Структура контрольной работы:

1) титульный лист,

2) оглавление,

3) введение,

4) основная часть,

5) заключение,

6) список литературы,

7) приложения (если имеются).

Рекомендуемый объем работы – 15-25 страниц печатного текста.

Задание на контрольную работу

По каждому варианту приведен алгоритм выполнения с необходимыми теоретическими пояснениями. Приветствуется использование материалов периодической печати (журналы «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент в России и за рубежом») и статистических сборников.

Вариант 1

Понятие и анализ макросреды. СТЭП/ПЭСТ-анализ.

1. Дать характеристику профиля фирмы, четко определить отрасль, в которой работает фирма.

2. Дать характеристику и обосновать выбор одного из методов анализа макросреды (СТЭП или ПЭСТ).

3. Выделить значимые факторы социальной среды и оценить характер их влияния.

4. Выделить значимые факторы экономической среды и оценить характер их влияния.

5. Выделить значимые факторы технологической среды и оценить характер их влияния.

6. Выделить значимые факторы политико-правовой среды и оценить характер их влияния.

7. Сделать вывод о значимости составляющих макросреды и необходимости их дальнейшего анализа

Таблица 1. Пример результатов PEST – анализа

Вариант 2

Формулирование миссии, целей.

1. Дать характеристику профиля фирмы, четко определить отрасль, в которой работает фирма. Чем шире определена сфера деятельности фирмы, тем проще сформулировать миссию.

2. Проанализировать компоненты миссии по следующей схеме:

2.1. Потребители: Кто потребители нашей продукции?

2.2. Продукты/услуги: Что есть основные продукты или услуги фирмы?

2.3. Рынки: Где (на каких рынках) фирма конкурирует?

2.4. Технология: Какова технология фирмы?

2.5. Философия: Каковы основные верования, ценности, устремления и приоритеты фирмы?

2.6. Самоопределение: В чем состоит конкурентное отличие и преимущество?

2.7. Общественный имидж: Занимается ли фирма социальными, экологическими проблемами?

2.8. Персонал: Рассматривается ли персонал как наиболее ценный актив фирмы?

3. Предложить три варианта формулировки миссии: миссия-философия (развернутая формулировка до страницы текста); миссия-предназначение (1-2 предложения); миссия-лозунг (короткое предложение). Помните, что миссию надо формулировать с учетом названия фирмы, его информативности.

4. Постройте дерево целей, учитывающее содержание миссии.

Вариант 3

Выявление движущих сил развития в отрасли

Движущие силы в отрасли – это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Среди них могут быть:

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли влияют:

- На соотношение спроса и предложения;

- На легкость проникновения на рынок и уход с него;

- На то, как сложно фирме добиться роста объема продаж.

2. Изменение в составе потребителей и в способах использования товара могут:

- Повлечь изменения в наборе услуг, предоставляемых потребителям (кредит, техническая помощь, ремонт);

- Вызвать изменения в сбытовой сети (дилеры, розничные продавцы);

- Подтолкнуть производителей к расширению/сужению номенклатуры производимой продукции;

- Изменить сам подход к реализации и рекламе.

3. Внедрение новых продуктов может:

- Расширить круг потребителей;

- Вновь дать импульс развитию отрасли;

- Увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний – продавцов.

4.Технологические изменения. Преимущество в технологии:

- Может коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом.

Развитие технологии также влияет на:

- Размер необходимых капиталовложений;

- Размеры завода, обеспечивающие минимальный уровень рентабельности;

- Получение выгод от вертикальной интеграции;

- На эффект кривой «обучение – опыт».

5. Изменения в системе маркетинга могут:

- Подхлестнуть интерес к своим товарам;

- Расширить спрос на продукцию всей отрасли;

- Увеличить дифференциацию продукции;

- Снизить себестоимость единицы продукции.

6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

- Практически всегда изменяет условия конкуренции, привносит новые элементы в конкурентную борьбу;

- Может вызвать перестановку среди конкурирующих компаний и повлечь изменения в самом характере конкуренции.

7. Распространение ноу-хау.

- Уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау;

- Компании из разных стран получают больший доступ к ноу-хау, растет их способность к расширению производства и лидерству в конкурентной борьбе;

- Перелив технологий приводит к глобализации многих отраслей (например, телекоммуникационной, автомобильной, шинной, по производству бытовой электроники, компьютеров).

8. Возрастающая глобализация отрасли.

Причины глобализации:

1. Одна или несколько национальных фирм могут действовать в соответствии с долговременной агрессивной стратегией завоевания лидирующего положения на мировом рынке.

2. На продукцию отрасли внезапно может возникнуть спрос в других странах.

3. Могут быть сняты торговые барьеры.

4. Перелив технологий может дать возможность большему числу компаний из большего числа стран осуществить полномасштабное проникновение на новый рынок.

5. Существенная разница в стоимости труда в разных странах может явиться причиной строительства промышленных предприятий, специализирующихся на производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой и средней зарплатой.

6. Экономия на масштабах производства также может значительно возрастать при распространении деятельности фирмы с национального рынка на мировой.

Глобализация меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли, создавая благоприятную ситуацию для одних фирм и неблагоприятную для других.

Глобализация чаще всего представляет собой движущую силу в таких отраслях,

- Которые связаны с природными ресурсами (производство нефти, меди и хлопка, например, разбросано по всему миру);

- В которых низкая цена продукции – основное требование (становится необходимым размещать производство в странах, где издержки ниже);

- Где одна или несколько растущих компаний в поисках новых рынков стараются захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов.

9. Изменение структуры затрат и производительности.

- В отраслях, где важное значение играет экономия на масштабах производства или эффект кривой «опыта» достаточно силен. Идет «гонка роста».

- Резкое увеличение стоимости основных факторов производства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов.

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

- Возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция.

- Если происходит отход от стандартной продукции, задача фирмы – сделать свой товар более отличающимися от товаров конкурирующих фирм.

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

- Заставляют предприятия пищевой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИОКР и внедрять более здоровые продукты;

- Влечет за собой изменения в автомобильной промышленности, производстве игрушек и силового электрооборудования;

- Порождает целые новые отрасли (производящие тренажеры, одежду и обувь для бега трусцой и одобренные министерством здравоохранения средства для похудения);

- Влияет на отрасли, производство в которых связано с неперерабатываемыми отходами.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Вариант 4

Анализ отрасли с определением ключевых факторов успеха в отрасли.

1. Дать характеристику профиля фирмы, четко определить отрасль, в которой работает фирма.

2. Анализ экономических характеристик отрасли по следующей схеме:

- размеры рынка,

- масштабы конкуренции (местный, региональный, национальный, мировой масштаб),

- темпы роста рынка, стадия жизненного цикла спроса на товар,

- число конкурентов и их относительные размеры,

- количество покупателей и их возможности,

- характер интеграции,

- направления и темпы технологических изменений, легкость вхождения в отрасль и выхода из нее,

- стандартизированность/дифференцированность продукции,

- возможность экономии на масштабах производства, транспортировке, маркетинге, рекламе,

- степень загрузки мощностей и ее значимость для достижения низкого уровня издержек,

- уровень капиталоемкости,

- уровень рентабельности в отрасли.

Данная аналитическая процедура преследует цель оценки положения дел и привлекательности отрасли в настоящий момент.

1. Определите ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, связанные с технологией. Фирма, обладающая такими характеристиками технологии (конкретно), будет обладать преимуществами перед конкурентами, либо, фирма не обладающая такими характеристиками, не может быть успешной. Низко технологичные отрасли могут не иметь КФУ в области технологии.

2. Определите ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, относящиеся к производству

3. Определите ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, связанные с реализацией продукции

4. Определите ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, относящиеся к маркетингу и рекламе

5. Определите ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, относящиеся к профессиональным навыкам персонала

6. Определите ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, связанные с организационными возможностями

7. Определите прочие ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, например, благоприятный имидж, выгодное расположение, доступ на финансовые рынки, наличие патентов и т.п.

8. Обобщите результаты анализа, сформулировав перечень факторов, необходимых для успеха в отрасли.

9. Изучение движущих сил развития в отрасли по следующей схеме:

- изменения в долгосрочных тенденциях развития отрасли,

- изменения в составе потребителей и способах использования товара,

- внедрение новых продуктов,

- технологические изменения, возможности получения технологических преимуществ,

- изменения в системе маркетинга,

- выход на рынок или уход с него крупных фирм,

- распространение ноу-хау,

- глобализация отрасли,

- изменение структуры затрат и производительности,

- изменение потребительских предпочтений в отношении степени дифференцированности продукции,

- изменение общественных ценностей, образа жизни

Данная процедура направлена на выявление возможных причин изменения условий конкуренции в отрасли, это – анализ в динамике.

10. Подвести итоги, выделив наиболее значимые характеристики отрасли, определяющие перспективы ее развития.

Вариант 5

Оценка состояния организационного потенциала фирмы.

1. Дать общую характеристику положения дел на предприятии

2. Привести результаты анализа основных технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2-3 года

3. Дать оценку состояния потенциала маркетингового управления в организации по следующим параметрам:

- объем и концентрация продаж, базовые потребители продукции;

- жизненный цикл основных товаров;

- каналы сбыта;

- организация продаж, знание нужд потребителей;

- имидж товаров или услуг, их качество;

- стимулирование продаж и реклама,

- ценовая стратегия и гибкость ценообразования,

- обратная связь с рынком, разработка новых товаров;

- послепродажная поддержка товаров;

-  соблюдение авторских прав.

4. Дать оценку состояния производственного потенциала в организации по следующим параметрам:

- стоимость, доступность сырья и отношения с поставщиками;

- основные фонды;

- эффект масштаба;

- смежники;

- уровень вертикальной интеграции;

- технологический потенциал;

- исследования и инжиниринг, новые технологии, инновации

5. Дать оценку состояния потенциала финансового управления в организации по следующим параметрам:

- ресурсы корпоративного уровня;

- доступ к финансовым ресурсам,

- прибыльность,

- налоговое планирование,

- финансовая устойчивость,

- эффективность учета и финансового планирования;

- инвестиционная политика;

6. Дать оценку состояния кадрового потенциала в организации по следующим параметрам:

- опыт и навыки управленческого персонала,

- эффективность использования трудовых ресурсов, кадровая политика,

- стабильность персонала,

- опыт и навыки производственного персонала,

7. Дать оценку состояния потенциала общего управления и организационной культуры по следующим параметрам:

- имидж фирмы,

- философия компании, нормы и ценности,

- навыки, способности, интересы высших менеджеров,

- стиль лидерства,

- структура власти,

- коммуникационная структура,

- организационная структура,

- система контроля и реализации решений

8. Сделать выводы по слабым и сильным сторонам организационного потенциала.

Вариант 6

Выделение и анализ СЗХ

1. Проведение стратегической сегментации. Определяются сегменты внешнего окружения, на которые фирма имеет или желает получить выход.

2. Выделение стратегических зон хозяйствования. Осуществляется в следующей последовательности:

- потребность

- технология

- тип клиента

- географический район

Полученный набор СЗХ не является окончательным, необходимо оценить перспективы каждой их них.

3. Оценка привлекательности СЗХ. Позволяет оценить перспективы СЗХ и сформировать стратегический портфель. Используются следующие критерии оценки:

- перспективы роста,

- перспективы рентабельности,

- ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность,

- ключевые факторы успешной конкуренции в будущем.

Если две или более СЗХ имеют идентичный уровень по всем критериям, то их следует объединить.

4. Оценка степени их взаимосвязи (синергизма). Осуществляется по следующему алгоритму с использованием матрицы оценки синергизма:

- описать характера и уровня поддержки одной СЗХ другой,

- оценить степень важности каждой СЗХ для всех других (сумма по вертикали),

- оценить степень зависимости каждой СЗХ от всех других (сумма по горизонтали),

- определить общие линии связи и их суть.

Передаваться из СЗХ в СЗХ могут продукция, представление о фирме (миссия), реклама, продвижение на рынок, общее управление, НИОКР, ресурсы, маркетинг и т.д.

Общий вид матрицы оценки синергизма представлен ниже.

№ - общее количество СЗХ в портфеле

Вариант 7

Стратегический анализ действующих конкурентов.

1. Оценить и сравнить конкурентную позицию (долю рынка, объем прибыли) своей фирмы с показателями конкурентов

2. Определить необходимость изменения действующей конкурентной стратегии

Сильное соперничество возникает тогда, когда один или более конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения положения.

3. «Проиграть» ответные действия конкурентов

Интенсивность конкуренции определяют следующие факторы:

- большое число конкурентов или примерное равенство их сил

- медленный рост отрасли

- количественный скачок в мощностях

- высокие выходные барьеры

4. Оценить вероятность изменения стратегии конкурентами, а также возможность совместных стратегических усилий

Склонность к принятию новых стратегий обычно сильнее у больших и маленьких фирм, с большими амбициями роста, имеющими потенциал мощности

5. Выбрать приемлемый акцент в конкуренции (цена, продукт, ассортимент, более дешевый способ производства, стиль, гарантии, экономия покупательских затрат).

6. Оценить правильность нынешней конкурентной политики предприятия с позиции теории конкуренции.

Вариант 8

Стратегический анализ поставщиков

1. Выделить зоны стратегических ресурсов, то есть ресурсов, которые являются, или могут оказаться дефицитными по причинам физической нехватки, политики поставщиков, правительства

2. Определить поставщиков, которые могут влиять на фирму.

Условия конкурентной силы поставщиков:

- поставщиков мало и они являются более сплоченной группой по сравнению с отраслью, которой продают,

- продукция поставщиков уникальна, или дифференцирована настолько, что покупателю трудно или дорого сменить поставщика,

- потребитель не является поставщиками как важный заказчик, поставляемые ресурсы не имеют товаров-субститутов в других отраслях,

- группа поставщиков не испытывает конкурентного давления,

- группа поставщиков способна к вертикальной интеграции в отрасль потребителя, а потребитель такой возможности не имеет.

3. Предложить превентивные меры по отношению к сильным поставщикам (обратная интеграция, долгосрочный контракт, выгодный заказ дифференцированной продукции с совместным финансированием).

4. Если это невозможно, то постоянный стратегический контроль. Предложите конкретные меры.

Вариант 9

СВОТ-анализ

1. Выявление внешних угроз и возможностей организации (их варианты приведены ниже).

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка

- расширение производственной линии

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах

- добавление сопутствующих продуктов

- вертикальная интеграция

- возможность перейти в группу с лучшей конкурентной позицией

- самодовольство среди конкурирующих фирм

- ускорение роста рынка

Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов

- рост продаж замещающего продукта

- замедление роста рынка

- неблагоприятная политика правительства

- возрастающее конкурентное давление

- затухание делового цикла

- возрастание силы торга у покупателей и продавцов

- изменение потребностей и вкуса покупателей

- неблагоприятные демографические изменения

2. Ранжирование угроз и возможностей по силе их воздействия на организацию и вероятности появления с помощью матриц возможностей и угроз.

3. Выявление внутренних сильных а слабых сторон организации (их варианты приведены ниже).

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность

- адекватные финансовые ресурсы

- высокая квалификация

- хорошая репутация у покупателей

- известный лидер рынка

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности

- возможность получения экономии от роста объема производства

- защищенность от сильного конкурентного давления

- подходящая технология

- преимущества в области издержек

- преимущества в области конкуренции

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации

- проверенный временем менеджмент

Слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений

- ухудшающаяся конкурентная позиция

- устаревшее оборудование

- более низкая прибыльность потому что …….

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами

- отсутствие некоторых типов ключевой компетенции и квалификации

- плохое отслеживание процесса выполнения стратегии

- внутренние производственные проблемы

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению

- отставание в области НИОКР

- очень узкая производственная линия

- слабое знание рынка

- конкурентные недостатки

- ниже среднего маркетинговые способности

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

4. Заполнение матрицы СВОТ-анализа.

5. Формулирование стратегий на его основе СВОТ-анализа.

Вариант 10

Анализ фазы жизненного цикла фирмы и выбор стратегии

1. Изучить модель жизненного цикла фирмы

2. Дать краткую характеристику истории развития и стратегического поведения фирмы в настоящий момент.

3. Оценить фазу жизненного цикла данной фирмы по следующим параметрам

- профиль и масштаб производства,

- размер компании,

- устойчивость компании, расходы на НИОКР,

- универсальность/специализированность основных фондов и кадров,

- факторы силы в конкурентной борьбе

Следует учесть, что разные параметры оценки могут соответствовать разным фазам жизненного цикла. Например, предприятие малого бизнеса может оказаться коммутантом, эксплерентом, патиентом. Ваша задача – правильно определить фазу, используя данные п.1-3 данного алгоритма.

4. Дайте краткую характеристику конкурентов. Есть ли на рынке организации, которые находятся на иной фазе жизненного цикла и используют иную конкурентную стратегию?

5. Обоснование конкурентной стратегии данной фирмы с учетом ее конкурентных возможностей, фазы жизненного цикла развития ее и конкурентов.

6. Обоснование выбора общей стратегии. Можно использовать рекомендации, представленные ниже.

Условия выбора альтернативных стратегий

Вперед идущая интеграция.

1. Когда дистрибьюторы, с которыми работает фирма в настоящий момент:

- Обходятся очень дорого, не надежны.

- Не способны удовлетворить требования, предъявляемые фирмой к дистрибьюторам.

2. Когда хорошие дистрибьюторы обеспечивают конкурентное преимущество в отрасли.

3. Когда организация конкурирует в растущей отрасли, и ожидается продолжение заметного роста.

4. Когда у организации есть и капитал и квалифицированные менеджеры, способные управлять сбытом своей продукции.

5. Когда сильным конкурентным преимуществом в отрасли является стабильность производства, через вперед идущую интеграцию организация делает спрос на свою продукцию более предсказуемый.

6. Когда дистрибьюторы, через которых сбывается продукция в настоящий момент, ситуация предполагает, что фирма сама может прибыльно сбывать продукцию, сделав розничную цену более привлекательной для потребителя.

Назад идущая интеграция.

1. Когда поставщики, существующие у фирмы в настоящий момент:

- Обходятся очень дорого, не надежны.

- Не способны удовлетворить требования, предъявляемые фирмой к поставщикам.

2. Когда поставщиков в отрасли мало, а конкурентов много.

3. Когда организация конкурирует в быстро растущей отрасли.

4. Когда у организации есть и капитал и квалифицированные менеджеры, способные управлять новым бизнесом – поставками материалов, комплектующих и др.

5. Когда сильным конкурентным преимуществом в отрасли является стабильность производства; фирма может стабилизировать цены на сырье и комплектующие, путем интеграции с поставщиками.

6. Когда поставщики, обеспечивающие фирму в настоящий момент, получают высокую прибыль; это означает, что поставки сырья и комплектующих могут быть прибыльным делом.

8. Когда организации необходимы быстрые, надежные поставки.

Горизонтальная интеграция.

1. Когда организация может занять монопольное положение в отрасли или регионе.

2. Когда организация конкурирует в быстро растущей отрасли.

3. Когда экономия на масштабах производства обеспечивает существенное конкурентное преимущество.

4. Когда у организации есть ресурсы, необходимые для управления большой компанией.

5. Когда конкуренты, с которыми интегрируется компания, слабее из-за недостатка опыта или не располагают ресурсом, имеющимся у фирмы. Горизонтальная интеграция не имеет смысла, если дела идут плохо, поскольку объем продаж снижается во всей отрасли.

Проникновение на рынок.

1. Когда рынок не насыщен вашим продуктом.

2. Когда уровень потребления вашего продукта каждым потребителем может быть увеличен.

3. Когда доля рынка основных конкурентов уменьшается, хотя в целом рынок остается растущим.

4. Когда экономия на масштабах производства обеспечивает основное конкурентное преимущество.

Развитие рынка.

1. Когда каналы сбыта надежны, недороги и качественны.

2. Когда компания очень успешна в том, что она делает в настоящий момент.

3. Когда есть незаполненные рынки или сегменты рынка.

4. Когда у организации есть необходимые ресурсы для расширения операций.

5. Когда у организации есть незагруженные мощности.

Развитие продукта.

1. Когда у организации есть успешный продукт, находящийся на стадии зрелости жизненного цикла; чтобы привлечь покупателей, довольных существующим продуктом фирмы, попробовать новый улучшенный продукт. Основа этой стратегии – положительный опыт покупателей во взаимодействии с фирмой.

2. Когда организация конкурирует в отрасли, где технология развивается быстро.

3. Когда конкуренты предлагают продукт лучшего качества по сравнимым ценам.

4. Когда организация конкурирует в быстро растущей отрасли.

5. Когда организация особенно сильна в исследованиях и разработках.

Концентрическая диверсификация

1. Когда организация конкурирует в не растущей или медленно растущей отрасли.

2. Когда добавление нового, но связанного продукта увеличивает продажи уже существующего продукта.

3. Когда новый, но связанный с существующим, продукт может быть предложен по высокой цене.

4. Когда новый, но связанный с существующим, продукт сглаживает сезонные пики продаж существующего продукта.

5. Когда существующий продукт находится уже на стадии спада жизненного цикла.

6. Когда у организации сильная управленческая команда.

Конгломератная диверсификация.

1. Когда в основной отрасли деятельности фирмы падает объем продаж и прибыли.

2. Когда у организации есть капитал и сильные менеджеры, что необходимо для работы в новой отрасли.

3. Когда у организации есть возможность купить привлекательный, с точки зрения инвестиций, бизнес.

4. Когда существует финансовая синергия между компанией, которая приобретает, и компанией, которую приобретают. Ключевое различие между концентрической и конгломератной диверсификацией в том, что концентрическая диверсификация основана на общности рынков, или продуктов, или технологии, в то время как, конгломератная диверсификация основана на финансах.

5. Когда рынок уже насыщен выпускаемым продуктом.

6. Когда антимонопольное законодательство не позволяет концентрироваться в отдельной отрасли.

Совместное предприятие.

1. Когда компания организует совместное предприятие с зарубежной фирмой, что позволяет иметь «своих» менеджеров, умеющих работать за рубежом.

2. Когда уникальная компетенция двух или более фирм дополняет друг друга особенно хорошо.

3. Когда необходимо освоить новую технологию очень быстро.

Сокращение.

1. Когда у организации слабая конкурентная позиция в данной отрасли.

2. Когда организация неудачно разработала и выбрала стратегию.

3. Когда компания растет так быстро, что необходима внутренняя реорганизация.