Обязательными элементами контрольной работы являются:

1. титульный лист;

2. оглавление;

3. основная часть (ответы на вопросы заданий);

4. список использованных источников.

Контрольная работа состоит из __10_ заданий.

Задание 1. Ответить на вопросы к описываемой ситуации.

К выполнению задания следует вернуться после выполнения всех заданий контрольной работы. Задание является комплексны и к его выполнению не следует подходить не имея базовых знаний.

Кейс 1.

Описание ситуации.

Снижать цены кейтеринговую компанию ChanteCler вынуждают как конкуренты, так и клиенты. Не повредит ли ценовой демпинг ее репутации? Ведь часто более дешевое предложение невозможно без ущерба качеству.

ChanteCler работает на рынке кейтеринговых услуг около пяти лет, активно развивается и входит в десятку основных игроков Москвы. Направления деятельности — выездное ресторанное обслуживание, как на базе банкетных залов, которыми компания управляет, так и на площадках клиентов, а также корпоративное питание. В 2008 году, по данным компании, оборот ChanteCler составил около $4 млн.

По мнению генерального директора ChanteCler Геннадия Клименко, прибыль кейтеринговых фирм просела в кризис на 30–50%. Правда, основная паника пришлась на зимние и весенние месяцы, а к лету (так же, как и предпраздничный декабрь, это основной сезон для кейтеринга), ситуация более-менее стабилизировалась. В ChanteCler же, несмотря на кризис, продажи даже немного выросли по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (сейчас компания проводит около 25 мероприятий в месяц). Клименко полагает, что во многом это результат принятых вовремя мер по укреплению отдела продаж, а также адресной работы с постоянными клиентами, на долю которых сейчас приходится около 50% заказов.

Кроме того, компания занялась диверсификацией бизнеса — развивает направление корпоративного питания и продвигает новый брэнд Mу bar — организацию бармен-шоу. Активную работу по этим направлениям ChanteCler начала не так давно, но уже достигла определенных успехов — взяла на обслуживание столовые магазинов «Ашан», на стадии подписания еще несколько серьезных контрактов. Mу bar тоже пользуется спросом — выступления профессиональных барменов позволяют оживить мероприятие, кроме того, выездной бар хорош там, где заказчик не может позволить себе полноценный банкет.

Для укрепления новых направлений компания объявила массовый «призыв» — принимает работников, уволенных конкурентами, зачастую, по словам Клименко, весьма квалифицированных. К осени планируется увеличить штат с 35 до 80 человек. Это те, кто будут заняты в офисе и в производственных цехах фабрики-кухни. А для обслуживания мероприятий компания привлекает временных сотрудников —поваров и официантов, до 1 тыс. человек в месяц.

Основные доходы кейтеринговые компании получают от обслуживания мероприятий, и ChanteCler здесь не исключение — 80% прибыли ей дает событийный кейтеринг, наиболее рентабельный и самый большой, но и наиболее конкурентный сегмент бизнеса. Здесь к своим основным соперниками, исходя из объемов и позиционирования, Клименко относит компании «Улей кейтеринг», «Конкорд кейтеринг», «Банкет холл», «Фигаро», Parad catering, Potel & Chabot. Все перечисленные — специализированные игроки, то есть для них услуги кейтеринга являются основным бизнесом.

По оценкам ChanteCler, в 2008 году емкость российского рынка выездного ресторанного обслуживания составила около $85,4 млн. Прогноз на 2009 год — около $60 млн.

Кризис сделал потенциальных заказчиков более разборчивыми. «Постоянные клиенты достаточно лояльны, и если просят о скидках, то в разумных пределах,— рассказывает Геннадий Клименко.— Но многие компании сейчас сократили бюджеты или вообще отказались от корпоративных мероприятий, поэтому нам нужно привлекать новых. Здесь мы сталкиваемся с тем, что клиенты не понимают, почему должны столько платить. В каждом конкретном случае вопрос решаем, но не уверен, что поступаем правильно, идя на поводу у рынка».

Под давлением клиентов начинают рушиться и без того не вполне сформировавшиеся ценовые границы внутри кейтерингового рынка. В столицах сильнейшие компании, в том числе ChanteCler, старались закрепиться в наиболее выгодном для исполнителя премиальном сегменте, благо спрос на обслуживание мероприятий высокого уровня есть всегда. До кризиса соотношение сегментов, по мнению Клименко, было следующим — 30% премиальный (от 100 евро на одного гостя), 50% — средний (от 50 евро на одного гостя), 20% — эконом-класс (менее 50 евро на одного гостя). Верхний сегмент рос быстрее всего, а сегмент эконом-класса пребывал в стагнации.

«В реальности сегменты очень размыты,— уточняет Клименко.— Этому способствует непрозрачность ценообразования для заказчика, а также то, что клиенты не всегда понимают, чем отличается услуга того или иного уровня. Поэтому многие компании на нашем рынке «всеядны” и готовы браться и за не «свое” мероприятие. В каждом сегменте идут ценовые войны, и часто выигрывает компания, предложившая более низкую цену за счет снижения качества. С кризисом эти тенденции усилились».

К тому же сейчас соотношение сегментов изменилось. Клименко считает, что на 10% сократилась доля заказов премиального уровня, и настолько же выросла доля заказов эконом-класса. Соответственно конкуренция в премиальном и среднем сегментах усилилась, а ChanteCler не хотелось бы терять здесь своих позиций.

Пойти вслед за конкурентами и снизить цены на 20–30% — серьезный шаг для кейтеринговой компании, учитывая, что рентабельность этого бизнеса составляет 25–30%. «Некоторые компании на это идут, чтобы выжить и сохранить бизнес,— говорит Клименко.— А клиенты, ориентируясь на наиболее низкое ценовое предложение, начинают давить на исполнителей. Устраивают даже фиктивные тендеры — чтобы показать, что конкурент может предложить меньшую цену».

Директор ChanteCler видит и положительную сторону кризиса — он способствовал тому, что кейтеринговые компании задумались об оптимизации затрат. Оптимизация возможна, по его мнению, в основном за счет постоянных издержек. От 5 до 10% расходов ChanteCler сэкономила за счет того, что производство, складской комплекс и офис сейчас находятся в одном здании. Что касается переменных затрат, то здесь экономия возможна только на больших заказах, которых сейчас стало меньше. «Некоторое уменьшение стоимости транспортных расходов в кризис компенсировалось ростом стоимости продуктов. А затраты на персонал остались прежними»,— говорит Геннадий. Снижать цену в угоду заказчику на 20% можно только за счет более дешевых продуктов, уменьшения количества или качества персонала. Но это уже другой уровень услуги.

