ПРИЛОЖЕНИЕ «ОПЫТ ВЕЛИКИХ»

Примеры корпоративной философии

14 ПРИНЦИПОВ «ДАО TOYOTA»

В 2001 году президент «Toyota» Фудзио Те выпустил книгу под названием «Путь Toyota». Там он, в частности, написал: «С момента основания «Toyota» наш основной принцип – приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход «Toyota»».

Под термином «ценностные ориентации» следует понимать так называемые 14 принципов «дао Toyota» («дао» – путь). Они являются основой методов и инструментов производственной системы «Toyota» и управления компанией в целом.

Эти 14 принципов подразделяются на четыре группы.

Философия долгосрочной перспективы

«Toyota» относится к долгосрочным планам очень серьезно. И делает в настоящее время все возможное, чтобы не терять способность адаптироваться к изменению внешних условий и не терять эффективность в будущем.

Правильный процесс дает правильные результаты

Основа производственного процесса «Toyota» – это поток единичных изделий. Именно поток позволяет обеспечить наивысшее качество при минимальный затратах. При этом он обеспечивает безопасность и поддерживает высокий моральный дух.

Увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров

Поток единичных изделий предъявляет к людям и производству самые высокие требования. Проблемы немедленно становятся явными и требуют незамедлительного решения, иначе производство остановится. Люди чувствуют, что их работа постоянно требует оперативного решения сложных вопросов, и это стимулирует их профессиональный рост. Менеджмент «Toyota» считает, что компания создает не только машины, но и людей.

Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации

Самым высоким уровнем проявления «дао Toyota» является постоянное обучение. Его цель – научиться выявлять первопричины проблем и предотвращать их повторное возникновение. Кропотливый анализ, осмысление и обмен информацией о сделанных выводах чрезвычайно важны для совершенствования.

«ТРИ КИТА» КОМПАНИИ «IBM»

«Все крупные организации нуждаются в совокупности принципов и убеждений, которыми они станут руководствоваться в любых обстоятельствах. И фундамен- том успеха компании является ее «искренняя приверженность» этим базовым принципам».

Эти слова принадлежат мистеру Уотсону, сыну легендарного основателя компании

«IBM» Томаса Дж. Уотсона-старшего. И он не просто говорил о принципах и убеждениях. Он сделал их частью своей жизни и жизни компании.

Мистер Уотсон выделял три основных принципа, которые составляют фундамент успеха«IBM»:

· Уважение к человеку.

· Предоставление лучшего в мире обслуживания.

· Стремление к совершенству при решении стоящих перед компанией любых задач.

Как вы уже знаете, для успеха организации порой не так важно, во что именно верит ее руководитель. Главное, насколько преданно он это делает. Почему он считает чрезвычайно важными те или иные ценности.

У мистера Уотсона это было так.

Уважение к человеку

В начале своей карьеры Томас Уотсон-старший был уволен из компании «National Cash». И это стало жестоким актом проявления неуважения по отношению к нему.

В итоге, Уотсон на личном опыте узнал, что такое трудные времена, тяжелый труд и безработица. Но к чести мистера Уотсона он не стал «срывать зло» на окружающих. Наоборот, у него появилось сильное желание не поступать с другими так, как однажды поступили с ним.

Позднее его пригласили руководить работой «Computing-Tabulating-Recording Company». А через десять лет это объединение трех мелких компаний превратилось в «IBM».

Уважение к человеку в корпорации «IBM» проявляется в самых разнообразных формах. И одна из наиболее ярких – это политика «Открытых дверей». Заводские и офисные работники абсолютно спокойно могли обратиться к руководителю со своими проблемами.

Томас Уотсон-старший поощрял людей к таким визитам. Он говорил об этом по громкой связи в офисах и на заводах. Если человек не справлялся с проблемой самостоятельно или считал, что менеджер допустил по отношению к нему несправедливость, он мог обратиться к директору предприятия или руководителю филиала. Если это не срабатывало, то сотрудника приглашали прийти к генеральному директору и изложить свой вопрос.

Так поступали сотни работников! Многие брали выходной на заводе и приезжали в офис Томаса Уотсона-старшего в Нью-Йорке, чтобы поговорить с ним о своих проблемах.

Что это дало мистеру Уотсону?

Во-первых, он сумел построить долгие и прочные взаимоотношения со множеством работников.

И, во-вторых, так он всегда точно знал, что происходит в компании.

В момент его смерти в 1956 году большинство сотрудников считали Томаса Дж.

Уотсона своим другом, на которого они могли рассчитывать.

Предоставление лучшего в мире обслуживания

Когда Томасу Уотсону-старшему было 18 лет, он продавал пианино и швейные машинки в сельской местности. Однако у фермеров постоянно не хватало наличных денег, поэтому они расплачивались сельхозоборудованием или продуктами.

Именно тогда Уотсон-старший понял, что вполне можно удовлетворить запросы даже тех покупателей, кто не способен расплатиться наличными. Надо просто напрячься и найти к ним подход. А это как раз и есть – сервис.

В «IBM» превосходное обслуживание клиентов входило в обязанности каждого продавца. А Томас Уотсон-младший утверждал, что «репутация благодаря хорошему обслуживанию является одной из статей дохода любой компании».

Стремление к совершенству при решении любых стоящих перед компанией задач

Томас Уотсон-старший неоднократно повторял своим сотрудникам: «Лучше поставить перед собой цель достичь совершенства и потерпеть неудачу, чем не стремиться к совершенству и преуспеть в этом. Это задает тон оптимизма, энтузиазма, приподнятого настроения и движения вперед».

Именно эта атмосфера оптимизма побуждала Уотсона принимать на работу новых продавцов даже во времена Великой депрессии. Он говорил: «Одни люди слишком мно- го проигрывают в покер, другие делают ставки на лошадиных бегах. Мое же хобби – прием на работу новых продавцов». И это хобби принесло ему немало дивидендов после окончания Великой депрессии.

«КРЕПКИЕ ОБЪЯТИЯ» ДЖЕКА МИТЧЕЛЛА

«Мы готовы платить больше за внимание, за человеческое к себе отношение – за все то, что в век информационных технологий нещадно заменяется на бездушные системы. Мы готовы платить больше за благодарность, если хотите, которой мы заслуживаем, решив потратить свои деньги именно здесь, а не где-нибудь еще».

Эти слова написал Антон Буланов в предисловии к книге Джека Митчелла «Путь к сердцу клиента». И нам они очень понравились.

Джек Митчелл живет в США и руководит «Mitchells and Richards» – компанией по торговле дорогой одеждой, которая была основана еще в 1958 году.

«Сейчас у нас два магазина в Коннектикуте – «Mitchells» и «Richards», – пишет сам Митчелл об успехах своей компании. – Мы имеем доход свыше $65 млн в год… Нам говорили, что мы одно из самых преуспевающих, если не самое преуспевающее, пред- приятие торговли дорогой одеждой такого масштаба в нашей стране, а возможно, и в мире… Я не думаю, что преувеличу, если скажу, что мы одеваем корпоративную Америку. В число наших клиентов входят генеральные директора, президенты, владельцы предприятий, финансовые директора, руководители подразделений и предприниматели многих компаний, продукцию которых можно найти в каждом доме: «GE», «IBM», «Coke», «Pepsi», «Gillette», «Xerox» и многие другие. Мы также одеваем довольно много знаменитостей из мира кино и спортивных звезд».

Впечатляет, не правда ли? Осталось только выяснить, чему обязан этот успех. И думаем, что вы уже знаете ответ – конечно же, философии компании.

«Никто не делает того, что делаем мы – утверждает Джек Митчелл, – а мы

«заключаем в объятия» своих покупателей. Мы просто специалисты по объятиям. Иногда мы в прямом смысле слова обнимали клиентов. Но в основном, конечно, мы заключаем их в объятия в переносном смысле. Мы уделяем им то внимание, которое каждая компания должна бы уделять, но не делает этого».

«Наша философия не сводится к продаже костюмов и платьев», – настаивает Митчелл. И, похоже, что это действительно так. По сути, философское кредо его компании – «крепко обнимать клиентов».

