Практическое задание 1 SWOT-анализ

Цель проведения – освоить один из основных методов стратегического анализа, применяемый для обоснования решений руководства компании. Обучающемуся необходимо понять логику и освоить последовательность шагов по построению всех матриц SWOT-анализа: научиться выявлять наиболее существенные факторы из всего многообразия проявлений внешней и внутренней среды организации, давать им количественную оценку и, главное, получить опыт взаимоувязки этих факторов – созданию платформы для формулирования стратегических альтернатив развития.

Формой отчетности по данному практическому заданию являются правильно заполненные матрицы SWOT-анализа: матрица возможностей, матрица угроз, сводная матрица SWOT-анализа.

Исходными данными для выполнения этого практического задания является конкретная ситуация, включающая описание компании и возможных стратегий ее развития.

Форма отчетности в файле «Таблица, инструкция» Pr_Instr_01

Исходные данные в файле «Данные для задания» Pr_Data_01

Порядок выполнения

1. Проведение SWOT-анализа на основе общепринятого порядка

1.1. Построение «Матрицы возможностей»

Из списка «Потенциальные внешние возможности» (Pr_Instr_01) выберите пункты (факторы), подходящие рассматриваемому объекту (фирме). Возможны изменение редакции и самостоятельное включение факторов-«возможностей», не упомянутых в списке.

Все выбранные факторы-«возможности» позиционируйте в матрице возможностей в соответствии с вероятностью наступления (высокая, средняя, низкая) и степенью влияния на компанию (сильное, умеренное, слабое).

Факторы-«возможности», попавшие в верхние левые клетки матрицы (1,2,4) заносятся в клетку О («Возможности») матрицы SWOT. Допустимо также занесение в эту клетку некоторых из «возможностей», лежащих на диагонали (3,5,7), что потребует дополнительного анализа. Факторы-«возможности, попавшие в нижние правые клетки (6,8,9) не заслуживают внимания и исключаются из рассмотрения.

1.2. Построение «Матрицы угроз»

Из списка «Потенциальные внешние угрозы» выберите пункты (факторы), подходящие рассматриваемому объекту (фирме). Возможны изменение редакции и самостоятельное включение факторов-«угроз», не упомянутых в списке.

Все выбранные факторы-«угрозы» позиционируйте в матрице угроз в соответствии с вероятностью реализации (высокая, средняя, низкая) и степенью возможных последствий (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

Факторы-«угрозы», попавшие в верхние левые клетки матрицы (1,2,5) заносятся в клетку Т («Угрозы») матрицы SWOT. Допустимо также занесение в эту клетку «угроз», лежащих на 2-х диагоналях матрицы (3,6,9) и (4,7,10), причем большего внимания заслуживает верхняя диагональ. В отличии от анализа «возможностей» Факторы-«угрозы», попавшие в нижние правые клетки (8,11,12) не должны исключаться из анализа, их надо иметь в виду.

1.3.Оценка и выбор «сильных» и слабых» сторон фирмы.

Из списка «Потенциальные внутренние силы» и «Потенциальные внутренние слабости» выберите пункты (характеристики), подходящие рассматриваемому объекту (фирме). Возможны изменение редакции и самостоятельное включение факторов, не упомянутых в списке.

Оцените каждую характеристику по 3-х балльной шкале.

Характеристики, получившие оценки 3 и частично 2 проставьте в соответствующие клетки матрицы SWOT: S («Сильные стороны») и W («Слабые стороны»).

1.4. Определение корреспонденции/соответствия факторов.

Определите, какие «Сильные стороны» (S _i ) могут быть направлены на реализацию некоторых «Возможностей» ( O_j ) и занесите в квадрант I .

Определите, какие «Сильные стороны» (S _i ) могут быть направлены на устранение большинства «Угроз» (Т _j ) и занесите в квадрант II .

Определите, какие «Возможности» (О _i ) могут быть направлены на устранение большинства «Слабых сторон» (W _j ) и занесите в квадрант III .

Определите наиболее опасные сочетания «Слабых сторон» (W _j ) и «Угроз» (Т _j ), и занесите в квадрант IV .

1.5. Обобщите все корреспондирующие пары и предложите общее направление стратегического развития, включающее выявленные корреспонденции как пункты его подразделов.