«По-настоящему премиальное обслуживание — это ведь не только более обширное меню и дорогая посуда,— говорит Клименко.— Нужна более высокая квалификация персонала, большее его количество в расчете на одного гостя, и большее время на подготовку, а также профессионализм менеджмента. Все это стоит денег». Клименко приводит в пример кейтеринговую службу ресторана «Пушкинъ»: «Это одна из немногих компаний, которая предоставляет услуги действительно премиального уровня. И она никогда не снижает цену».

Возможно, в сложившейся ситуации стоило бы предлагать услуги эконом-класса, но Клименко не уверен, что это будет правильным решением — продавать такие услуги под брэндом ChanteCler нельзя, а вывод нового брэнда потребует много времени и усилий на его раскрутку. С другой стороны, упускать клиентов также не хотелось бы.

Вопросы к кейсу

Как ChanteCler правильно выстроить свою стратегию? Как не потерять свое положение в премиальном и среднем сегментах рынка, не размыть брэнд в условиях ценовых войн и в то же время не потерять заказчиков?

Кейс 2.

Описание ситуации.

Владельцы небольшой кофейни Роман Скоков и Юлия Шмакова организовали цех по производству десертов. Они рассчитывали на спрос со стороны столичных магазинов, кафе и ресторанов, но ошиблись. Тогда партнеры решили развивать собственную розницу и столкнулись с кадровыми проблемами.

Восемь лет назад Роман Скоков и Юлия Шмакова работали в московской компании, занимавшейся поставками дорожной техники. Коллег объединило желание организовать собственное дело. С начальными инвестициями помогли друзья и знакомые, а направление бизнеса подсказало помещение, которое удалось арендовать: 30-метровый офис на Покровке решено было переоборудовать под небольшое кафе.

Опыта создания своего бизнеса у них до этого не было: Роман прежде занимался растаможиванием грузов, Юлия — бухгалтерией. Новоявленные бизнесмены стремились обустроить свое кафе как место, где было бы приятно проводить время им самим. Роман у себя на квартире мастерил оригинальные круглые столы, Юлия на блошиных рынках покупала смешные тряпичные куклы и замысловатые светильники. Получилось уютное и совершенно домашнее кафе: многие посетители до сих пор уверены, что "Шоколадное ателье" — семейное дело каких-нибудь французов, невесть как очутившихся в Москве.

Несколько лет в кофейне торговали привозными десертами: эклеры и штрудели от нескольких московских поставщиков Роман и Юлия собственноручно каждое утро доставляли на Покровку. Но через три года стало ясно, что заведению требуется собственное лицо. В партнерстве с опытным французским кондитером было решено открыть небольшой производственный цех, позволяющий производить до 100 кг готовой продукции в день: хлеб по оригинальным рецептам, шоколад и мармелад ручной работы, пирожные и торты. Примерно 60% продукции — пирожные и торты, 10% — хлеб, 30% — шоколад и мармелад.

Изначально Роман и Юлия рассчитывали, что производственный цех будет обеспечивать продукцией не только собственное кафе, но и поставлять торты, пирожные, хлеб и шоколад handmade в гастрономические бутики и рестораны. "Мы были уверены, что такая вкусная продукция будет пользоваться спросом",— вспоминает Юлия. Шоколад и мармелад от "Шоколадного ателье" в рознице стоят примерно 4,5 тыс. руб. за 1 кг (1 конфета — 50 руб.), пирожные и торты — 2-2,5 тыс. руб. за 1 кг, хлеб — в среднем 100 руб. за одно изделие.

Однако выяснилось, что продавать такую продукцию непросто. "Недорогим ресторанам наши пирожные и конфеты не по карману,— говорит Юлия.— А в дорогих, как правило, есть свои кондитеры, и в услугах сторонних поставщиков они не нуждаются".

В качестве возможных клиентов остаются магазины, но там дорогие пирожные и хлеб не всегда раскупаются до истечения срока годности. Кроме того, организовать доставку в несколько мест, с учетом московских пробок и расстояний, очень сложная задача для "Шоколадного ателье", которое не может себе позволить держать больше одного водителя. Сегодня продукция компании, кроме собственного кафе на Покровке, продается в магазинах "Глобус гурмэ", Spar и небольших ресторанах и кондитерских — в общей сложности в десяти точках.

"Ходить и предлагать свою продукцию, стучаться в закрытые двери очень унизительно,— считает Юлия.— Новые точки реализации мы сейчас не ищем, работаем только с теми, кто нас уже знает".

Чтобы не зависеть от сторонних партнеров, владельцы компании решили развивать собственную розницу, то есть увеличивать число кофеен под своим брэндом. Но и это непростая задача. Для компании, где владельцы вынуждены вставать за прилавок, появление даже одной дополнительной точки — огромное испытание. "С момента основания компании мы привыкли делать все сами,— рассказывает Юлия.— Найти людей, которым можно перепоручить некоторые функции, очень сложно".

Постоянные посетители "Шоколадного ателье" знают, что клиентов здесь часто обслуживают сами владельцы: приятно завтракать в кафе, когда кофе варит приветливый хозяин. Но Юлия и Роман встают за прилавок не ради создания уютной атмосферы: приходится подменять внезапно заболевших или даже уволившихся сотрудников. "Например, в "Кофе хаузе" на площади 100-150 кв. м работают 25-30 человек. Если один из них заболел, это не катастрофа,— рассуждает Юлия.— А у нас на площади 30 кв. м работают только два человека: они стоят у прилавка, готовят кофе, обслуживают посетителей. И если заболел один из продавцов, ему нет замены. Чтобы работа не встала, за прилавок встаем мы с Ромой, причем остальные заботы с нас никто не снимает".

Когда открывали кафе, рассчитывали, что обслуживать посетителей будут четыре человека: работать они должны были в парах по два, посменно: два 11-часовых рабочих дня чередуются с двумя выходными. Но за шесть лет существования "Шоколадного ателье" на Покровке периоды, когда в штате числились все четыре продавца, были редкими и непродолжительными. "К нам ведь приходят работать в основном студенты,— рассказывает Юлия.— Отработав несколько месяцев, они бросают кофейню, чтобы сдавать сессию или уехать на каникулы. В ресторанном бизнесе это типичная ситуация, но мало где внезапный уход одного официанта переносится так болезненно, как в нашем камерном формате".