Откуда у Джека Митчелла взялось это стремление? Сам он говорит об этом так:

– Я каждый раз чувствую разочарование, кода сталкиваюсь с безразличным отношением к клиентам. Однажды я зашел в свой супермаркет, куда наведываюсь каждую неделю, чтобы купить индейку, а мне там сказали, что у них нет индеек. Как это в супермаркете могут закончиться индейки? И менеджеры этого магазина не предложили найти для меня индейку, не направили меня в другой магазин, даже не извинились за то, что у них нет этого товара! Их позицию можно описать словами: вот невезение! За 15 лет моя семья и я купили, наверное, около двух дюжин машин марки «шевроле» у местного дилера этой фирмы, и за все эти годы этот торговец ни разу не позвонил нам, чтобы узнать, как мы ездим на них, или сказать, что мне пора присмотреть новую машину. Ни звука! Как только машина ушла из магазина, меня забыли как покупателя.

В редких случаях происходит обратное. И тогда я бываю приятно удивлен. Несколько лет назад фирма «IBM» пыталась продать нам компьютеры. В разговоре с одним из торговых представителей я упомянул, что мне нужно срочно отправиться в другой город. Он сказал: «Я недавно получил удостоверение летчика. И доставлю вас туда. Идемте». Я подумал: «Вот это да!» Так начались наши отношения с фирмой «IBM».

С тех пор именно этим я и решил заниматься – вызывать у людей желание сказать: «Вот это да!»

Что дает такая философия?

«Если у вас сложились тесные взаимоотношения, покупатели чаще будут покупать у вас, – утверждает Джек Митчелл. – Они будут рассказывать о вас своим знакомым – вашим потенциальным покупателям. Они будут разговаривать с вами более доверительно и сообщать вам, что им нравится, а что – нет, и это будет делать вашу деятельность более рациональной и продуктивной. Постоянные покупатели простят вас, если вы сделаете что-то не так, и вернут меньше вещей, потому что вы знаете их размеры, а также то, что им нравится или не нравится».

Еще один важный пункт философии компании – все должны быть постоянно готовы оказаться в торговом зале, чтобы продавать одежду.

«В нашей организации действует очень небольшое количество правил, потому что я ненавижу правила, – комментирует это Джек Митчелл. – У нас существуют принципы, а не правила. И наш Золотой принцип заключается в том, что все работают на производственной площадке. Этот принцип распространяется на всех, начиная с главы фирмы».

Интересно, что посещать торговый зал в магазине обязаны даже сотрудники бухгалтерии.

«ДЕВЯТЬ ЗАПОВЕДЕЙ ТОРГОВЦА МЕБЕЛЬЮ» ИНГВАРА КАМПРАДА

В комментариях к заповедям приводятся выдержки из оригинала главного документа компании «IKEA»

1. Ассортимент изделий – это наше основное отличие.

· ИКЕА предлагает широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома, по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.

2. Душа ИКЕА – это живая и реальная сила.

· ИКЕА построена на энтузиазме, желании обновления, бережливости, ответственности и простоте. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами.

3. Прибыль создает ресурсы.

· ИКЕА стремится получать прибыль при низких ценах, хорошем качестве, эффективном развитии производства, улучшении торговли и экономии.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами.

· Расточительность считается в ИКЕА смертным грехом.

5. Простота – это достоинство.

· Сложные правила парализуют, завышенные планы приводят к гибели компаний, а простота придает сил. Люди из ИКЕА не ездят на шикарных машинах и не останавливаются в дорогих отелях.

6. Мы выбираем свой путь.

· Если бы мы с самого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как ИКЕА, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, то они наверняка стали бы нас отговаривать. ИКЕА идет своим путем, превращает фабрики по пошиву рубашек в предприятия по изготовлению штор, а заводы по производству оконных рам – в мебельные фабрики. Мы продаем зонты по низкой цене во время дождя, по высокой – когда светит солнце.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха.

· Мы никогда не можем делать все, везде и одновременно.

8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия.

· Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Пользуйтесь своей привилегией – вашим правом и вашим долгом принимать решения и брать на себя ответственность.

9. Главные дела ждут нас впереди – великолепное будущее!

· Прекрасное будущее! За десять минут можно так много сделать. Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков, которые с несгибаемым упорством отказываются принимать на веру слово «невозможно».

КОДЕКС ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ «ТЕЛЕ2»

Действуя открыто и прозрачно «The Tele2 Way» – это своеобразная «библия» компании. Именно этот документ призван помочь каждому сотруднику «Tele2» понять, что такое хорошо и что такое плохо, что он должен и чего не должен делать ради достижения общих целей.

Среди всего прочего, «The Tele2 Way» содержит ряд основных ценностей, которые «оказывают важную поддержку в повседневной работе Теле2». Вот их перечень.

1. Открытость.

· Теле2 – за сплоченность, прямые решения и простоту организации.

· На протяжении всей нашей коммерческой деятельности мы используем принцип «четырех глаз», который означает, что все коммерческие переговоры должны проводиться при одновременном участии не менее чем двух представителей Теле2.

2. Гибкость.

· Мы стараемся быть как можно ближе к нашим клиентам и максимально быстро реагировать на их пожелания.

3. Бережливость.

· Мы бережно относимся к деньгам, осуществляем инвестиции на возможно более позднем этапе и анализируем все затраты. Всегда.

4. Прозрачность.

· Прозрачный бизнес – наша приоритетная задача. Настоящий Кодекс деловой этики демонстрирует стремление Компании работать по честным и ясным правилам.

Вот еще интересный фрагмент текста из «The Tele2 Way»: «Управление Теле2 осуществляется в соответствии с принципами, изложенными в настоящем Кодексе, и все, без исключения, сотрудники Теле2, а также лица, действующие от имени Компании, например, консультанты, должны соблюдать его требования. Несоблюдение принципов, изложенных в Кодексе, может повлечь за собой дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения сотрудника. Мы возлагаем дополнительную ответственность на наших руководителей. Они должны своими действиями подчеркивать важность соблюдения Кодекса. Необходимые условия действия настоящего документа – личный пример руководителя, а также наличие реальной возможности у сотрудника обращаться к руководителю с вопросами по применению Кодекса или с сообщениями о нарушениях».

КОНРАД ХИЛТОН: ФИЛОСОФИЯ ОТЕЛЯ

Конрад Николсон Хилтон в 1919 году купил свой первый отель под названием «Mobley Hotel» в Техасе, чтобы предоставлять ночлег нефтяным работникам. Именно с этого момента начала расти самая крупная гостиничная империя того времени – корпорация «Hilton Hotels». Она же заложила стандарты качества высшего класса в сфере гостиничного бизнеса.

«Мир во всем мире через международную торговлю и путешествия», – так звучал корпоративный девиз отелей «Hilton».

А свои основные принципы Конрад Николсон Хилтон сформулировал так:

1. Поддержание индивидуальности города и страны при создании отеля.

2. Передача управления отелем в руки хороших менеджеров.

3. Ежедневное продумывание развития отельного бизнеса для определения количества персонала и закупок, необходимых для удовлетворения практических нужд клиентов и создания прибыли.

4. Все, что может быть нужно клиенту, должно продаваться в гостинице.

5. Использование каждого метра площади отеля для извлечения максимальной прибыли.

6. Самостоятельное обучение персонала гарантирует поддержание уровня компании и дальнейшее его повышение.

7. Эффективная маркетинговая политика отеля: хорошая реклама, продвижение на рынке, PR.

8. Создание единой системы бронирования.

КОРНИ «APPLE»

1. Эмпатия (отзывчивость) по отношению к потребителям (пользователям).

Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования… Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

2. Достижение целей (агрессивность).

Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда  и жизни людей. Это – приключение, и мы участвуем в нем вместе.

3. Позитивный социальный вклад.

Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но, в первую очередь, мы надеемся сделать этот мир местом, более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности людей, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

4. Индивидуальные достижения.

Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую для достижения других корпоративных целей.

5. Дух коллективизма.

Работа в командах важна для успеха фирмы «Apple», поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работника с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

6. Качество (совершенство).

Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Apple» мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

7. Вознаграждения.

Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Apple».

8. Хорошее управление.

Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Apple».

КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ КОМПАНИЙ,

которых Джим Коллинз и группа его экспертов отнесли к разряду великих

GIRO SPORT DESIGN

Основные убеждения и ценности Giro:

ОТЛИЧНЫЙ ПРОДУКТ. Каждый продукт, созданный нами, должен предлагать потребителям что-то новое. Мы не хотим работать, просто зарабатывая деньги. Каждый из наших продуктов должен обладать высоким качеством, быть инновационным и лучшим в своей категории.