2.Проведение SWOT-анализа на основе метода экспертных оценок проф. Г.Я.Гольдштейна

Для лучшего уяснения данного метода проф.Г.Я.Гольдштейна необходимо внимательно ознакомиться и проанализировать в конце темы 2 два Приложения, выполненные на основе SWOT-анализа компании N :

Приложение 1- SWOT-анализ- оценка влияния факторов;

Приложение 2 -SWOT-анализ –выделение ключевых стратегий

Методика, представленная им, заключается в присвоении каждому из факторов внешней и внутренней среды экспертных оценок, баллов, а затем, путем несложных вычислений, в определении ключевых факторов по максимальным количественным оценкам. По этой методике требуется заполнить несколько модифицированную матрицу SWOT анализа, представленную в ...

Где: Рj - вероятность появления конкретных благоприятных возможностей и угроз (в пределах от 0 до 1).

Кj - значение коэффициента влияния на деятельность компании конкретных благоприятных возможностей или угроз. Он выставляется по принципу:

никак не влияет на деятельность компании -0;

слабое влияние 0,1 - 0,3;

среднее влияние 0,4 - 0,6;

сильное влияние 0,7 - 0,9;

создает коренные новые возможности или в случае реализации
угрозы деятельность организации может быть прекращена -1;

Аj - оценка интенсивности сил и слабостей в пределах (1-5), исходя "из следующих правил, для сил компании:

- оценка 5 - отличительное преимущество;

- оценка 4 - 3 - интенсивность выше, чем среднеотраслевая;

- оценка 2 - 1 - интенсивность, вероятно, выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

И для слабостей компании:

- оценка -5 - в деятельности компании эта сторона практически не представлена;

- оценка -4, -3 - позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

- оценка -2, -1 - интенсивность фактора, возможно, слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

В квадрантах SO, ST, WO, WT выставляются в клетках (aj) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, исходя из следующих правил:

- оценка +5 - фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

- оценка +4, +3 - содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

- оценка +2, +1 - положительное влияние на использование благоприятных возможностей или на защиту от угроз;

- оценка 0 - нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;

- оценка -1, -2 - отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или на содействие усилению угрозы;

- оценка -3, -4 - сильное отрицательное влияние на использование
благоприятных возможностей или на четкое усиление угрозы;

- оценка -5 - невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки

A_ij = A_j K_j P_j a_{ij .}

По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для компании -

Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

Цель построения подобной расширенной матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних факторов.

Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

Силы - возможности (S-O)

Силы - угрозы (S-T)

Слабости - возможности (W-O)

Слабости - угрозы (W-T)/

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы - возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы - угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Стратегии WT слабости – угрозы. Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

Стратегии WO слабости – возможности. Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно возможности.

Стратегии ST силы - угрозы. Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы и минимизировать угрозы.

Стратегии SO силы – возможности. Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Практическое задание 2.

2.1. Определение стратегии на основе матрицы «Внешних/Внутренних факторов»

Цель проведения – освоить один из основных методов стратегического анализа, применяемый для обоснования решений руководства компании. Обучающемуся необходимо понять логику и освоить последовательность шагов по построению всех матриц анализа: матрицы внешних факторов и матрицы внутренних факторов, получить опыт количественной оценки их значимости путем присваивания веса и рейтинга. Тщательное проведение этих действий дает возможность обучающемуся научиться определять, какая из эталонных стратегий наилучшим образом соответствует тому или иному товару (товарной группе, бизнес-единице).

Формой отчетности по данному практическому заданию являются правильно заполненные матрицы: внешних факторов и внутренних факторов, сводная матрица анализа.

Исходными данными для выполнения этого практического задания является конкретная ситуация, включающая описание компании и возможных стратегий ее развития.

Форма отчетности в файле ...

Исходные данные в файле ...

Порядок выполнения

1. Построение «Матрицы оценки внешних факторов»

1.1. Определите наиболее важные внешние факторы, оказывающие влияние на исследуемую компанию/фирму. В качестве стартовой основы могут служить «Возможности» и «Угрозы», приведенные в Приложении 1 лабораторной работы 1. Внесите эти факторы в колонку «Ключевые внешние факторы» матрицы оценки внешних факторов.

