Контрольное задание оформляется в виде пояснительной записки объемом 15-30 страниц рукописного текста. Защита контрольного задания осуществляется в форме собеседования с преподавателем.

Выполнение контрольного задания состоит из трех частей. В части 1 студенты должны сформулировать миссию и стратегические цели организации; в части 2 - осуществить SWOT-анализ, на базе которого определить возможные стратегии развития организации; в части 3 -  провести портфельный анализ деятельности организации и разработать стратегии для различных стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Часть 1 и часть 2 контрольного задания выполняются на примере конкретных организаций, в которых студенты работают или с деятельностью которых они хорошо знакомы. Часть 3 контрольного задания выполняется на условных данных, представленных в приложении 1.

Номер варианта контрольного задания выбирается по последней цифре студенческого билета.

Определение  номера варианта для части 3 контрольного задания

Исходные данные для выполнения части 3 контрольного задания для каждого варианта представлены в трех таблицах приложения 1. В таблице 1 содержатся сведения об объемах продаж СХП организации и ведущего конкурента, размерах и темпах роста рынков. В таблице 2 приведены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик привлекательности рынка для каждого  СХП организации. В таблице 3 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик конкурентной позиции для различных СХП организации.

Методические указания к выполнению контрольного задания

Часть 1. Определение миссии и стратегических целей организации.

В части 1 контрольного задания студенты должны:

1)  дать краткую характеристику исследуемой организации (характер деятельности, размеры организации, оргструктура управления и др.),

2)  сформулировать миссию и построить дерево стратегических целей организации.

Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.

Миссия (или главная цель организации) - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности.  В миссии, как правило, находят отражение:

целевые ориентиры организации (круг  удовлетворяемых потребностей);

сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки);

возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.);

культура организации (ценности и принципы деятельности);

внешний образ организации, ее имидж.

Определяя миссию организации, студенты должны иметь в виду следующее:

1.   Организация является открытой системой, успех деятельности которой определяется прежде всего степенью ее адаптации к условиям внешней среды. Следовательно, миссию организация должна находить во внешнем окружении. Прибыль не должна провозглашаться главной целью организации, так как она является внутренней проблемой организации, хотя и очень важной;

2.   Миссия крупных, диверсифицированных организаций формируется более широко, чем миссия малых, узкоспециализированных организаций;

3.   Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и удобной для восприятия форме, чтобы быть понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией (собственникам, сотрудникам организации, покупателям, деловым партнерам и обществу в целом);

4.   Формулировка миссии должна исключать возможность разнотолкования и в то же  время оставлять простор для развития организации;

5.   Миссия должна отличать организацию от ей подобной.

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям: они должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений  организации на достижение общей цели.

Студентам предлагается представить иерархию целей организации в виде <дерева целей> (древовидного графа). При построении <дерева целей> следует руководствоваться следующими правилами:

расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;

каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

на каждом последующем уровне <дерева целей> совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее менеджмента.

Часть 2. SWOT-анализ организации

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможность, угроза) - широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами  организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий  организации.

Выполняя эту часть контрольного задания, студенты должны:

1) провести анализ внешней среды организации и составить список внешних возможностей и угроз для организации.

2) провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации.

3) установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами.

4) предложить возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT-анализа.

В процессе анализа внешней среды можно выделить  три основных этапа работ.

На первом этапе студенты должны рассмотреть экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделить среди них наиболее значимые факторы исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

На втором этапе необходимо охарактеризовать   состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов.

На третьем этапе студенты должны определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу <вероятность усиления фактора - воздействие фактора>.

Рекомендуется построить две матрицы <вероятность/ воздействие> : одну - для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих положительное влияние на организацию), другую - для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 1.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки

степени влияния факторов среды на организацию

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую - вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью -  оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от

-10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов  на организацию (итоговая строка таблицы).

По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл.2).

Таблица 2

Внешние возможности и угрозы

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени  влияния факторов на организацию.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл.3).

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организации

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT ( рис2.).

Рис. 2. Матрица SWOT

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными  и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (см. рис.2).