Зарплата продавцов в маленькой кофейне средняя по рынку: с учетом чаевых получается не меньше 20 тыс. руб. в месяц. При приеме на работу будущим сотрудникам рассказывают, что они смогут не только работать в торговом зале небольшого кафе, но и бывать, к примеру, на вечеринках глянцевых журналов, в организации которых участвует "Шоколадное ателье", на фестивалях, где продается продукция кофейни. Хотя поначалу это многих привлекает, удержать людей надолго все равно не получается.

"Продавец, тем более при небольшом штате кофейни,— это лицо всего бизнеса,— рассуждает Юлия.— Иногда такие персонажи приходят на работу устраиваться, что руки опускаются,— легче самому кофе варить у прилавка, чем доверить свое детище неизвестно кому". Как правило, персонал для кафе владельцы "Шоколадного ателье" ищут через "работные" сайты в интернете, размещают объявления в газетах и у себя в кафе. Но каждый раз люди находятся с трудом.

Очевидно, чтобы думать о развитии бизнеса, собственникам необходимо снять с себя решение каждодневных проблем. Вылечить эту "головную боль" мог бы грамотный управляющий, который решал бы вопросы учета, логистики, работы с персоналом. Брать со стороны такого специалиста Роман и Юлия не хотят — как доверить чужому человеку то, что с таким трудом было выстроено за шесть лет. "Тут должен быть единомышленник, человек, который очень хорошо понимает суть этого бизнеса и то, каким мы хотим его видеть",— объясняет Юлия.

Сейчас у компании такой человек есть — девушка, работающая в "Шоколадном ателье" более трех лет, кажется владельцам достаточно перспективным управленцем. Планируется, что к выполнению новых обязанностей она приступит уже в сентябре, когда будет открыто второе "Шоколадное ателье" на Тишинской площади. Впрочем, главную проблему — где взять необходимое количество линейного персонала, который бы работал достаточно стабильно,— появление управляющего все равно не решит. Получается, что и путь развития собственной розницы в таком формате проблематичен.

Вопросы к кейсу

Как же небольшому цеху увеличить объемы реализации? Возможно ли обеспечить подобный розничный формат стабильным штатом сотрудников?

Кейс 3.

Описание ситуации

Российская компания «Энергия-сервис» занимается производством бытовой техники уже почти 20 лет. Но последние пять лет объем продаж не увеличивается. Какую стратегию выбрать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

«Мы работаем под постоянным присмотром космических сил»,— рассказывает заместитель генерального директора компании «Энергия-сервис» Игорь Кутко. Доля шутки в словах менеджера минимальна. Компания появилась на свет в 1991 году по приказу директора завода ракетно-космической корпорации (РКК) «Энергия» им. С. П. Королева Алексея Борисенко и, соответственно, является дочерним предприятием РКК. На стене в кабинете Игоря Кутко висит плакат с изображением ракеты, а на упаковке и на самой продукции, которую выпускает «Энергия-сервис», нарисован красный логотип в виде спутника со слоганом «Энергия космических технологий».

Компания создавалась для сервисного обслуживания любых видов техники, в том числе электробытовой, которую выпускала на тот момент РКК (кухонные процессоры, пылесосы и др.). Однако через несколько лет корпорация полностью передала своей «дочке» производство бытовых приборов.

Сегодня «Энергия-сервис», базирующаяся в городе Королеве Московской области,— самостоятельная компания. В 2009 году ее оборот составил примерно 100 млн руб., число сотрудников — 130 человек. По словам Игоря Кутко, РКК «иногда помогает финансово» — в виде кредитов по процентным ставкам чуть ниже рыночных.

Четыре производственных цеха «Энергии-сервис» общей площадью почти 30 тыс. кв. м сейчас загружены лишь на четверть: с конвейера ежемесячно сходят около 4 тыс. единиц продукции под брэндом «Энергия». «Мы готовы увеличить нынешний ежемесячный объем выпуска до 10 тыс. товаров. Был бы спрос»,— поясняет Игорь Кутко. Однако последние пять лет объем продаж держится примерно на одной отметке — около 50 тыс. единиц в год, это в два раза меньше, нежели предприятие реализовывало в начале 2000-х. «Возможно, люди хотели бы купить нашу технику, но просто про нее не знают? А мы не можем им правильно ее предложить»,— задается вопросом Кутко.

Производство собственной продукции под брэндом «Энергия» приносит предприятию половину доходов. Еще в 1990-х годах по лицензии японской корпорации Sanyo российская компания наладила выпуск кухонных комбайнов, а в начале 2000-х «Энергия-сервис» стала выпускать пылесосы совместно с итальянской фирмой Candy.

Несколько лет назад компания предприняла попытку изготавливать и кондиционеры, для чего была куплена соответствующая производственная линия. Но после выпуска нескольких партий стало ясно: «Энергия-сервис» не может выдержать ценовую конкуренцию с известными брэндами, в том числе из Китая, чья продукция гораздо дешевле российской. От производства кондиционеров пришлось отказаться, а вместо того, чтобы тягаться с китайцами, «Энергия-сервис» стала официальным дилером китайской компании Gree в России.

Впрочем, предприятие остановило выпуск не только кондиционеров, но и пылесосов: сейчас под торговой маркой «Энергия» продаются только кухонные комбайны. «У нас одна модель комбайна с тремя модификациями. Изначально мы все делали по лицензии Sanyo, а в 2002 году придумали свою комплектацию, которая не хуже лицензионной,— рассказывает Игорь Кутко.— Вообще, производителей бытовых товаров в России можно по пальцам одной руки пересчитать, мы одни из них».

Вторую половину выручки «Энергии-сервис» приносит контрактное производство. Компания располагает современными мощностями: в 2004 году руководители вложили в их модернизацию примерно $300 тыс. (без учета стоимости японских станков, взятых в аренду у РКК). Наиболее крупные заказчики — фирмы «Меттэм-технологии» и ЗИС. Для первой компании «Энергия-сервис» выпускает фильтры очистки воды «Барьер», для второй — сетевые фильтры под торговой маркой Pilot. Рентабельность контрактного производства составляет 6,5%. Его можно загрузить еще на 35–40% к существующему, уверяет Игорь Кутко. Для этих целей в прошлом году в компании создали отдельное подразделение, состоящее из двух человек. Они активно пытаются привлечь новых клиентов, однако пока все предложения остаются на уровне протоколов о намерениях.