1.2. Присвойте каждому фактору вероятностную характеристику - вес, отражающий значимость данного фактора для успешной деятельности компании: от 0.0 (не важный) до 1.0 (очень важный) при условии равенства суммы всех весов единиц.

1.3. Присвойте каждому фактору рейтинг, отражающий направленность и силу действия данного фактора, от 1-цы до 4-х:

1 = фактор сильной угрозы;

2 = неблагоприятный фактор;

3 = благоприятный фактор;

4 = фактор успеха.

1.4. Перемножьте по каждому фактору его вес на его рейтинг и суммируйте полученные произведения. Полученная сумма построчных произведений есть итоговый общий балл оценки внешних факторов, используемый в построении сводной таблицы.

2. Построение «Матрицы оценки внутренних факторов»

2.1. Определите наиболее важные внутренние факторы, оказывающие влияние на исследуемую компанию/фирму. В качестве стартовой основы могут служить «Сильные стороны» и «Слабые стороны», приведенные в Приложении 1 лабораторной работы 1. Внесите эти факторы в колонку «Ключевые внутренние факторы» матрицы оценки внутренних факторов.

2.2. Присвойте каждому фактору вероятностную характеристику - вес, отражающий значимость данного фактора для успешной деятельности компании: от 0.0 (не важный) до 1.0 (очень важный) при условии равенства суммы всех весов единиц.

2.3. Присвойте каждому фактору рейтинг, отражающий направленность и силу действия данного фактора, от 1-цы до 4-х:

1 = критически слабая сторона компании;

2 = слабая сторона компании;

3 = преимущество компании;

4 = явное преимущество компании.

2.4. Перемножьте по каждому фактору его вес на его рейтинг и суммируйте полученные произведения. Полученная сумма построчных произведений есть итоговый общий балл оценки внутренних факторов, используемый в построении сводной таблицы.

3. Построение сводной таблицы «Внешних/Внутренних» факторов.

3.1. Внесите в таблицу итоговый балл оценки внешних факторов - отложить по оси ординат его значение: как слабое влияние – от 1,0 до 1,99; как среднее – от 2,0 до 2,99; либо как сильное от 3,0 до 4,0. Провести горизонтальную линию из полученной отметки.

3.2. Внесите в таблицу итоговый балл оценки внутренних факторов - отложить по оси абсцисс его значение: как слабое влияние – от 1,0 до 1,99; как среднее – от 2,0 до 2,99; либо как сильное от 3,0 до 4,0. Провести вертикальную линию из полученной отметки.

3.3. Определить местоположение относительно клеток таблицы точки пересечения линий, соответствующих итоговым общим баллам оценок. Пересечение общих баллов дает сводную оценку состояния и возможностей компании. Клеткам матрицы соответствуют определенные стратегии:

§ Для I, II, IV целесообразны стратегии концентрированного роста (развитие продукта и рынка, рыночного проникновения), а также интеграционные (вертикальной и горизонтальной интеграции);

§ Для III , V , VII больше соответствуют оборонительные стратегии (поддержания рыночной доли, усиления рынка);

§ Для VIII , VI , IX целесообразны стратегии «сбора урожая» или сокращения производства.

Если имеется несколько товарных групп, то в сводной матрице можно отразить вклад каждого товара (дивизиона, бизнес-единицы) в общий объем продаж и прибыль.

2.2. Определение стратегии на основе матрицы анализа портфеля Игоря Ансоффа, которая специально ориентирована на молодые, быстрорастущие рынки. Матрица рассматривает достаточно общий случай работы с рынком. Она представляет собой двумерную матрицу ..., в которой по оси абсцисс  откладывается параметр новизны рынка, по оси ординат – параметры новизны товара.

В данной матрице предлагается четыре ключевых стратегии  в соответствии с положением СБЕ:

· при работе на старом рынке со старым продуктом компании предлагают совершенствовать продукцию, оптимизировать инструменты маркетинг-микса и увеличивать эффективность;

· при выводе на старый рынок нового товара предполагается стратегия товарной экспансии, которая будет осуществляться за счет поиска новых сегментов в уже существующих условиях;

· при выводе старого продукта на новый рынок риски заметно выше, чем в предыдущих стратегиях. Выход на новый рынок может осуществляться или за счет географического расширения, или за счет охвата новых способов дистрибуции. Примером может служить вывод продукции из традиционного ритейла в сектор интернет-продаж;

· когда компания сталкивается с необходимостью вывода нового продукта на новый рынок -  работает стратегия диверсификации. Данная стратегия является, как правило, наиболее рискованной, и выход из него наиболее дорогостоящий. При успешном выводе новинки компания может успешно выйти на получение прибыли в долгосрочном периоде

Задание к теме 3

Российская фабрика ООО «Прато» итальянской компании MEUCCI GROUP разрабатывает и производит под торговой маркой Meucci линию верхней одежды (куртки, пуховики, ветровки, плащи, пальто), в том числе из кожи и меха, а также головные уборы. Фабрика арендует трехэтажное здание площадью 5 000 м² (Московская область, Лобня, ул. Текстильная, д.1), на которой размещаются высокотехнологичное промышленное оборудование: швейные и вышивальные машины, раскройные комплексы. На фабрике работает коллектив более, чем из 70 человек (конструкторы, технологи, швеи, скорняки, менеджеры).

Компания осуществляет дистрибуцию в 69 регионах; имеет 11 фирменных магазинов; имеет собственное конструкторское бюро, которое успешно адаптирует итальянские коллекции под отечественный рынок, а при создании собственных коллекций – учитывает климатические особенности всех регионов России. Современные методы управления и планирования, оптимизированная логистика, соблюдение технологических требований и контроль качества позволяют выпускать востребованный продукт в четкие сроки. Изделия сертифицированы по международным стандартам. Ежегодно разрабатывается около 60 новых моделей. Учитывая то, что в России многие перестали делать покупки в связи с тем, что одежда в Европе стоит намного дешевле, компания в свою очередь стала применять европейский уровень ценообразования. Магазины Meucci продают костюмы по той же стоимости, что и в Европе.

Компания имеет собственное конструкторское бюро, собственное дизайнерское бюро, то есть осуществляется полный цикл от эскизов до розничных магазинов. Преимущество в использовании собственного производства заключается в том, что производство является управляемым, гибким, но есть и определенный минус, который заключается в том, что существует определенный объем затрат, который нужно нести в любом случае, несмотря на сезонность, на колебание рынка и прочие факторы. Существует два основных формата производства: формат фабрики и формат привлеченного производства. Компания Meucci использует формат фабрики. Данный формат требует наличия довольно большого логистического блока, управленческого блока, так же данный формат требует постоянной загрузки, независимо от сезонности

Компания проводила поиски сырья и материалов по России, однако качество не соответствует. Все, что на данный момент из фурнитуры российского производства – это вешалки.

Поставщики компании Meucci

В настоящее время в легкой промышленности России большинство фабрик или убыточны, или на грани вымирания. Этому способствует ряд причин:

- отсутствие поддержки cо стороны государства (налоговая система; кредитная система; таможенная система);

- плохое положение с оборудованием;

- нехватка квалифицированных кадров, прежде всего квалифицированных технологов и квалифицированных мастеров цеха;

- резкий рост цен на сырье в связи с тем, что Китай скупает все фьючерсы на шерсть, на хлопок и прочее: сейчас уже рост составляет от 30 до 50%. Данный фактор создает большие препятствия для компаний, в особенности для молодых компаний.

Предложите, какие конкретные важнейшие направления качественного роста следует развивать в современных условиях и какие формировать возможности для дальнейшего развития российских компаний легкой промышленности с учетом опыта развития западных компаний, в том числе итальянских компаний. Выделите самостоя­тельные сферы деятельности, для которых могут быть разработаны системы целей (дерево целей). Построить дерево целей.

Практическое задание 4

«Построение матрицы направлений хозяйственной деятельности МакКинси».

Цель проведения – освоить один из основных методов портфельного анализа, применяемый для обоснования решений руководства компании. Обучающемуся необходимо понять логику и освоить последовательность шагов по построению всех матриц анализа: научиться выявлять параметры, в наибольшей степени характеризующие привлекательность отрасли, и определять перечень ключевых факторов конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса, приобрести опыт их количественной оценки путем присваивания веса и рейтинга. Тщательное проведение этих действий дает возможность обучающемуся научиться определять, какое из стратегических направлений хозяйственной деятельности соответствует каждой СЕБ наилучшим образом.

