренней среды

b)    Найм персонала

c)    Анализ главного конкурента

d)    Производственное календарное планирование

e)    Контроль над деятельностью главного подразделения

2.    Формулирование стратегии корпоративного уровня, в первую очередь, включает в себя:

a)    То, как фирма конкурирует в выбранных сферах бизнеса

b)    Финансовый анализ на уровне топ-менеджмента

c)    То, как функциональные подразделения должны работать, чтобы достичь целей организации

d)    Выбор сферы (сфер) бизнеса, в которой(ых) фирма собирается работать и конкурировать

e)    Все вышеперечисленное

3.    Все перечисленное – это характеристики миссии, основанной на продукте, кроме:

a)    Того, что она включает название продукта

b)    Того, что она позволяет потребителю четко понять, что производит компания

c)    Возможности диверсификации за счет новых товаров, услуг

d)    Все перечисленное относится к характеристикам миссии, основанной на продукте

4.    Три главные обязанности исполнительного директора в корпорации заключаются во всех нижеперечисленных, кроме:

a)    принятия трудных решений, когда это необходимо

b)    формулировки основных целей, миссии, ценностей организации

c)    создания этической среды организации

d)    разработки политики, стратегии, организационной структуры

5.    Какая из групп стейкхолдеров имеет прямую обязанность защищать интересы работников компании?

a)    Менеджеры

b)    Сотрудники компании

c)    Совет директоров

d)    Профсоюзы

e)    Потребители

6.    Взгляд топ-менеджеров на то, какой организация считается в данный момент, является:

a)    Стратегическим направлением

b)    Миссией

c)    Видением

d)    Кредо

e)    Стратегией

7.    Мы можем сделать вывод, что компания обладает долгосрочным конкурентным преимуществом, когда:

a)    Компания успешно поглотила крупных конкурентов

b)    Компания успешно вывела на рынок несколько новых продуктов

c)    Международные продажи составляют большую долю продаж компании

d)    Прибыльность компании превысила среднюю прибыльность в отрасли в долгосрочном периоде

e)   Производительность и эффективность деятельности компании превысила среднюю эффективность и производительность в отрасли в долгосрочном периоде

8.   Определение продукта и сегмента рынка для него – это пример стратегии как:

a)    Принципа поведения

b)    Позиции

c)    Плана

d)    Приема

e)    Перспективы

9. Тактические решения:

a)    Обычно относятся к одной функциональной области компании

b)    Имеют большое финансовое влияние на компанию

c)    Влияют на компанию в целом

d)    Два из вышеперечисленного

e)    Ни одного из вышеперечисленного

10. Какая из школ стратегического менеджмента основана на идее высокой зависимости предприятия от конъюнктуры рынка:

a)    Школа планирования

b)    Школа позиционирования

c)    Школа внешней среды

d)    Когнитивная школа

11. Все перечисленные ниже элементы – это элементы внешней среды прямого воздействия, кроме:

a)    Поставщиков

b)    Потенциальных конкурентов

c)    Зарубежных конкурентов

d)    Организаций, занимающихся защитой окружающей среды

e)    Покупателей

12. Главный вывод, который можно сделать из анализа Пять Плюс Портера – это вывод об:

a)    Прибыльности компании

b)    Прибыльности отрасли

c)    Зрелости отрасли

d)    Этапе жизненного цикла продукта

e)    Все вышеперечисленное

13. Влияние потенциальных конкурентов на существующих конкурентов в отрасли ограничивается в большей степени:

a)    Властью покупателей

b)    Властью поставщиков

c)    Силой входных барьеров

d)    Силой выходных барьеров

e)    Угрозой субститутов

14. Неспособность компаний в одной отрасли к перепозиционированию в той же отрасли может быть вызвана:

a)    Инновационными барьерами

b)    Входными барьерами

c)    Выходными барьерами

d)    Барьерами мобильности

e)    Имитационными барьерами

15. Покупатели имеют большую власть на рынке, когда:

a)    Они многочисленны, но не консолидированы

b)    Продукт фирмы-продавца, который они покупают, сильно отличается от продуктов конкурентов

c)    Покупатель имеет высокую прибыль

d)    Объем закупок, совершаемых покупателем, составляет 50% объема выпуска продукции в отрасли

e)    Два из перечисленных

16. Ниже перечислены пять сил и характеристики отрасли

Для каждой характеристики определите, возрастает или снижается рыночная власть каждой из пяти сил (Компания А – это одна из компаний-конкурентов, с позиции которой производится анализ отрасли). Например (см. Первую строку таблицы): вам нужно выбрать ответ «Возрастает», т.к. если издержки на переключение для компании А велики, то это поднимет власть ее поставщиков.

Итак, задание:

17. Что из перечисленного не является элементом матрицы SWOT:

a)    Силы

b)    Слабости

c)    Возможности

d)    Стратегия

e)    Угрозы

18. Какие из перечисленных видов деятельности относятся к поддерживающим видам деятельности в цепочке стоимости компании?

a)    Закупочная логистика («входа»)

b)    Операции (производство)

c)    Развитие технологий

d)    Маркетинг и продажи

e)    Услуги

19. Главный вывод, который мы можем сделать из анализа цепочки стоимости компании, - это вывод об:

a)    Ценности, которую добавляет каждая функция (вид деятельности) продукту или услуге

b)    Издержках, которые добавляет каждая функция (вид деятельности) продукту или услуге

c)    Максимальной цене, которую может назначить компания своему продукту или услуге

d)    Рыночной власти поставщиков и покупателей

e)    Рыночной власти компании

20. Компания, преследующая стратегию минимизации издержек, имеет следующее преимущество:

a)    Имеет прибыль больше, чем у компании со стратегией дифференциации

b)    Может переживать ценовые войны

c)    Имеет методы производства продукции, которые невозможно сымитировать

d)    Нет правильного ответа

e)    Все перечисленное относится к преимуществам

21. Производитель музыкальной аппаратуры имеет отчетливую компетенцию в НИОКР и хочет обслуживать сегмент потребителей с очень высоким доходом. Какая из конкурентных стратегий подойдет компании больше всего?

a)    Минимизация издержек

b)    Дифференциация

c)    И минимизация издержек и дифференциация одновременно

d)    Фокусирование на издержках

e)    Фокусирование на дифференциации

22. Самая большая угроза для компании, преследующей стратегию дифференциации:

a)    Когда покупатели имеют большую рыночную власть

b)    Когда имитаторы копируют ее продукт

c)    Когда поставщики имеют большую рыночную власть

d)    Когда входные барьеры высокие

e)    Все вышеперечисленное

23. Что из перечисленного является недостатком стратегии концентрации?

a)    Организация не может развивать конкурентное преимущество

b)    Ресурсы организации ограничены

c)    Внешние стейкхолдеры часто не понимают стратегических целей организации

d)    У стратегии концентрации нет недостатков

e)    Стратегия рискованна, когда внешняя среда нестабильна

24. Когда производитель сырья начинает изготавливать из него продукт, это называется:

a)    Вертикальной интеграцией

b)    Горизонтальной интеграцией

c)    Родственной диверсификацией

d)    Неродственной диверсификацией

e)    Нет правильного ответа

25. Когда 2 и более бизнес-единицы пользуются одними и теми же ресурсами (производственными площадями, каналами дистрибуции, маркетинговыми навыками и т.д.), организация получает:

a)    Экономию на кривой опыта

b)    Абсолютную экономию

c)    Эффект масштаба

d)    Эффект Лоренца

e)    Нет правильного ответа

26. Сколько этапов цепи добавленной стоимости должна пройти компания, чтобы называться вертикально-интегрированной?

a)    1

b)    2

c)    2 и более

d)    3 и более

e)    Более 4

27. Преимуществом стратеги вертикальной интеграции НЕ является:

a)    Трансферт компетенций

b)    Экономия на транзакционных издержках

c)    Контроль качества

d)    Простая организационная структура

e)    Все перечисленные являются преимуществами

28. Видами родственной диверсификации являются (выберите несколько вариантов ответа):

a)    Материально связанная

b)    Несвязанная

c)    Конгломерат

d)    Нематериально связанная

e)    Нет правильного ответа

29. Недостатками неродственной диверсификации являются следующие (выберите несколько вариантов ответа):

a)    Рост расходов на координацию и контроль

b)    Мало возможностей для роста

c)    Меньшая концентрация на конкретной сфере бизнеса

d)    Риски не диверсифицированы

e)    Возможна нестыковка корпоративных культур и стилей управления

f)     Усложнение управленческих задач

30. К преимуществам выхода на зарубежные рынки можно отнести:

a)    Способность достигать эффекта масштаба

b)    Способность продлевать жизненный цикл продукта

c)    Способность эффективно располагать производство

d)    Два из перечисленных

e)    Все перечисленное

31. По сравнению с внутренним рынком глобальный рынок можно охарактеризовать:

a)    Более высокой угрозой субститутов

b)    Более высокой рыночной властью поставщиков

c)    Меньшей конкуренцией

d)    Меньшей рыночной властью потребителей

e)    Меньшей угрозой новых игроков

32. Компания, имеющая уникальную технологию и боящаяся ее потерять, скорее всего, выберет следующую форму выхода на внешний рынок:

a)    Экспорт

b)    Лицензия

c)    Франчайзинг

d)    Совместное предприятие

e)    Филиал

33. Какой из видов деятельности наиболее связан со стратегией маркетинга?

a)    Идентификация новых рынков

b)    развитие технологий

c)    встречи с акционерами

d)    развитие продукта

e)    развитие процесса производства

34. Компания может достичь наивысшего качества путем:

a)    Достижения эффекта масштаба

b)    Развития новых продуктов

c)    Дизайна продуктов, которые легко производить

d)    Широкомасштабной рекламной компании

e)    Высокой зарплаты рабочим

35. Выделите три основные причины, почему мы должны планировать бизнес?

а) бизнес-планирование – обдумывание идей

б) бизнес-план – рабочий инструмент для принятия решения, контроля, управления

в) бизнес-план – способ сообщения идей заинтересованным инвесторам

г) бизнес-план – средство для получения денег

д) бизнес-план – средство для получения льгот

36. Укажите очередность решения задач при бизнес-планировании?

а) сбор и подготовка статистической, аналитической и прогнозной информации

б) анализ чувствительности проекта к изменениям внутренних и внешних факторов

в) разработка целей, стратегии и тактики реализации проекта

г) определение необходимых ресурсов для реализации целей

д) оценка эффективности инвестиционных затрат

37. Определите очередность основных этапов бизнес-планирования и контроля:

а) ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности и аудит маркетинга

б) разработка общих целей на среднесрочную и долгосрочную перспективу

в) выбор основных путей и средств их достижения

г) контроль (мониторинг) выполнения бизнес-плана

38. Что такое бизнес-план?

а) необходимый документ для добывание денег или получения льгот

б) рабочий инструмент, позволяющий исследовать и оценить любое конкретное направление и перспективы деятельности

в) предприятия или фирмы на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях

г) развернутое обоснование проекта, дающее возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект

39. При разработки концепции предприятия, что должно быть включено в данный раздел?

а) только материальные цели

б) только стоимостные цели

в) только социальные цели

г) все перечисленные выше

40. Какие планы из ниже представленного списка должны быть включены в стратегический план развития структуры и потенциала предприятия?

а) план средств производства

б) план структуры капитала (соотношение собственного и заемного капитала)

в) план структуры производства, или мощностей

г) план организационной структуры, юридической формы и правовой структуры предприятия

д) план системы управления предприятием план расстановки руководящих кадров, формирования системы стимулирования руководителей

е) план информационной системы менеджмента (формирование системы планирования, регулирования, документирования и контроля)

ж) только первые 3

з) все

41. Какие разделы и в какой последовательности следует включить в бизнес-план?

а) общий раздел (резюме)

б) описание предприятия

в) описание отрасли

г) описание продукта

д) описание рынка

е) описание производства

ж) управление и организация производства

з) финансовый план

и) анализ финансовой и инвестиционной эффективности проекта

к) анализ чувствительности