Недавно «Энергия-сервис» провела исследование, собрав информацию от своих дистрибуторов и конечных потребителей. Выяснилось, что продукцию компании выбирают из-за приемлемой стоимости и ценят за надежность.

В рознице комбайны «Энергия» стоят около 2,5–2,7 тыс. руб., то есть попадают в сегмент чуть ниже среднего. Это дороже китайской небрэндированной продукции, которую можно приобрести за 1–1,5 тыс. руб., но дешевле, чем изделия под такими марками, как Vitek и Polaris (их цена — 2–3,5 тыс. руб.). Именно эти брэнды — главные конкуренты «Энергии».

Основной канал сбыта — крупные оптовые фирмы, всего восемь закупщиков. С некоторыми из них компания установила партнерские отношения еще в прошлом веке, однако сегодня это сотрудничество не вполне ее устраивает. По словам Кутко, логистическая цепочка сейчас состоит из четырех звеньев: «Энергия-сервис» продает товар крупным оптовикам, они в свою очередь перепродают мелким фирмам, а те уже непосредственно в розницу. При такой модели дистрибуции предприятие не обладает полной информацией о городах, где представлен ее товар. Единственный источник «географических» знаний — письма и запросы конечных потребителей.

Еще одна проблема — зависимость от дилеров. На восемь оптовиков приходится примерно 85% объема сбыта компании. Однако новых партнеров «Энергия-сервис» заводить не торопится. «Оптовый рынок поделен. Мелкие компании в кризис разорились, на плаву остались крупные игроки, с большей частью которых мы и работаем»,— говорит Кутко.

Последние пять лет «Энергия-сервис» пыталась установить прямые контакты с розницей, но безуспешно. «У нас есть ассортиментная матрица, и производитель, желающий попасть на полку, должен иметь не менее семи наименований продукции»,— отвечали ритейлеры. Три модификации кухонных комбайнов «Энергии» явно не выдерживали фейс-контроль сетевиков.

В 2008 году компания решила открыть собственный магазин в Москве. На полки выставили не только свою продукцию, но и партнеров («Меттэм-технологии», ЗИС). Однако наладить продажи не получилось и точку пришлось закрыть. Кутко связывает неудачу опять-таки со скромным ассортиментом: «Даже мелкие розничные магазинчики могут быть прибыльными только в том случае, если у них в среднем 100–150 номенклатурных единиц товара». Но, по словам руководителя, денег на расширение ассортимента у «Энергии-сервис» нет.

Игорь Кутко говорит, что в Москве найти кухонные комбайны под брэндом «Энергия» сегодня можно разве что на рынках — например, на Горбушке, Митинском или Рижском. В основном товар расходится в регионах. Наибольшим спросом, по словам менеджера, продукция пользуется на юге (в Краснодарском и Ставропольском краях), где люди активно перерабатывают урожай со своих огородов. Азиатская часть России охвачена слабо в связи с большими расходами на логистику. Например, доставка в район Новокузнецка в пересчете на один комбайн стоит минимум 300–350 руб., то есть около 20% отпускной цены. Идти на такие траты оптовикам невыгодно, поэтому расширение географии для «Энергии-сервис» — одна из труднорешаемых проблем.

За 20 лет работы «Энергия-сервис» практически не тратилась на рекламу: ее дилеры и так знают компанию. Хотя попытки повысить узнаваемость марки топ-менеджеры все-таки предпринимают. Ежегодно производитель на паритетных началах со своими дилерами проводит в регионах рекламные акции. Однако в прошлом году особого роста продаж это не дало: сказался кризис.

Раньше «Энергия-сервис» участвовала в специализированных выставках. Последний раз — три года назад на ярмарке «Электробыт» в Санкт-Петербурге. По словам Игоря Кутко, выставка прошла тогда «совершенно бестолково для компании: не было ни оптовиков, ни посетителей», поэтому предприятие не обросло ни новыми связями, ни клиентами.

«Может, не туда стреляем?» — задает риторический вопрос Кутко. По его словам, на широкие ATL- и BTL-акции у «Энергии-сервис» нет денег. Даже рекламно-маркетингового подразделения в структуре компании не существует.

Зато предприятие обладает уникальной особенностью — это единственная компания-производитель в России, которая по запросу потребителя до сих пор рассылает любые комплектующие (например, колбы, чаши, насадки) в любой регион страны. Под склад с запчастями в офисе выделено порядка 150 кв. м.

Кроме того, у компании открыты 23 собственных сервисных центра в разных городах страны. Они продают запчасти по низким ценам, что выгодно отличает «Энергию-сервис» от западных конкурентов, у которых цена на комплектующие бывает настолько высока, что подчас дешевле выкинуть поломавшийся пылесос и купить новый. У «Энергии-сервис» нет деталей дороже 180 руб.

Финансовый кризис принес «Энергии-сервис» дополнительные трудности. Практически все сырье для изготовления своей продукции компания закупает у иностранных поставщиков. Поэтому весной прошлого года, когда американская валюта подорожала относительно российского рубля на треть, на столько же увеличились и переменные издержки «Энергии-сервис». Около 40% затрат на сырье составляют закупки пластика у известных западных производителей, еще 40% приходятся на двигатели.

Договариваться о дисконте с мировыми корпорациями — дело заведомо бесполезное: объемы закупок российского предприятия слишком малы. Менять поставщиков «Энергия-сервис» не хочет. «Если мы станем делать продукт из дешевого китайского пластика, на выходе он будет иметь совершенно другой внешний вид, другое качество. Тогда мы потерям существующих потребителей и точно уйдем с рынка»,— считает Игорь Кутко.

Рост себестоимости продукции «Энергии-сервис» почти не сказался на отпускных ценах. Стоимость товара для дилеров в кризис увеличивалась дважды — в начале прошлого года и в марте текущего, но каждый раз всего на 4–5%. Отпускная цена кухонного комбайна для оптовиков сегодня составляет в среднем 1,8–1,95 тыс. руб. В итоге «Энергии-сервис» удалось в 2009-м сохранить объем продаж на уровне 2008 года — около 50 тыс. единиц продукции.

Однако возросшие траты на закупку комплектующих привели к тому, что у предприятия снизилась норма прибыли: если два года назад рентабельность составляла примерно 8–9%, то сейчас около 5–6%. Впрочем, Игорь Кутко говорит, что нынешняя норма прибыли вполне позволяет предприятию держаться на плаву. Основная задача, которую ставят перед собой руководители «Энергии-сервис»,— увеличить объем продаж собственной техники.

Вопросы к кейсу

Как правильно позиционировать и преподносить продукцию потребителю? Как улучшить дистрибуцию? Какие действия предпринять, чтобы повысить узнаваемость торговой марки? Как привлечь внимание контрактных производителей?

Кейс 4.

Описание ситуации

Гипермаркет «Букбастер» предлагает полноценный выбор книг, кино, музыки и игр, и к тому же расположен в удачном месте на пересечении транспортных потоков. Но для большого магазина посетителей все равно недостаточно. Как их привлечь?

Проект «Букбастер» стартовал в 2006 году, и сейчас у сети семь магазинов-медиамаркетов в Москве и Екатеринбурге. В них продаются книги, музыка и фильмы на дисках, компьютерные игры, приставки и обучающие программы. Магазины рассчитаны на широкую аудиторию как по возрасту, так и с точки зрения дохода. Средняя цена единицы товара — 300–400 руб. Оборот компании составляет около 15 млн руб. в месяц.

«Букбастер» входит в некоммерческое партнерство дистрибуторов прессы «Логос». Это уже не первый розничный проект «Логоса» — в 2000 году компания запустила сеть магазинов «Хорошие новости», которые торгуют прессой, книгами, мелочами в дорогу в аэропортах и на вокзалах. Сейчас сеть насчитывает 200 точек в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Краснодаре. «Успех „Хороших новостей” был предсказуем,— говорит генеральный директор сети „Букбастер” Олег Степанов.— Сеть практически в точности повторяет проверенный во многих странах формат торговых точек в крупных транспортных узлах. Кроме того, продажа прессы для „Логоса” — „родное” дело».

«Букбастер» — совсем другая история. Сначала компания планировала открыть сеть книжных магазинов. Но, изучив международный опыт, менеджеры «Логоса» увидели, что чаще всего книги продаются вместе с медийной продукцией. Такая же тенденция характерна для российского рынка. Тогда и родилась идея сделать гипермаркет «товаров для досуга». Кроме того, ставка не на одну, а сразу на несколько товарных групп, по мнению Степанова, позволяет сделать бизнес более устойчивым.

Сейчас магазины «Букбастер» работают в четырех форматах. Три — в формате «мини» (площадь 50–150 кв. м, от 5 тыс. наименований товаров). Два — в формате «городской» (200–400 кв. м, от 30 тыс. наименований). По одному магазину в форматах «супер» (400–1000 кв. м, от 50 тыс. наименований) и «гипер» (1000–2000 кв. м, 150 тыс. наименований).

Наиболее интересны и перспективны для компании два последних формата: супермаркет, согласно расчетам, должен охватывать 50 тыс. жителей, проживающих в непосредственной близости от магазина, гипермаркет — 150 тыс. На большой площади можно не только представить полный ассортимент, но и создавать досуговые центры. Руководители сети считают, что магазины «Букбастер» могут и должны стать местом проведения семейного досуга в спальных районах.

Кризис внес коррективы в планы «Букбастера» открывать по пять магазинов в год. Если рост продаж по сети за 2008 год составил 30%, то в 2009 году он остановился в стоимостном выражении и несколько сократился в натуральном выражении. Тем не менее в долгосрочной перспективе ставку на крупные магазины руководство сети считает правильной. «Рентабельность небольших магазинов не вызывает сомнений, если месторасположение выбрано правильно,— поясняет Степанов.— Но для наших супермаркетов, расположенных в спальных районах Москвы, задача увеличения посещаемости стоит достаточно остро».

Готовых схем «раскрутки» медийных магазинов не существует — все рассчитывают в первую очередь на проходящие потоки людей. Продуктовые супер- и гипермаркеты, а также крупные магазины бытовой техники обычно рассылают рекламные буклеты, в которых предлагают низкие цены по определенным позициям ассортимента или группы товаров, но, по мнению Степанова, на медийном рынке эти методы не работают. Как привлечь людей в большие магазины — на данный момент основной вопрос для «Букбастера».

Большинство книжных и мультимедийных магазинов работают на небольших площадях, до 400 кв. м. Исключение составляют магазины «с прошлым». «В „Библио-Глобус”, магазин „Москва” на Тверской, „Дом книги” на Арбате ездит вся Москва — так сложилось исторически»,— комментирует Степанов. Кроме того, помещения практически всех этих точек находятся в собственности у владельцев магазинов, поэтому им проще работать.

Ассортимент, схожий с имеющимся в «Букбастере», сегодня есть во многих специализированных магазинах. Например, в «Республике». Но Степанов не считает ее своим конкурентом: «„Республика” предлагает в основном „модные” новинки и хиты, привлекая своим имиджем молодежную аудиторию. Наша цель — предоставить выбор по всем направлениям музыки, кино, литературы. Наша аудитория гораздо шире — тут и дети, и молодежь, и дедушки-бабушки».

По словам гендиректора, для большинства конкурентов одна из товарных групп (книги, фильмы, музыка или игры) является основной, а остальные — дополнительными, «Букбастер» же предлагает полноценный выбор по всем видам товаров для досуга. «Это принципиальная составляющая нашей концепции,— говорит Олег Степанов.— Распределение долей по количеству наименований примерно одинаково для каждой из четырех групп. Доходы от каждой из них тоже примерно равны». Дополнительным ассортиментом для «Букбастера» являются настольные игры и игрушки, товары для рукоделия, подарки и сувениры.

Наличие различных сервисов и создание комфортной обстановки для покупателей также является элементом концепции «Букбастера». Так, во всех точках есть аппараты для прослушивания дисков, плазменные панели для трансляции видео. В крупных медиамаркетах предусмотрены места для чтения и , просмотра фильмов, интернет-кафе, детская и игровая зоны, площадки для проведения мероприятий. Здесь есть возможности для проведения спектаклей и концертов, автограф-сессий популярных музыкальных исполнителей и презентации книг, работы кружков. Например, уже действует кружок изучения английского для малышей, кружок лепки (некоторые из этих мероприятий бесплатные), свои спектакли показывают небольшие театры-студии, проходят детские интерактивные праздники.

«Различные мероприятия проводят многие книжные и мультимедийные магазины,— говорит Степанов,— но мало кто организует их на постоянной основе. А в нашем гипермаркете они проходят каждую неделю, по расписанию».

Гипермаркет площадью 1000 кв. м «Букбастер» открыл в районе Беляево в апреле 2009-го. Место было выбрано удачно — магазин находится рядом со станцией метро, к которой стекаются потоки сразу из нескольких спальных районов города. На юго-западе Москвы проживает образованное и достаточно обеспеченное население. Отдельно стоящее здание магазина имеет яркую и привлекательную наружную рекламу.

«Для того, чтобы магазин в 1000 кв. м был рентабельным, его должны посещать не менее 30 тыс. человек в месяц,— объясняет Степанов.— Коэффициент же „посетитель/покупатель“ у нас стабильный, и он не меняется во время кризиса».

Чтобы выйти на нужный показатель посещаемости, компания торжественно и масштабно провела открытие магазина, организовав рассылку рекламной информации по почтовым ящикам. Жителям района отправили не стандартные листовки или буклеты, а оригинальные маски, придя с которыми в магазин можно было получить подарки — книги и диски. Рекламная компания прошла в три этапа: апрель–июнь, август–сентябрь, октябрь–ноябрь. Посетителей магазина катали на воздушном шаре, разыгрывали призы, главным из которых стала поездка в Лондон. Помимо почтовой рассылки, адресной работы со школами, раздачи листовок и event-маркетинга «Букбастер» разместил наружную рекламу на транспорте и стикеры в метро.

Бюджет локальной рекламной компании, направленной на жителей ближайших районов, составил примерно $100 тыс. «Общегородская и федеральная реклама в данный момент не имеет смысла — сеть только начинает развиваться»,— подчеркивает Степанов.

Тем не менее, все усилия позволили магазину увеличить посещаемость лишь на 10–15%. «Задача, которая стоит перед нами,— сделать так, чтобы поток посетителей гипермаркета в Беляево после начала рекламной компании вырос за квартал вдвое»,— говорит генеральный директор сети. Схожие проблемы стоят и перед супермаркетом «Букбастер», который расположен в ТЦ «Город» на Рязанском проспекте.

Компания готова вкладывать средства в решение задачи при условии, что она выполнима в разумные сроки.

Вопросы к кейсу 

Как увеличить посещаемость магазинов больших форматов? А может быть, стоит пока ограничиться небольшими магазинами?

Кейс 5.

Описание ситуации

За год работы интернет-ателье «Рубашка на заказ» сумело выйти на стабильный объем заказов и приобрести более двух тысяч лояльных клиентов. Но увеличить оборот не удается, компания работает в ноль. Как выжить новой услуге?

Интернет-ателье «Рубашка на заказ» открылось в феврале 2009 года — группа частных инвесторов из Ижевска вложила деньги в новый бизнес. «Мы с самого начала понимали, что проект должен быть связан с интернетом, бизнес в Сети требует меньше вложений и перспективен»,— рассказывает руководитель проекта Василий Мунтян. В Европе сайты, где можно заказать пошив одежды, послав виртуальным портным свои мерки, достаточно распространены. В России на тот момент подобного сервиса не было, и инвесторы решили, что он будет востребован.

Удаленный пошив имеет смысл в тех случаях, когда дело касается относительно простых изделий, которые люди покупают достаточно часто, например рубашек, блузок делового стиля и галстуков. С этого решили и начать.

Серьезных маркетинговых исследований новая компания не проводила, рассчитывая, что целевой аудиторией интернет-ателье станут в первую очередь те, для кого рубашка (блузка) является частью рабочего дресс-кода, плюс требовательные к качеству и уникальности изделий. «По данным открытых источников, трудоспособное население России составляет около 90 млн человек, при этом примерно 50% мужчин и 30% женщин используют рубашки как элемент деловой одежды,— рассказывает Мунтян.— Сшитая на заказ рубашка не может быть дешевым продуктом. Мы прикинули, что покупать ее по цене 2000 руб. могут позволить люди с доходом от 25 тыс. руб. в месяц, а это 16,4% россиян».

Согласно оценке ВЦИОМ, регулярно пользуются интернетом 38% россиян, и это количество постоянно растет. Выходило, что по самым пессимистичным расчетам потенциальная целевая аудитория сервиса может составить 1,4 млн мужчин и 0,8 млн женщин.

Основываясь на этих грубых расчетах, ижевские инвесторы приобрели производственный цех, рассчитанный на выпуск 5 тыс. изделий в месяц, наняли персонал, запустили сайт и наладили автоматизированную систему приема и обработки заказов. Общий объем вложений, включая расходы на рекламную кампанию, составил около 15 млн руб. Предприниматели посчитали, что после выхода на запланированный объем заказов месячный оборот компании составит 8 млн руб., а чистая прибыль — около 2 млн руб. в месяц.

Через год количество заказов достигло 800 изделий в месяц. И остановилось на этом уровне, несмотря на все усилия. «Сейчас мы сократили количество сотрудников с 80 до 35 и работаем в ноль, а первоначальные вложения так и не окупили»,— говорит Мунтян.

На сайте rubashka-na-zakaz.ru с помощью специального «конструктора» клиент может создать себе рубашку, выбрав ткань, фасон (приталенный, стандартный или свободный), форму и длину воротничка, вид застежки, длину рукава и т. д. Можно также выбрать пуговицы, заказать монограмму, подобрать запонки, галстук и носки.

Для пошива необходимо предоставить 11 разных мерок, на сайте выложена подробная инструкция, как это сделать. Пошив рубашки — дело непростое. Чтобы заказчик был уверен в качестве изделия, создатели проекта предлагают сначала заказать тестовую рубашку из недорогой ткани, по которой можно будет скорректировать мерки и внешний вид. Стоимость мужской тестовой рубашки в зависимости от вида ткани составляет 790 или 1100 руб. Раньше делали и за 300 руб., но это оказалось слишком накладным для компании. Чтобы пощупать ткань, из которой будет изготовлена одежда, можно заказать бесплатный каталог. Оплачивается заказ (интернет-ателье работает по 100-процентной предоплате) банковским переводом, с помощью любого «электронного кошелька» или по карте.

С февраля 2009 года по сентябрь 2010-го на сайте побывало около 500 тыс. посетителей. Из них 14 тыс. человек зарегистрировались, примерно 6,5 тыс. заказали бесплатные буклеты с образцами тканей, а около 4,5 тыс. клиентов купили хотя бы одну рубашку.

«Продукт на заказ достаточно сложен, и не каждый доходит до конца оформления заказа»,— рассказывает Мунтян. И все же на сегодня интернет-ателье имеет устойчивую клиентскую базу — более двух тысяч активных потребителей уже не раз воспользовались его услугами. Недавно компания сшила десятитысячную рубашку.

«Аудитория постоянных клиентов достаточно разношерстна: есть и студенты, и весьма обеспеченные чиновники,— говорит Мунтян.— При этом большинство заказов поступает на мужские рубашки, пошив женских блузок составляет не более 10%. Возможно, это связано с тем, что конструктор блузок до недавнего времени был несовершенен; сейчас мы его существенно доработали». Мужские рубашки заказывают как мужчины, так и женщины — для мужа.

С самого начала компания сделала ставку на два конкурентных преимущества: качество товара и качество обслуживания. Претензий к товару, по словам Мунтяна, никогда не было, это подтверждает и количество клиентов, обратившихся к услугам интернет-ателье повторно. «Мы отнеслись к качеству очень серьезно с самого начала, иначе такой бизнес не имеет смысла,— объясняет он.— Начальник производства и главный технолог имеют 30-летний стаж, швеи прошли специальную подготовку, цех площадью 400 кв. м оборудован десятью современными машинами. На все это ушли существенные деньги».

Ткани (их стоимость составляет примерно 30% себестоимости изделия) предприниматели закупают в Италии, Испании, Германии — это 100-процентный хлопок или смесь с вискозой или синтетикой. Для более дешевых изделий стараются найти недорогие, но качественные ткани российского производства. Чтобы удовлетворить запросы клиентов, компании приходится иметь на складе около 80 видов ткани.

Мунтян признает, что определенные неудобства создает схема доставки, которую по договору с компанией осуществляет «Почта России» (в этом случае она для клиента бесплатна). Пошив сорочки занимает около недели. Теоретически прибыть в любой регион России она должна в течение семи дней¸ но на практике процесс может затянуться. «Многие клиенты заказывают товар через службу экспресс-доставки EMS, доплачивая за более быстрый сервис 600 руб. Тем не менее казусы здесь тоже случаются»,— признает Мунтян. Впрочем, предприниматель не считает эту проблему критичной: «В Таиланде сшитую в ателье одежду вам доставят на следующий день, но у изученных нами европейских интернет-ателье пошив и доставка занимают два-три месяца — существенно больше, чем у нас».

Клиентов, недовольных сроками поставки, мало. Если заказ «застрял» в дороге (такие случаи иногда происходят), менеджеры звонят, выясняют, ругаются. Как правило, товар успешно находится, но в двух случаях, когда его не нашли, перешивали за свой счет. «Бывают случаи, когда нас просят сделать заказ быстро, например свадьба через два дня — тоже ищем выход, отправляем с проводниками»,— говорит руководитель проекта.

Когда интернет-ателье только начинало работу, то у компании не было ни конкурентов, ни самого рынка. Сейчас аналогичные услуги оказывает московская фирма Legole, предлагая удаленный пошив примерно по тем же расценкам и по той же схеме работы. «Значит, услуга людям нужна»,— отмечает Мунтян.

На проведение рекламной кампании владельцы интернет-ателье затратили в общей сложности около 2,5 млн руб. Большая часть затрат ушла на продвижение в интернете. Рекламировались и в офлайне — давали в течение месяца рекламу в журналах, выходящих в городах-миллионниках. Но не получили практически никакой отдачи. Единственное, что сработало,— редакционные статьи в серьезных московских изданиях. После таких публикаций поток клиентов резко возрастал.

В онлайне предприниматели перепробовали практически все, включая услуги компаний, занимающихся поисковой оптимизацией, рекламные объявления в контекстно-баннерных сетях, на поисковиках, публикации на тематических сайтах, работу с социальными сетями, с блогерами в ЖЖ. Учились на своих ошибках. «Например, я понял, что затраты на поисковую оптимизацию (около 100 тыс. руб.) в нашем случае были лишними: сайт, в названии которого уже содержится основной поисковый запрос „рубашка на заказ“, и так отлично индексируется всеми поисковиками»,— рассказывает руководитель проекта. По статистике компании, через основные поисковики приходит львиная доля клиентов.

Продвигать проект компании помогали и несколько известных блогеров, на каждого из них компания затратила от 5 тыс. руб. до 20 тыс. руб. Благодаря им через LiveJournal пришло немало клиентов. «Но здесь тоже есть своя специфика,— уточняет Мунтян.— Первая публикация блогера дает большой приток клиентов, по второй приходят только 20% от числа отреагировавших в первый раз, а в третий — вообще ноль».

Менее эффективной руководитель считает работу в социальных сетях, хотя компания в течение года сотрудничала с проектом Vkontakte.ru. «Тема пошива рубашек не пользуется там большой популярностью»,— говорит Мунтян. Зато статьи на тематических сайтах (мужских, деловых, для „больших людей“ и даже для культуристов) владельцы собираются использовать и дальше.

Активная рекламная кампания в интернете продолжалась около года и принесла фирме стабильные 800 заказов в месяц и более чем 2000 лояльных покупателей. Но где-то с мая 2010 года эффективность всех используемых инструментов продвижения начала снижаться, а стоимость затрат на одного привлеченного таким образом нового клиента стала неуклонно расти. «Сейчас коммуникация с потенциальными покупателями нам обходится в 750–1000 руб. на одного человека, а реальными клиентами из них становятся только 20–30%. Это для нас очень дорого. В то же время текущая активная клиентская база не приносит необходимого количества заказов»,— сетует предприниматель из Ижевска.

Компания перепробовала много возможных вариантов, например развитие собственной сети агентов и дистрибуторов как в онлайне, так и в офлайне. Но в конце концов этот путь сочли неприемлемым. Процесс покупки проходит множество стадий и требует немало усилий от посредника. При существующих ценах компания может поделиться с ним максимум десятью процентами, повышать же цены, естественно, она не хочет. Поэтому работать с интернет-ателье невыгодно, есть много партнерских программ с более привлекательными условиями.

Получается, что только сайт является для компании единственным реальным источником продвижения. Правда, Мунтян планирует также заняться активным и целенаправленным PR-продвижением, возможно с помощью специализированных агентств, высоко оценивая эффективность публикаций в СМИ.

Сейчас «Рубашка на заказ» начала продавать готовые изделия, выполненные по стандартным размерам, их тоже можно купить через сайт. Пошив рубашек, юбок, брюк и готовых платьев позволяет загрузить простаивающие мощности, а их продажа по ценам, более низким, чем заказные изделия, возможно, даст компании дополнительную прибыль.

Тем не менее общую стратегию выживания интернет-ателье для себя сформулировать пока не может. «Продажи нужно увеличить хотя бы в два раза. Тогда мы будем иметь небольшую прибыль, которая позволит медленно, но верно развиваться дальше. Мы можем потратить на продвижение еще столько, сколько уже потратили,— был бы толк»,— говорит Мунтян.

Вопросы к кейсу

Как выжить новой и, судя по всему, нужной людям услуге, а компании при этом — не разориться? Как привлекать заказчиков, когда стоимость каждого нового клиента неуклонно растет?

Задание 2. Вопросы к теме 1.

1. Охарактеризуйте приростный стиль поведения организации, приведите примеры из Вашей практики;

2. Охарактеризуйте предпринимательской стиль поведения организации, приведите примеры из Вашей практики;

3. Дайте определение понятию «заинтресованные лица», приведите примеры взаимного влияния «заинтересованных лиц» и организации (предприятия);

4. Дайте определение понятию «конкуретное преимущество». Приведите примеры конкурентных преимуществ конкретного предприятия;

5. Охарактеризуйте такой параметр «конкурентных сил» М. Портера как «Входные барьеры», приведите примеры из российской практики.

Задание 3. Вопросы к теме 2.

1. Дайте определение понятию «миссия», приведите пример из практики;

2.  Дайте определение понятию «цели», приведите пример цели, соответствующей критериям SMART;

3. Охарактеризуйте понятие «дерево целей», приведите пример дерева целей конкретного предприятия;

4. Дайте определение понятию «стратегия», приведите пример стратегии современного российского предприятия;

5. Охарактеризуйте модель стратегического управления, приведите примеры из практики.

Задание 4. Вопросы к теме 3.

Нарисуйте матрицу БКГ для следующих товарных позиций, дайте рекомендации руководству компании по стратегиям работы с данным портфелем товарных позиций.

...........................

Задание 5. Вопросы к теме 4.

У всех вариантов один вариант, состоящий из 2-ух  заданий.

4.1. По предприятию, где работает студент заочного отделения, следует заполнить матрицу анализа внешней среды предприятия. Сделайте выводы.

Матрица анализа внешней среды организации

................................

Примечание: для проектирования профиля взаимодействия организации с внешней средой выделить цветом «зоны ответов», характери-зующих деятельность анализируемой организации:

75 - 50 баллов – проектируемое и эффективное взаимодействие организации с внешней средой;

49 - 30 баллов – взаимодействие с внешней средой встраивается только при возникновении стратегических проблем организации;

менее 29 баллов – взаимодействие с внешней средой спонтанное, не позволяет создать основу для информационного обеспечения принятия управленческих решений.

4.2. Проведите исследование конкурентоспособности организации и основного конкурента, сделайте соответствующие выводы.

При составлении «профиля полярности» примите состояние организации за «0» и оцените основных конкурентов по шкале от –3 до +3.

Примите положение конкурента за «0» и оцените позицию своей организации. Прорисуйте графический профиль (соединить баллы после-довательно по строкам) и суммируйте баллы по своей организации и организации конкурентов, сравните и сделайте выводы.

1) «Конкурентный статус»:

2) Анализ потенциала

3) Анализ имижда

Задание 6. Вопросы  к теме 5.

1. Дайте определение понятию «ресурсный потенциал», приведите примеры из практики;

2. Дайте определение понятию «ключевые компетенции», приведите примеры из практики;

3. Охарактеризуйте методы развития «ключевых компетенций», проиллюстрируйте такой метод как «перепродажа товаров под одной маркой»

4. Поясните словосочетание «позиционирование бизнеса в отрасли», приведите примеры из практики;

5. Поясните понятие «стратегические проблемы бизнеса», приведите примеры из практики.

Задание 7. Вопросы  к теме 6.

1. Охарактеризуйте решения, которые должны приниматься методом сценарного планирования;

2. Охарактеризуйте систему «стратегических бесед»;

3. Охарактеризуйте методику «сценарного планирования»;

4. В чем заключается стратегичность и эффективность сценарного планирования?

5. Приведите пример из практики деятельности российских предприятий иллюстрирующий использование методики «сценарного планирования».

Задание 8. Вопросы  к теме 7.

1. Опишите отличия корпоративной и бизнес-стратегии предприятия, приведите примеры;

2. Опишите отличия функциональной и операционной стратегий, приведите примеры;

3. Выявите возможности для создания конкурентного преимущества по схеме, предложенной в лекциях, на примере вашего предприятия;

4. Охарактеризуйте стратегию управления персоналом, приведите конкретный пример;

5.  Охарактеризуйте стратегию сбыта, приведите конкретный пример.

Задание 9. У всех вариантов одинаковое.

Аннотация 3 статей по дисциплине. Статьи выбираются самостоятельно (Основные ресурсы: http://elibrary.ru/defaultx.asp, http://cyberleninka.ru/

Аннотирование статьи предполагает проблемный анализ с выделением следующих ключевых позиций:

- автор;

- название;

- ключевая проблема, которой посвящена статья;

- тезисы автора;

- доказательства;

- свое мнение о прочитанной статье.

Задание 10. Вопросы к теме «Сбалансированная система показателей» - см. презентация в PowerPoint

1. Как возникла система сбалансированных показателей?

2. Что представляет из себя ССП?

3. Какой гипотезой пользовались Д.Нортон и Р. Каплан при разработке ССП?

4. В каких четырех направлениях рассматривается стратегическое развитие предприятия в рамках ССП?

5. Какими принципами должны руководствоваться организации в работе, ориентированные на стратегию? Охарактеризуйте эти принципы?

6. В чем состоят основные преимущества СПП?

7. Сколько времени требуется для разработки ССП?

8. Что такое карта стратегии и чем она отличается от ССП?

9. Как часто меняются ССП и карты стратегии?

10. Как ССП соотносится с ключевыми компетенциями?