ОТЛИЧНЫЙ СЕРВИС. Наши стандарты в обслуживании так же высоки, как и в производстве. Мы должны относиться к потребителям так же, как мы относимся к лучшим друзьям.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО. Мы должны относиться к нашим партнерам так, как мы бы хотели, чтобы окружающие относились к нам.

КОМАНДНЫЙ ДУХ. Незаменимых людей нет. Думайте в категориях «мы», а не «я».

СТАРАТЬСЯ ИЗО ВСЕХ СИЛ. Каждый член команды должен стараться выполнить свою работу наилучшим образом. Работайте на «пять», а не на «четыре с плюсом».

ДЕТАЛИ. Даже небольшие детали важны: Бог проявляется в мелочах.

ЧЕСТНОСТЬ. Мы добросовестны, мы чтим свои обязательства, мы последовательны и честны.

Миссия

Giro существует, чтобы сделать жизнь людей лучше, создавая инновационные продукты высокого качества.

Стратегическая цель (принята в 1990 году)

Цель Giro – стать великой компанией. К 2000 году мы хотим стать компанией, которая вызывает наибольшее уважение и восхищение в индустрии велосипедного спорта.

НЕRMAN МILLER, Iпс.

Ключевые ценности и убеждения*

Развитие нашей компании определяется результатами исследований, а не требованиями рынка.

Мы стремимся внести свой вклад в развитие общества посредством товаров и услуг, которые мы создаем, и посредством способа, каким мы доносим их до потребителя.

Мы верны качеству — качеству товаров, услуг, качеству отношений, коммуникаций, качеству наших обещаний.

Мы уверены, что наша компания должна дать каждому из нас возможность реализовать свой потенциал.

Мы не можем жить изолированно от общества.

Мы верны идеям Сканлона и решению внедрять партисипативный менеджмент, включая участие сотрудников в прибылях компании. Прибыль необходима, как воздух. Она не является единственной целью нашей жизни, но должна быть результатом нашего вклада в общее дело.

МЕRСК & СОMРАNУ

Ключевые ценности и убеждения*

Превыше всего мы ценим возможность помочь пациенту.

Мы работаем в соответствии с самыми высокими этическими стандартами.

Мы ответственны перед пациентами, сотрудниками и обществом... Наше взаимодействие со всеми группами общества – клиентами, поставщиками, государственными учреждениями и простыми людьми – должно отражать наивысшие стандарты, о которых мы объявили во всеуслышание.

Мы занимаемся исследованиями, которые связывают достижения науки и потребности человечества.

Будущее нашей компании зависит от знаний, творческого воображения, навыков, командной работы и честности наших сотрудников, поэтому мы ценим эти качества превыше всего.

Мы рассчитываем на прибыль, но только от такой работы, которая приносит пользу человечеству.

Миссия

Наш бизнес служит сохранению и улучшению жизни людей. Все свои действия мы оцениваем в зависимости от того, насколько они соответствуют этой задаче.

Стратегическая цель (принята в 1979 году)**

Сделать Меrск крупнейшим в мире производителем лекарственных препаратов к концу 1980-х.

* Из «Statement of Corporate Purpose», Меrск & Соmраnу, 1989.

** Отрывок из книги генерального директора компании Неrman Мiller Макса Депри

«Лидерство – это искусство».

ТЕLЕСАRЕ СОRРОRАTION

Ключевые ценности и убеждения

Мы верим в то, что можем быть лучшими, — мы просто не хотим делать ничего посредственного.

Мы верим в долгосрочные обязательства компании в отношении развития сотрудников.

Мы считаем, что ответственны перед обществом и что наши услуги жизненно необходимы людям, семьям и обществу. Мы верим, что компания Те1есаге необходима, потому что никто не сумеет оказать эти услуги лучше нас.

Мы считаем, что должны помочь пациентам полностью реабилитироваться после лечения, независимо от того, насколько тяжелой была болезнь.

Мы верим в упорный труд и удовольствие от такого труда.

Мы верим в то, что каждый из нас как личность и организация в целом могут достичь большего.

Мы существуем не для того, чтобы максимизировать прибыль. Тем не менее наш бизнес должен быть эффективным, продуктивным и прибыльным, иначе мы ограничим свои возможности оказывать услуги.