Основные практические ситуации по выполнению заданий промежуточного контроля:

Тема - Конкурентный анализ.

Практическая ситуация «Сканер»

Введение. Сканнер представляет собой компьютеризированную томографическую систему диагностики человека. На протяжении 50 лет человеческий организм изучали при помощи рентгеновских лучей. Внедрение новой компьютеризированной системы диагностики в медицине изменило развитие рентгенологии. Цены на сканнеры выше, чем на рентгеновские установки, но при их использовании не требуется внутривенного вливания красителей (например, для исследования мозга – ангиография), что было опасно (в 3% случаев ангиография приводила к летальному исходу). Первоначально рентгеновское обследование проходило быстрее, чем сканирование. Сканирование занимало 5 минут, затем это время было уменьшено до 20 секунд. Это ускорение явилось следствием усовершенствования компьютерного материально-технического обеспечения и улучшения алгоритмов программ.

Компания М начала выпуск М–сканнера в 1972 г. В 1973-1974 гг. объем продаж составил 5 млн. $, а через 5 лет – 44 млн.$. Мировой объем продаж увеличился с 5 млн. $ в 1973-1973 гг. до 343 млн. $ в 1976-1977 гг.

Постановка задачи.

Компания М обратилась в банк А с просьбой о дополнительном долгосрочном кредите, отметив, что ее финансовые перспективы удовлетворительные. К сожалению, компания не представила бизнес план. В действительности у нее не было даже директора по маркетингу.

Поскольку на рынке стали появляться новые модификаций сканера и для их внедрения требовались исследования, то компания М также обратилась с просьбой о кредитовании еще и в банк В.

Банк А был заинтересован в том, чтобы дать компании М кредит, - обычно трудно найти дебиторов с хорошими финансовыми перспективами. Но если бы банк А попросил компанию М подготовить бизнес план (и это при отсутствии директора по маркетингу!), то они вряд ли обрадовались и банк мог потерять клиента. Поэтому руководство банка А само решило провести SWOT-анализ М сканнера.

На следующее утро руководство банка А направило своего ассистента в компанию М “уточнить некоторые детали”. Ассистент был очень добросовестный специалист, но он ничего не знал ни о сканнерах, ни об этом рынке. Он также не умел проводить SWOT-анализ, но на него можно надеяться с точки зрения получения информации по подготовленному списку вопросов.

Руководству банка необходимо было быстро принять решение – дать гарантии, отказать или отсрочить (последнее может заставить М обратиться в другой банк). Ответ должен быть готов к концу следующего дня, т.к. исполнительный директор М и один из директоров банка А назначили официальную встречу.

Компания М пригласила ассистента вечером на обед, надеясь получить заем. В результате ассистент уснул сразу же после ответа на вопросы по списку. Утром он все же представил отчет. Секретарь директора компании М уже несколько раз звонил в банк А, чтобы узнать о решении. Однако решение по поводу кредита все еще не было принято.

Отчет ассистента.

Продажи и прибыль, М-сканнер , $ млн (реально и предположительно)

Конкуренты

Мировые продажи прибора

Продажи на различных рынках

Обзор конкурентов

Дополнительная информация:

Штат медицинского филиала М: 1974 – 300 человек; 1977 – 3000 человек. Недавно были приобретены электронные компании, специализирующиеся в области медицинского оборудования в Калифорнии и Шотландии (не имеют опыта работы со сканнерами).

Основные направления компании М – музыкальные кассеты, записи. Маленькое, но узкоспециализированное отделение по выпуску радаров (военные контракты).

М открыла завод в 1976 г. по производству сканнеров на расстоянии 50 миль от первого.

Рынок рентгеновского оборудования в США, $ млн.

Издержки на рентгеновское оборудование на рынке США в процентном выражении относительно общих издержек на диагностическое оборудование.

Основные поставщики рентгеновского оборудования – Сименс, Дженерал Электрик, Филипс, Хитачи. Пфайзер – фармацевтическая компания. Огайо производит инвалидные коляски, зубоврачебное оборудование и некоторое другое диагностическое оборудование.

Рынок диагностического оборудования в США составляет реально (в 1977 г.) 7000 единиц.

Требования к решению ситуации:

1. Исходя из приведенной информации, составьте SWOT-анализ.

2. Примите решение о выдаче или отказе кредита. Подготовьте обоснование по принятию решения.

Тема - Оценка внутренней среды.

Практическая ситуация: Оптико-механический завод (ОМЗ).

Введение. Руководители предприятия разделились во мнениях относительно оценки эффективности деятельности предприятия. Поэтому требуется провести анализ основных видов деятельности, сформировать основные виды бизнеса и провести их укрупненный анализ.

Модели анализа. Было решено, что основными параметрами выделения видов бизнеса являются: потребность технология тип клиента географический район. В качестве инструмента анализа предполагалось использование матрицы Бостонской консультационной группы.

Характеристика продукции предприятия. Продукция ОМЗ имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, за рубежом. Основные виды продукции ОМЗ - это фотоаппараты, кинокамеры, видеокамеры. Продукция известна в России и Западной Европе как качественная, надежная, эффективная. А последние годы увеличивается объем поставок фотоаппаратов и кинокамер в развивающие страны.

Динамика объема реализации продукции фотоаппаратов и кинокамер:

В последние годы на предприятии освоен выпуск видеокамер для стран Западной Европы. Сумма контрактов на поставку видеокамер возросла с 90 тыс. долл. в 2000 году до 130 тыс. долл. в 2002 году. Доля рынка составила 0.03%. Объем выпуска видеокамер для рынка России и ближнего зарубежья также возрос с 60000. долл. в 2000 году до 100000 долл. в 2001 году, доля рынка возросла до 0.10%. Заключены перспективные договора на поставку фотоаппаратов в страны Западной Европы и Америки на сумму свыше 500 тыс. долларов. Первые контракты заключались на 35 тыс. долларов.

ОМЗ производит также высокоточные оптические приборы: микроскопы, приборы ночного видения, увеличительные стекла (линзы). Основные потребители данной продукции - это медицинские и сельскохозяйственные учреждения, эксплуатационные фирмы, предприятия промышленности. Продукция является профилирующей для ОМЗ и направляется потребителям в России, страны ближнего зарубежья, Западной Европы и развивающиеся страны.

Динамика объема реализации продукции высокоточных оптических приборов:

Требования к решению ситуации:

1. На основе заданных параметров выделить виды предпринимательских единиц ОМЗ.

2. Провести оценку предпринимательских единиц, используя матрицу БКГ.

3. Сформировать стратегии развития для каждого вида бизнеса.

Тема - Разработка стратегий развития.

Практическая ситуация: Предприятие "Электроник"

Введение. «Электроник» является составной частью большой промышленной группы, имеющей собственные предприятия в таких разных отраслях, как электроника и вычислительная техника, индустрия обслуживания. До последнего времени чистая прибыль промышленной группы стабильно возрастала на 15% в год. Поскольку контроль столь многопрофильных организаций сложен, главное управление промышленной группы сделало правилом твёрдо полагаться на финансовые показатели своих отделений как на относительно простой индикатор качества производственного управления, это позволило промышленной группы сравнивать положение в своих отделениях и быстро находить отстающие. Общие финансовые цели едины для каждой организации, причём наиболее важным является достижение 15% чистого годового дохода. В случае невыполнения этих целей предприятия ликвидировались.

