Контрольная работа состоит из трех заданий, соответствующих основным разделам дисциплины «Стратегически менеджмент». Первое задание включает два теоретических  вопроса по различным темам, взятым из программы дисциплины. Второе задание - исследовательское и связано с проведением укрупненного стратегического анализа конкретной организации. Третье задание – решение задачи формирования продуктовой стратегии организации с использованием модели портфельного анализа.

Контрольная работа выполняется по вариантам. Студент выбирает свой вариант в зависимости от двух последних цифр номера его студенческого билета (табл. 1).

Таблица 1

Следует помнить, что выполнение контрольной работы предполагает не только реферативное изложение теоретического материала, но и пояснение рассматриваемых теоретических положений примерами из деятельности предприятия, на котором работает студент, или из материалов, опубликованных в печати.

Контрольное задание №1

Вопросы контрольного задания составлены в соответствии с содержанием тем рабочей программы дисциплины.

Контрольное задание № 1 предполагает развернутые ответы на два теоретических вопроса.

Вариант 0.

1.   Сущность стратегического менеджмента. Значение и роль стратегического менеджмента в системе управления организацией.

2.   Диверсификация. Виды и характеристика. Стратегии диверсификации.

Вариант 1.

1.   Основные категории стратегического менеджмента.

2.   Стратегии роста и их разновидности.

Вариант 2.

1.   Диагностика внешней среды организации.

2.   Реализация стратегий. Основные стадии выполнения стратегий. Стратегические изменения и их виды.

Вариант 3.

1.   Модель формирования стратегии организации и механизм принятия стратегических решений.

2.   Общие (базисные, эталонные) стратегические альтернативы развития бизнеса и их характеристика.

Вариант 4.

1.   Миссия организации. Понятие и основные компоненты. Значение миссии для организации.

2.   Продуктово-рыночные (портфельные) стратегии организации.

Вариант 5.

1.   Внутренняя среда организации как потенциал в конкурентной борьбе. Анализ факторов внутренней среды организации.

2.   Анализ отрасли и конкуренции в ней. Семь элементов отраслевого анализа.

Вариант 6.

1.   Анализ конкуренции. Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

2.   Матрица Mc Kincey.

Вариант 7.

1.   Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). "Кривая опыта" и концепция "жизненного цикла", лежащие в основе матрицы БКГ.

2.   Цели организации, их виды и характеристика. Ключевые области определения стратегических целей по П. Друкеру. Требования, предъявляемые к стратегическим целям организации.

Вариант 8.

1.   Сущность и содержание SWOT-анализа среды организации.

2.   Классификация стратегий организации. Корпоративные, деловые, функциональные стратегии, их особенности.

Вариант 9.

1.   Иерархия целей организации (метод декомпозиции). Правила построения "дерева целей".

2.   Конкурентные преимущества и базовые стратегии (по Портеру).

Вариант 10.

1.   Анализ диверсифицированной компании (портфельный анализ).

2.   Стратегический контроль.

Вариант 11.

1.   Выбор стратегии, исходя из позиции, занимаемой организацией  на рынке.

2.   Ситуационный анализ, его содержание.

Вариант 12.

1.   Оценка рыночной позиции конкурентов. Построение карты стратегических групп.

2.   Виды функциональных стратегий.

Вариант 13.

1.   Стратегия лидерства в издержках. Условия реализации и риски. Преимущество относительно пяти сил конкуренции.

2.   Модель "Продукт-рынок" (матрица И. Ансоффа).

Вариант 14.

1. Стратегический ценовой анализ (анализ ценовой цепочки).

2. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли.

Контрольное задание №2

Задание охватывает следующие темы рабочей программы дисциплины: «Стратегическое целеполагание» (тема 5), «Диагностика и анализ внешней среды организации» (тема 6), «Диагностика и анализ внутренней среды организации» (тема 7) [6.1: 2, 3, 4,5; 6.2: 3, 7, 14]. 

Данное контрольное задание является исследовательским и предполагает проведение некоторых этапов стратегического анализа, который предшествует обычно формированию стратегии организации.

 Формулировка задания единая для всех студентов, без вариантов. Так как каждый студент будет проводить анализ конкретной организации, а каждая из них уникальна, то содержание задания будет различно.

В качестве организации для исследования может быть выбрана:

- организация, в которой студент работает;

- организация, с деятельностью которой он хорошо знаком;

- организация, информацию, о деятельности которой можно взять из газет или журналов.

Стратегический анализ должен включать следующие этапы (разделы):

1. Общая характеристика организации.

Необходимо привести данные об особенностях деятельности организации, характеристику рынка, конкуренции и т.п. Желательно использовать цифровые данные, диаграммы, таблицы.

2. Миссия организации.

Миссия в обобщенном виде отражает главное предназначение организации; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальное отличие от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления. Неотъемлемым элементом миссии является лозунг.

3. Анализ макросреды организации.

Для изучения влияния макросреды организации можно использовать PEST- анализ (Political, Economical, Socio-cultural, Thechnological), который даёт возможность идентифицировать основные политические, экономические, социально-культурные и технологические силы, влияющие на деятельность компании. Необходимо дать количественную оценку внешних возможностей и опасностей  для организации, используя экспертный метод оценок и составляя профиль внешней среды организации. Важность факторов для организации оценивается в баллах: от 0 (нейтральные) до 5 (очень важные). Воздействие факторов оценивается по шкале: +50 (сильное положительное воздействие, сильная возможность), 0 (отсутствие воздействия, нейтральность), -50 (сильное отрицательное воздействие, сильная опасность). Форма оценки, приведена в таблице 2.

Таблица 2.

Профиль внешней среды организации

4. Изучение делового окружения организации.

Деловое окружение (конкурентную среду) образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует, находится под их влиянием или сама может оказывать влияние на них (например, поставщики, потребители, посредники,  конкуренты, местные власти и пр.). Для анализа конкурентной среды целесообразно использовать модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера. Она помогает понять, какие силы действуют в  конкурентной среде организации, и каким образом. В этом же разделе необходимо оценить уровень конкурентоспособности продукции (услуг) организации.

5. SWOT -  анализ.

Сводную оценку внешней и внутренней сред организации необходимо провести одним из наиболее признанных методов стратегического анализа - методом «SWOT- анализа» (SWOT- по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») с уточнением следующих факторов:

· сила – то, в чем организация преуспела и что дает ей дополнительные возможности в сравнении с конкурентами;

· слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее ее в неблагоприятное положение;

· возможности – положительные тенденции и явления во внешней  среде, использование которых приводит к увеличению прибыли;

· угрозы – отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Необходимо построить матрицы «Возможностей « и «Угроз», а также провести количественную оценку возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон организации с использованием экспертных методов [2]. Итогом  SWOT-анализа должен стать выход на состав проблем организации.

6. Формирование общих целей организации.

Общие цели развития организации (их обычно бывает от четырех до шести) устанавливаются на период 2 –5 лет и определяются с учетом результатов проведенного  SWOT – анализа. Они задают желаемые параметры деятельности, на которые организация должна выйти в будущем (темпы роста производства, продаж, прибыли, уровень конкурентоспособности и пр.). Установление целей организации завершает стратегический анализ.

Контрольное задание  №3

Данное контрольное задание связано с темой 11 рабочей программы дисциплины: «Портфельный анализ» и включает решение задачи. В методических указаниях приводятся четырнадцать вариантов задачи.

Задание.

· Сформировать портфельную (продуктовую) стратегию предприятия, используя матрицу БКГ (Бостонской консультационной группы).

· Сопоставить и оценить рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования – СЗХ, используя матрицу БКГ.

· Сделать выбор перспективных СЗХ и дать стратегические рекомендации предприятию.

Исходные данные.

На предприятии выделены 6 потенциальных стратегических зон хозяйствования - СЗХ Экономическая характеристика каждой СЗХ по вариантам представлена в таблицах.

Вариант 0.

Экономическая характеристика СЗХ

Варианты 1, 2, 3.

В вариантах меняются значения  показателей относительной доли рынка, значения остальных показателей остаются те же, что и в варианте 0.

Варианты 4, 5, 6.

В вариантах меняются значение показателя рост рынка, значения остальных показателей остаются те же, что и в варианте 0.

Вариант 7.

Экономическая характеристика СЗХ

Варианты 8, 9, 10,11.

В вариантах меняются значение показателя рост рынка, значения остальных показателей остаются те же, что и в варианте 7.

Варианты 12, 13, 14.

В вариантах меняются значения показателя относительной доли рынка, значения остальных показателей остаются те же, что и в варианте 7.

Порядок решения

1. Построить матрицу БКГ и оценить позиции рассматриваемых СЗХ. В качестве критериев оценки СЗХ принимаются темпы роста  рынка и относительная доля рынка.

В качестве масштаба оценки (средние значения в матрице) могут применяться: средний рост рынка в отрасли в размере 10% и относительная доля рынка в отрасли на уровне 1,0. т.е. объемы продаж предприятия и сильнейшего конкурента равны. На матрице планируемые объемы реализации  по каждой СЗХ показываются в виде кругов, диаметр которых пропорционален объему реализации по данному СЗХ. Сектором в этих кругах показывается  доля покрытия затрат.

2. Определить покрытие затрат - величину, получаемую после вычета  переменных затрат из выручки от реализации (или удельных переменных затрат из цены). Величина покрытия затрат предназначена для покрытия постоянных затрат за определенный период (например, за год).  Эту величину необходимо максимизировать так, чтобы она была больше или равна сумме постоянных затрат и запланированной прибыли для предприятия.

Доля покрытия затрат - это относительная доля величины покрытия затрат  в объеме выручки от реализации. Этот показатель характеризует внутрипроизводственное соотношение между ценой и производительностью. Доля покрытия затрат показывает прибыльность каждого продукта. Оптимизация этого показателя возможна путем изменения ассортимента продукции, а также улучшения организационно-технологических условий производства.

3. На основе анализа матрицы БКГ сформировать портфельную (продуктовую) стратегию предприятия. Продуктовая стратегия предприятия формируется по отдельным зонам хозяйствования (СЗХ) и может содержать следующие стратегические решения:

· изменение объемов реализации (цены или количества);

· снижение уровня постоянных затрат;

· снижение уровня переменных затрат и т.п.

· исключение из продуктового "портфеля" предприятия;

· изменение относительной доли на рынке;

· увеличение инвестирования;

· введение жесткого контроля инвестиций и перераспределение денежных средств  между отдельными видами бизнеса и т.п.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться  следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

· "звезды" оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

· для "дойных коров" необходимы жестокий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;

· "дикие кошки" подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды";

· комбинация продуктов "кошки"," звезды" и "коровы" приводит к наилучшим результатам функционирования - умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

· комбинация "кошки" и "звезды" ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

· комбинация "коровы" и "собаки" ведет к падению продаж и рентабельности.