Студенты должны внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития организации:

в поле 1 - стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке;

в поле 2 - стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;

 в поле 3 - стратегии, минимизирующие слабые стороны организации, используя внешние возможности;

в поле 4 - стратегии, минимизирующие слабости организации и внешние угрозы.

Часть 3. Портфельный анализ деятельности организации.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП  исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие  стратегическое положение каждого СХП организации.

В ходе выполнения этой части контрольного задания студенты должны:

1) построить матрицу БКГ (<рост/ доля>) и матрицу Мак-Кинси (<привлекательность рынка/ позиция в конкуренции>);

2)  оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения  отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3)  классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4)  сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1)и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%).

 <Звезды> - наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли <звезда> превращается в <дойную корову>.

<Дойные коровы> занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка <дойные коровы> имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.

<Знаки вопроса> не имеют хороших конкурентных позиций , но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.

<Собаки> - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Студенты должны нанести на матрицу БКГ каждое СХП организации. Данные о темпах роста рынка для всех СХП организации приведены в табл. 1 приложения 1. Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента (см. табл.1 приложение 1) по следующей формуле:

Относительная доля рынка СХП = Объем продаж СХП / Объем продаж ведущего конкурента

Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности   отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл.1 приложения 1 по следующей формуле:

Доля рынка СХП =  Объем продаж СХП / Емкость рынка

На базе анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ могут быть предложены следующие варианты стратегий:

рост и увеличение доли рынка - возможная стратегия для <звезд> и перспективных  <знаков вопроса>;

сохранение доли рынка - стратегия для <дойных коров>, которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;

<сбор урожая>, т.е. получение краткосрочной прибыли  в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, - возможная стратегия для слабеющих <дойных коров>, бесперспективных <знаков вопроса> и <собак>;

отсечение (отделение СХП), т.е. продажа СХП или превращение его в отдельно работающую фирму - стратегия для <собак> и <знаков вопроса>, не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. В контрольном задании используется 10-балльная шкала для оценки этих показателей.

Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы:

1.   Размер и темп роста рынка.

2.   Качество рынка.

3.   Конкурентная ситуация.

4.   Влияние внешней среды.

В таблице 2 приложения 1 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки перечисленных групп показателей для каждого СХП, на основании которых студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.

Все  показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:

1.   Относительная позиция на рынке.

2.   Относительный потенциал производства.

3.   Относительный потенциал НИОКР.

4.   Относительный потенциал персонала.

Полученные экспертным путем веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП приведены в таблице 3 приложения 1. Студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции СХП, которая определяет положение СХП в матрице по горизонтали.

Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности   отражает долю рынка данного СХП.

Матрица Мак-Кинси  дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий , средний и низкий приоритет инвестиций (см.рис.5). Рекомендуемые стратегии:

 для СХП с высоким приоритетом инвестиций - стратегия роста/ инвестирования;

для СХП с низким приоритетом инвестиций - стратегии <сбора урожая> или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота;

для СХП со средним приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование.

При разработке рекомендуемых вариантов стратегий для отдельных СХП  студенты должны исходить не только из оценки положения СХП в построенных матрицах, но и из соотношения различных СХП в портфеле организации. Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо проанализировать:

достаточно ли в портфеле СХП, действующих на  очень привлекательных рынках;

не много ли СХП, имеющих слабую конкурентную позицию;

соблюдается ли требуемая пропорция между СХП, находящимся на стадиях зарождения и роста, и СХП - на стадиях зрелости и спада;

достигается ли требуемый баланс между СХП, генерирующими денежную наличность, и СХП, потребляющими денежную наличность, и др.

В процессе выполнения Части 3 контрольного задания студентам необходимо самостоятельно рассмотреть предпосылки использования матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинси, их преимущества и недостатки, возможные области применения.

Вариант 1

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж,  размерах и темпах роста рынков

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Вариант 2

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж,  размерах и темпах роста рынков

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Вариант 3

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Вариант 4

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж,  размерах и темпах роста рынков

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Вариант 5

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП