Выбор темы курсовой работы. Тема курсовой работы должна содержать сущность проектного предложения, предмет и объект исследования, объект проектирования. В основу тем курсового проектирования положены разновидности стратегий предприятия или специальные области отдельных направлений проектирования стадий/элементов разработки стратегии.

Перечень базовых тем курсовых работ:

1. Разработка стратегии развития предприятия … (название предприятия).

2. Разработка функциональной стратегии предприятия … (название предприятия).

3. Формирование конкурентной стратегии предприятия … (название предприятия).

4. Формирование производственной стратегии … (название предприятия).

5. Разработка инструментов/методов/методики формирования видения/миссии/стратегических целей/вешнего/внутреннего анализа/стратегических изменений/контроля за реализацией стратегии предприятия … (название предприятия).

При курсовом проектировании объект исследования выбирается по месту прохождения производственно-профессиональной практики или по договоренности с руководителями и специалистами, заинтересованными в результатах проектирования предприятия, организации.

Структура курсовой работы. Курсовая работа включает в себя пояснительную записку и графические материалы. Обязательными составляющими пояснительной записки являются:

– титульный лист;

– аннотация на русском и иностранном (английском) языках;

– тезисы доклада по курсовой работе (объем 2 с.);

– оглавление;

– введение;

– теоретическая часть (глава 1)

– аналитическая часть (глава 2);

– проектная часть (глава 3);

– заключение;

– библиографический список;

– приложения.

Титульный лист оформляется в соответствии с установленными требованиями. Он должен быть подписан автором и руководителем курсовой работы, разрешающим допуск курсовой работы к защите (прил. 2).

Аннотация – краткая характеристика документа с точки зрения его назначения, содержания, вида, формы и других особенностей.

Аннотация включает характеристику основной темы, проблемы объекта, цели работы и ее результаты. Текст аннотации должен быть лаконичен и четок, свободен от второстепенной информации.

Краткое раскрытие темы целесообразно осуществлять указанием предмета и объекта проектирования. Раскрытие темы необходимо органично увязывать со сведениями о новизне. В аннотации следует приводить сведения об авторе. Отмечается также наличие иллюстраций (если они уникальны или являются отличительной особенностью работы) и приложений (традиционных, аудиовизуальных, электронных).

Рекомендуемый средний объем аннотации до 1000 печатных знаков (1/2 страницы формата А4), она обязательно приводится на русском и иностранном (английском) языках (прил. 3).

Тезисы доклада по курсовой работе включают краткое содержание доклада при защите курсовой работы, в котором логично и последовательно излагаются ключевые моменты (актуальность темы, объект и предмет проектирования, цель и задачи работы, основные результаты теоретической, аналитической и проектной работы, выводы и рекомендации). Особое внимание необходимо уделить доказательности представляемых аргументов и научному стилю изложения. Рекомендуемый объем тезисов доклада составляет 2 страницы формата А4.

Оглавление включает развернутый перечень глав, параграфов и пунктов текста курсовой работы с указанием номеров страниц по тексту (прил. 4).

Во введении обосновывается актуальность темы курсовой работы; указывается, в работах каких отечественных и зарубежных авторов нашла отражение данная тема, или ее аспекты. Далее формулируются цели и задачи курсовой работы, ее объект, предметная область, указывается теоретическая, методическая и информационная основа курсовой работы, определяется структура работы и тезисное их содержание.

Теоретические основы и методология разработки стратегии на предприятии

Теоретическая часть (глава 1) посвящается предмету и объекту исследования и, как правило, носит теоретико-методологический характер [1; 3; 5; 8; 9].

Целесообразно начать с рассмотрения сущности стратегического менеджмента, особенностей стратегического менеджмента и необходимости стратегического управления предприятием.

Необходимо провести обзор основных видов стратегического управления, указать их характеристики (преимущества, недостатки, область использования) дать свою оценку о возможности применения того или иного вида стратегического управления для выбранного объекта проектирования.

Далее необходимо привести рассмотрение основных стратегий предприятия, указать их характеристики и классификацию (преимущества, недостатки, область использования), выделить место специальной области проектирования или выбранной стратегии в общей системе стратегического управления предприятием. В рамках рассмотрения стратегий исследуются различные подходы к определению понятия «стратегия» и понятия «выбранной специальной области проектирования или выбранной стратегии».

В соответствии с выбранной темой курсовой работы рассмотреть сущность и значимость выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии. Выделить специфику выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии, указать основные направления и мероприятия их реализации.

Затем следует провести обзор соответствующих отечественных и зарубежных инструментов и методов формирования выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии, дать свою оценку о возможности применения того или иного инструмента или метода для выбранного объекта проектирования.

Разработка методической части курсовой работы предполагает также подготовку форм сбора первичной информации, методики ее обработки и анализа.

В завершении первой главы делаются общие выводы по теоретической части. Указываются вид выбранного стратегического управления, выбранная специальная область проектирования или выбранный вид стратегии, выбранные инструменты и методы, применяемые для выбранного объекта проектирования.

Первая глава должна содержать 3–4 параграфа. По объему, как правило, не должна превышать 30 % всей работы (20–30 с.).

Стратегический анализ деятельности предприятия

Аналитическая часть (глава 2) содержит характеристику деятельности предприятия, ведение, миссию, цели предприятия, анализ макро- и микро-среды предприятия, анализ выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии с учетом специфики темы курсового проекта, комплексный анализ и завершается выводами.

Стратегическая характеристика деятельности предприятия. Дается стратегическая характеристика объекта проектирования (предприятия, группы компаний), его направления деятельности, основные продукты услуги. Представляются сведения о структуре, этапах и масштабах деятельности предприятия, его основных экономических результатах и управленческих параметрах. Указываются характеристики основных поставщиков, действующих конкурентов, потенциальных конкурентов, товаров заменителей и клиентов предприятия (табл. 2).

Таблица 2

Форма 1 – Характеристика окружения предприятия

Видение, миссия и стратегические цели предприятия. Формируется видение и миссия предприятия (табл. 3).

Таблица 3

Форма 2 – Разработка видения и миссии предприятия (с примером)

Если у предприятия уже имеются видение и миссия, то студенту необходимо дать оценку их актуальности и правильности формулирования. В результате чего существующие видение и миссия либо дополняются актуальными изменениями, либо предлагаются студентом в новой редакции (табл. 4).

Таблица 4

Форма 3 – Изменение существующих видения и миссии предприятия

Далее необходимо сформулировать стратегические цели предприятия. Если у предприятия уже имеются стратегические цели, то студенту необходимо дать оценку их актуальности и правильности формулирования. В результате чего существующие стратегические цели либо дополняются актуальными изменениями, либо предлагаются студентом в новой редакции (табл. 5).

Таблица 5

Форма 4 – Изменение стратегических целей предприятия

После этого стратегические цели необходимо декомпозировать на функциональные цели предприятия (табл. 6).

Таблица 6

Форма 5 – Изменение стратегических целей предприятия

Стратегический анализ внешней среды предприятия (прил. 4). Целью анализа являются: определение и оценка факторов, представляющих угрозу или открывающих возможности предприятия; изучение изменений, влияющих на деятельность предприятия и определение тенденций развития.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия).

Выполнение анализа внешней среды предусматривает единый подход (рис. 1) для определения и оценки факторов, как макроокружения, так и микроокружения. Вместе с тем, конкретная ситуация и сила воздействия факторов внешней среды обусловливают приоритет и тщательность исследований тех аспектов и факторов, которые для предприятия представляются наибольшими угрозами или возможностями.

Анализ состояния и динамики макроокружения. При оценке нестабильности среды организации необходимо придерживаться определенной последовательности. Сначала осуществляется формирование группы экспертов (3 эксперта) и выбор четырех сфер макроокружения (например, политика, экономика, общество, технология и т.п.), оказывающих наибольшее влияние на организацию.

Анализ внутренней среды (потенциала) предприятия. Потенциал предприятия оценивается как располагаемыми предприятием ресурсами (сырье, оборудование, кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

1) маркетинг;

2) производство;

3) кадры;

4) финансы;

5) общее управление и организация предприятия.

Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. Данный анализ предполагает выполнение следующих этапов:

1. Оценка применяемой стратегии. Предполагает обзор прошлой стратегической деятельности предприятия и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

· увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого организацией;

· растет или нет объем прибыли, получаемой организацией, и насколько она велика в сравнении с конкурентами;

· каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций;

· какой рост объема продаж организации, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.

Наиболее эффективной стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

2. Проведение SWOT-анализа. SWOT-анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия (рис. 4).

3. Стратегический стоимостной анализ. Данный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Он показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих предприятий: снабжения, каналы распределения, внутренняя деятельность организации.

4. Оценка силы конкурентной позиции предприятия. Этот этап показывает, как расположено предприятие относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Данный анализ конкурентной силы показывает, где предприятие сильное, а где слабое.

5. Определение стратегических подходов и проблем предприятия. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации предприятия.

Студент, выполняющий курсовую работу, должен помнить, что и теоретическое обоснование исследуемой проблемы (глава 1) и анализ состояния исследуемой проблемы (глава 2) должны служить основанием для разработки предложений, рекомендаций, мероприятий.

В завершении второй главы делаются общие выводы по аналитической части. Указываются основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, основные направления совершенствования или формирования стратегических альтернатив для выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии, используемые для выбранного объекта проектирования.

Вторая глава должна содержать 4–6 параграфа. По объему, как правило, не должна превышать 40 % всей работы (30–40 с.).

Разработка специальной стратегии предприятия

Проектная часть (глава 3) представляет собой комплекс решений, разработанных на основе результатов проведенной аналитической работы и определяемых темой курсовой работы.

Разработку проектной части целесообразно начать с построения общей модели (структуры, схемы) стратегии. Последующие параграфы должны детализировать основные принципиальные блоки общей модели; содержать конкретные программные решения.

Формирование стратегических альтернатив предприятия. Это центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии.

Процесс формирования стратегических альтернатив в общем виде осуществляется следующим образом:

1) разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды предприятия;

3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения воплощения видения, выполнения миссии, достижения стратегических целей, существующих ограничений и возможностей их реализации;

4) из всей совокупности стратегических альтернатив формируется некоторое множество (5-6 вариантов), которые в наибольшей степени отвечают указанным выше требованиям и конкурируют между собой по основным показателям эффективности.

Процесс формирования стратегических альтернатив является творческим, поэтому единый и общепризнанный подход отсутствует. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие:

· конкурентный стратегический подход;

· стратегический подход на основе разработки сценариев;

· стратегический подход на основе моделирования;

· стратегический подход на основе мозгового штурма;

· стратегический подход на основе бенчмаркинга;

· стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция предприятия»;

· стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

· портфельный стратегический подход;

· амбициозный стратегический подход.

Применение какого-либо подхода формирования стратегических альтернатив обусловлено конкретными условиями функционирования объекта проектирования и наличием необходимой информации для применения соответствующего подхода, полученных в результате выполнения аналитической части курсовой работы.

Разработка стратегии предприятия. На этом этапе производится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов на предмет наиболее полно соответствия стратегической ситуации и в заключение осуществляется выбор/идентификация стратегии или пакета стратегий из числа типовых или определяется модель необходимой разработки новой (нестандартной, нетиповой) стратегии.

В качестве инструментов выбора/идентификации типовых стратегий в специальной области проектирования могут использоваться: модель ЖЦТ, АВС-анализ, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрица McKincey, матрица Arthur D. Little, поле возможных стратегий Д. Абеля, проект PIMS и т.п.

При проектировании новой (нестандартной, нетиповой) стратегии осуществляется описание сущности стратегии ее специфика, характеристика, указываются основные направления ее реализации и совершенствования.

Выбранные стратегии трансформируются в стратегические мероприятия по их реализации.

Разработка мероприятий по реализации стратегии предприятия. Далее осуществляется разработка проектных мероприятий по реализации отдельных видов стратегий предприятия или направлений проектирования стадий/элементов разработки стратегии.

Проектные мероприятия отдельных видов типовых стратегий могут включать следующее:

· стратегия концентрированного роста предполагает мероприятия по развитию продукта (его совершенствование или создание нового), развитию или захвату рынка;

· стратегия интегрированного роста предполагает мероприятия по развитию предприятия на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

· стратегия диверсифицированного роста предполагает мероприятия по развитию на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация предполагает создание новых производств, совпадающих с профилем организации);

· стратегия сокращения предполагает мероприятия либо по закрытию, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо по «сбору урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо по ликвидации предприятия (крайний случай).

· стратегия минимизации издержек предполагает мероприятия по работе с поставщиками сырья и материалов на предмет снижения затрат, по снижению затрат основного направления деятельности предприятия, по снижению затрат в работе с каналами предоставления услуг или продуктов до потребителя;

· стратегия дифференциации предполагает мероприятия по приданию продукту или услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный продукт как более качественный от предложений конкурентов; или предложению разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или созданию более выгодного имиджа предприятия, рекламной марке продуктов, т.е. бренда;

· стратегии на этапе зрелости отрасли предполагает мероприятия по обеспечению прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; по развитию сбытовой сети (например, диверсификация деятельности); по выявлению новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; по оживлению развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т. д.); по расширению рынка для получения более высокой прибыли; по стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; по совершенствованию деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции);

· стратегия лидер рынка предполагает мероприятия по расширению общего рынка продукта за счет привлечения новых потребителей, по выявлению новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта; по расширению своей доли на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста предприятии;

· стратегия управления персоналом предполагает мероприятия по планированию и формированию требуемого кадрового состава предприятия, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.

Оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии предприятия. В завершении третьей главы выполняется прогнозная оценка эффективности предлагаемой к реализации стратегии предприятия или выбранного направления проектирования стадий/элементов разработки стратегии и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за ее реализацией.

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом от их реализации. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

В завершении третьей главы делаются общие выводы по проектной части. Указываются основные стратегические альтернативы, основная выбранная стратегия или пакет стратегий и дается оценка эффективности предлагаемых мероприятий по реализации выбранной стратегии для выбранного объекта проектирования.

Третья глава должна содержать 3–4 параграфа. По объему, как правило, не должна превышать 30 % всей работы (20–30 с.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении формулируются краткие выводы и итоги разработки курсовой работы, отражающие состояние разработанности исследуемых задач, результаты анализа конкретной деятельности предприятия, выявленные недостатки и предлагаемые пути их устранения. Заключение не должно превышать 5–6 с. машинописного текста.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

После заключения необходимо представить список использованных источников. Этот список включает в себя нормативно-правовые акты, специальную научную и учебную литературу, другие материалы.

ПРИЛОЖЕНИЯ

В приложениях помещают вспомогательные материалы по рассматриваемой теме: инструкции, методики, положения, таблицы промежуточных расчетов, материалы финансовой отчетности и т.п.