Промышленное предприятие «Электроник». «Электроник» выпускает особый тип электрических коннекторов, которые используются в самолётах и авиационных двигателях, причём в военной авиации чаще, чем в гражданской. Эти устройства предназначены для эксплуатации в экстремальных условиях и должны выдерживать высокую температуру, чтобы, например, пламя из двигателей не проникло в отсеки крыла. Коннекторы отличаются высоким качеством, должны соответствовать жёстким требованиям заказчика и вследствие этого очень дороги. Однако покупатели готовы оплатить высокую стоимость коннекторов в случае, если в дополнение к своим специфическим запросам они получат от «Электроника» отличный сервис и изделия с требуемыми характеристиками.

Вместе с другими главными производителями коннекторов для аэрокосмической и оборонной промышленности «Электроник» пострадал от значительного сокращения заказов с 1990 г., из-за экономического спада и снижения расходов на оборону в России и во всем мире. Сложная обстановка 90-х гг. столкнула «Электроник» с финансовыми проблемами. Большинство прогнозов о ближайшем будущем аэрокосмической и оборонной промышленности было мрачным, и лучшее, на что можно надеяться, это стабильный спрос на выпускаемые коннекторы.

Артём Терентьев, управляющий директор «Электроника», понимал, что в целях сохранения предприятия он обязан найти какие-то меры. Чем больше он вникал в суть дела, тем яснее понимал, что основной задачей остаётся сохранение, если не увеличение объёма продаж коннекторов. Поэтому, прежде всего он обратил пристальное внимание на сбытовые операции.

Отделение сбыта. Его торговый штат в это время насчитывал 15 человек, непосредственно занятых продажей и 15 человек вспомогательного персонала. Большое количество вспомогательного персонала было необходимо из-за сложности выпускаемой продукции, поскольку покупатель нуждался в серьезной технической консультации. Всегда возникала масса вопросов, которые требовали письменного или устного ответа по телефону, отнималось время на составление многих смет. Большинство коннекторов «Электроника» выпускалось по предварительному заказу, и по каждому из них устанавливалась договорная цена. Иногда это приводило к изменению характеристик, к иной договорённости по ценам. Всё это требовало времени и дополнительных затрат.

Персонал отделения сбыта был исключительно высококвалифицированным и высокооплачиваемым. Однако эффективность его работы была невысокой. Многие работники были вовлечены в пространные переговоры с правительственными комитетами по поводу возможных торговых сделок. Более того, они «продавали» коннекторы не только финансовым органам в министерствах (включая оборонный рынок), но и конструкторским бюро, а иногда и экипажам самолётов непосредственно. Принятие решения о покупке могло тянуться полгода и даже год. Терентьев ощущал давление со стороны главного управления ПГ, требовавшего ежегодного увеличения уровня чистого дохода, но он не был убеждён, что этого можно добиться только увеличением количества договоров с аэрокосмической и оборонной промышленностью.

Новый рынок. Итак, Терентьев принял решение вывести коннекторы на новый рынок (новый для «Электроника»). Это был рынок для коннекторов, которые использовались в бытовой и промышленной продукции. В качестве примеров потребителей на этом рынке можно назвать производителей компьютеров, стиральных машин, автомобилей, автоматов для пищевой промышленности и многое другое. Это был огромный рынок.

Конечно, Терентьев понимал, что коннекторы, требующиеся для бытовой и промышленной продукции, должны отличаться от тех, что «Электроник» производил для аэрокосмической промышленности. Он знал также, что ему нужно изменить производственную структуру, чтобы успешно воспользоваться открывающимися возможностями.

Изменения в промышленном предприятии. Свою реорганизацию «Электроник» начал с инженерно-технического отдела. Терентьев нанял новых инженеров-проектировщиков и дизайнеров, хорошо ориентирующихся в бытовых коннекторах. Он разработал планы изменения технологии производства оборудования, которые завершились постройкой нового здания, где разместилось производственное оборудование для выпуска бытовых коннекторов.

Артем Терентьев также понимал, что ему придётся внести изменения в отдел сбыта. Он разделил этот отдел на две части: авиационный и индустриально-бытовой отделы, каждый со своим торговым менеджером. Торговым менеджером авиационного отдела остался человек, который ранее работал на этом рынке сбыта. Однако его штат был уменьшен с 15 до 3 сотрудников. Артем объяснил менеджеру, что именно от него будет зависеть успех «Электроника» на этом секторе рынка.

Новый торговый менеджер индустриально-сбытового отдела был выбран из оставшихся 12 сотрудников. Новые перспективы и важность задачи заинтересовали его, тем более что штат сотрудников увеличивался до 20 человек (8 человек было взято со стороны). Проблема состояла в том, что «Электроник» очень мало знал о сложившихся новых рынках — бытовом и промышленном. «Электроник» имел информацию только о небольшом количестве потребителей и предлагал им весьма ограниченный выбор продукции. Нужно было время, пока проектировщики разработают новые изделия. Более того, поскольку область бытовой и промышленной продукции была полностью новой для «Электроника», почти не было информации о конкурентах и альтернативной продукции рынка, необходимо было выяснить, какие преимущества будет иметь продукция «Электроника» (если будет) перед товарами конкурентов.

Активность в изучении рынка следовало форсировать, потому что «Электроник» был на пороге внедрения своей продукции в новой области применения, не только в более предсказуемой военной отрасли. Теперь «Электроник» участвовал в рынке сбыта, где были представлены все типы цикличности поставок, и где правила торговли и принимаемые решения были другими. Это касалось не только иной стандартизации, но и изменения времени доставки товара, которое диктовалось спросом. Если покупатели военно-авиационного оборудования могли ждать поставку в течение восьми недель, то на бытовом рынке — не более 48 часов с момента заключения сделки.

На рынке промышленных и бытовых коннекторов существовала конкуренция по ценам. Чтобы прогнозировать сбыт следовало изучить конъюнктуру предыдущих лет. «Электронику» пришлось быстро освоить организацию хранения и учёта новой продукции. Все было иначе, чем на военно-авиационном рынке сбыта, где реализовывалось небольшое количество продукции по высоким ценам, где складирование было минимальным, поскольку большинство продукции изготавливалось по заказу. Терентьев полагал, что прогнозирование сможет показать, как следует изменять цены. Впервые «Электроник» издал каталог цен на свою бытовую продукцию. В военно-авиационной промышленности товарный знак «Электроника» был известен и пользовался хорошей репутацией. К своему удивлению Артем обнаружил, что почти никто не слышал об «Электронике» на промышленно-потребительском рынке. Услышав о ранее неизвестных коннекторах «Электроника» покупатели могли предположить, что они очень дороги и, вероятно, сверхсложны в эксплуатации по сравнению с тем, что им нужно. «Электронику» предстояло завоевать репутацию конкурентоспособного предприятия, производящего в больших объёмах и по достаточно низкой цене различные типы продукции, довольно простые в эксплуатации.

Позже Артем Терентьев проанализировал свою деятельность за последние два года и с удовлетворением отметил, что он научился контролировать организационные проблемы в области производства и сбыта. Конечно, были свои сложности. Не было никакого улучшения на военно-авиационном рынке, но там время было тяжёло всем, и он понимал, что и его конкуренты тоже достаточно пострадали. Шагом вперед был удачно подобранный штат сотрудников. Затраты на развертывание производства новых изделий ещё не обратились в реальную прибыль, но дело сдвинулось с мертвой точки. Сделано много: он организовал новую группу проектировщиков, построил помещение для производства новых коннекторов, склад, реорганизовал отдел сбыта, выпустил каталог цен и начал вкладывать деньги в рекламу. Результаты всей этой деятельности не за горами.

Требования к решению ситуации:

1. Проанализируйте деятельность промышленной группы и предприятия «Электроник», используя матрицу SWOT.

2. Сформулируйте систему целей и стратегий промышленной группы.

3. Сформулируйте стратегию развития предприятия «Электроник».

4. Сформулируйте стратегии развития его видов деятельности на авиационном и бытовом рынках.