Формой отчетности по данному практическому заданию являются правильно заполненные матрицы: привлекательности отрасли, оценки конкурентоспособности СЕБ, направлений хозяйственной деятельности.

Исходными данными для выполнения этого практического задания является конкретная ситуация, включающая описание компании и возможных стратегий ее развития.

Форма отчетности в файле ...

Исходные данные в файле ...

Порядок выполнения

Необходимо построить 9 таблиц, в том числе по предприятию ОАО «Саянскхимпласт» 3 таблицы – Оценка привлекательности отрасли; Оценка конкурентной позиции предприятия в отрасли и Матрица направления хозяйственной деятельности – и по двум выбранным продуктам предприятия из 4-х (ПВХ, сода, белизна и кабельный пластикат) 6 таблиц (по 3 таблицы на каждый из продуктов ОАО «Саянскхимпласт»).

1. Оценка привлекательности отрасли.

1.1. Установите набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. В качестве стартового набора может быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Однако, окончательный выбор параметров и степень их детализации должны быть определены самостоятельно.

1.2. Присвойте каждому параметру вероятностную характеристику – вес его относительной важности: чем более значимо влияние данного параметра отрасли, тем выше его вес. Сумма весов всех параметров должна равняться единице.

1.3. Присвойте каждому параметру оценку степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Значение оценки зависит от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по четырех-балльной шкале: 4 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.

1.4. Перемножьте по каждому параметру его вес на его оценку и суммируйте полученные произведения. Полученная сумма построчных произведений есть интегральная оценка привлекательности отрасли, используемая в построении матрицы направлений хозяйственной деятельности.

2. Оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (СЕБ) компании.

2.1. Установите перечень ключевых факторов успеха в отраслях в которых функционируют СЕБ компании. В качестве стартового набора может быть, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п. Однако, окончательный выбор параметров и степень их детализации должны быть определены самостоятельно.

2.2. Присвойте каждому фактору вероятностную характеристику – вес фактора, отражающий степень его значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

2.3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Оценка ведется по четырех-балльной шкале. Если конкурентная позиция СЕБ по данному ключевому фактору успеха сильна, то ставится 4, если позиция очень слабая, то проставляется 1.

2.4. Для каждой СЕБ определите обобщающую оценку ее конкурентной позиции: перемножьте по каждому параметру его вес на его оценку и суммируйте полученные произведения. Полученная сумма построчных произведений есть интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ, используемая в построении матрицы направлений хозяйственной деятельности.

3. Построение матрицы направлений хозяйственной деятельности.

3.1. Внесите в матрицу интегральную оценку привлекательности отрасли - отложите по оси ординат его значение: как низкую привлекательность – от 1,0 до 1,99; как среднюю – от 2,0 до 2,99; и как высокую 3,0 до 4,0. Проведите горизонтальную линию из полученной отметки.

3.2. Внесите в матрицу обобщающую оценку конкурентной позиции каждой СЕБ - отложите по оси абсцисс ее значение: как низкую – от 1,0 до 1,99; как среднюю – от 2,0 до 2,99; и как высокую от 3,0 до 4,0. Провести вертикальную линию из полученной отметки.

3.3. Определить местоположение относительно клеток таблицы точки пересечения линий, соответствующих итоговым оценкам. Пересечение вертикальных и горизонтальных осей определяет квадрат матрицы с соответствующей стратегией. Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

3.4. По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития.

3.5. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Проблемный бизнес», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции.

3.6. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов).

3.7. Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства.

Практическое задание 5

Практическое задание 5.1. Построение матрицы «Рост - доля рынка»-BCG для оценки продуктового портфеля ОАО «Саянскхимпласт"

Цель проведения – освоить один из наиболее известных и основных методов стратегического анализа, применяемый для обоснования решений руководства компании. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.

Обучающемуся необходимо понять логику и освоить последовательность шагов по построению матрицы BCG для оценки продуктового портфеля предприятия.

Формой отчетности по данному практическому заданию являются правильно заполненные 2 таблицы и матрица BCG для оценки продуктового портфеля ОАО “Саянскхимпласт”.

Исходными данными для выполнения этого практического задания является конкретная ситуация, включающая описание компании и возможных стратегий ее развития.

Форма отчетности в файле ...

Исходные данные в файле ...

Порядок выполнения

1. Определите темп роста рынка и долю рынка для ассортиментных групп ОАО «Саянсхимпласт»: ПВХ, сода, кабельный пластикат и белизна. Заполните таблицу 1.

2. Определите выручку и долю от выручки ассортиментных групп ОАО «Саянскхимпласт". Заполните таблицу 2.

3. На основе полученных данных таблицы 1 и таблицы 2 построить матрицу BCG для оценки продуктового портфеля предприятия, состоящего из ассортиментных групп ПВХ, соды, кабельного пластиката и белизны, исходя из следующих положений:

a. Матрица ВСG строится с учетом двух критериев: темпы роста рынка, выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этого предприятия.

b. Показатели фиксируются по соответствующим осям координат. Темпы роста на матрице делятся на относительно высокие и относительно низкие.

c. Товары или направления деятельности компании анализируются по двум показателям и располагаются на матрице в виде кругов. Каждая ассортиментная группа представляется в виде пузырька (кружка), размер которого определяется долей выручки от реализации продукции определенной ассортиментной группы к обшей выручке предприятия. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост – доля рынка.

4. На основе данных полученной матрицы надо дать оценку продуктового портфеля ОАО «Саянскхимпласт » по ассортиментным группам (ПВХ, сода, кабельный пластикат и белизна) на рынке в зависимости от квадранта, куда они попали.

Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

· «проблема» («вопросительный знак») (?) – высокий темп роста рынка, низкая доля рынка – приносит малый доход, требует больших инвестиций;

· «звезда» ( e ) – высокие темпы роста рынка, высокая доля рынка – дает высокий доход, но требует больших инвестиций;

· «денежная (дойная) корова» ($) – низкий темп роста рынка, высокая рыночная доля – дает большой доход и характеризуется малыми затратами, т.к. рынок стабилен;

· «дворняга» ( I ) – низкий темп роста рынка, низкая доля рынка – низкий доход и низкие затраты, бесперспективен.

Практическое задание 5.2. Построение «Матрицы оценки стратегий».

Цель проведения – освоить один из основных методов стратегического анализа, применяемый для обоснования решений руководства компании. Обучающемуся необходимо понять логику и освоить последовательность шагов по построению матрицы оценки стратегических альтернатив: научиться выявлять наиболее существенные факторы из всего многообразия проявлений внешней и внутренней среды организации, приобрести опыт их количественной оценки путем присваивания веса и рейтинга. Тщательное проведение этих действий дает возможность обучающемуся научиться ранжировать стратегические альтернативы по количественному критерию их приемлимости для успешного развития организации и определять, какая из них соотвествует компании в максимальной степени.

Формой отчетности по данному практическому заданию являются правильно заполненные матрица оценки стратегических альтернатив.

Исходными данными для выполнения этого практического задания является конкретная ситуация, включающая описание компании и возможных стратегий ее развития.

Форма отчетности в файле ...

Исходные данные в файле ...

Порядок выполнения

1. Определите наиболее важные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на исследуемую компанию/фирму. В качестве стартового набора могут быть взяты факторы, выбранные при написании лабораторных работ по построению матрицы «Внешних/Внутренних» факторов и SWOT-анализа.

2. Присвойте каждому фактору рейтинг соответственно:

внутренние факторы:

1 = главная слабость;

2 = умеренная слабость;

3 = достаточная сила;

4 = главная сила;

внешние факторы:

1 = главная угроза;

2 = меньшая угроза;

3 = умеренная возможность;

4 = главная возможность.

3.     Для каждой стратегической альтернативы (их д.б. не меньше двух) по каждому фактору определите оценку его приемлемости и значимости для реализации данной стратегии:

0 – фактор не влияет на стратегию;

1 – стратегия неприемлема;

2 – стратегия может быть принята;

3 – стратегия вероятно принесет успех;

4 – стратегия обязательно должна быть принята.

4. Для каждой стратегической альтернативы перемножьте по каждому фактору рейтинг на оценку и суммируйте полученные произведения. Полученные суммы построчных произведений есть общий балл каждой стратегической альтернативы.

5. Выберите стратегическую альтернативу с максимальным общим баллом.