Вопросы разделены на три раздела. Номер вопроса из соответствующего раздела  соответствует номеру варианта. Номер варианта выбирается по начальной букве фамилии.

Номера ситуаций для анализа для каждого варианта приведены в приложении 2.

Содержание контрольной работы  должно базироваться на актуальном материале.

Объем контрольной работы составляет примерно 15-20 страниц рукописного текста разборчивым почерком.

Ответы на вопросы должны быть конкретными, полными и обстоятельными, выводы должны опираться на статистические данные и нормативно-правовые акты.

Структура контрольной работы:

Поскольку дисциплина изучается в двух семестрах, необходимо выполнить 2 контрольные работы:

ОСЕННИЙ СЕМЕСТР

· вопрос из первого раздела, ответ на него.

· вопрос из второго раздела, ответ на него.

· анализ ситуации 1;

· список литературы (расположенный по алфавиту).

ВЕСЕННИЙ СЕМЕСТР

· вопрос из третьего раздела, ответ на него;

· анализ ситуации  2;

· список литературы (расположенный по алфавиту).

ВОПРОСЫ ПО ПЕРВОМУ РАЗДЕЛУ.

1. Менеджмент и его значение в жизни общества.

2. Факторы успеха менеджеров.

3. Анализ опыта деятельности какого-либо  российского менеджера. 

4. Понятие организации. Виды организации.

5. Основные элементы организации.

6. Общая характеристика основных школ менеджмента.

7. Общая характеристика подходов в менеджменте.

8. Основные положения школы научного управления.

9. Биография и основные научные идеи Ф. Тейлора.

10. Биография и основные научные идеи Ф. и Л. Гилбретов.

11. Биография и основные научные идеи Эмерсона.

12. Биография и основные научные идеи Гантта.

13. Основные положения административной школы (А.Файоль).

14. Основные положения поведенческого подхода.

15. Биография и основные научные идеи М.Вебера.

16. Биография и основные научные идеи А.Файоля.

17. Описание содержания «хоторнского» эксперимента Э.Мэйо.

18. Идеи ситуационного подхода.

19. Биография и основные научные идеи П.Дракера.

20. Идеи системного подхода. Организация как система.

21. Развитие менеджмента в России.

22. Биография и основные научные идее А.К. Гастева.

23. Российская модель менеджмента.

24. Американская модель менеджмента.

25. Японская модель менеджмента.

ВОПРОСЫ ПО ВТОРОМУ РАЗДЕЛУ.

1. Общая характеристика внутренней среды.

2. Технология как элемент внутренней среды. Классификация технологий.

3. Факторы среды прямого воздействия. Теория организационного дарвинизма.

4. Факторы среды косвенного воздействия.

5. Общая характеристика внешней среды – подвижность, сложность, неопределенность.

6. Этапы процесса принятия решений. 

7. Классификация управленческих проблем.

8. Классификация методов принятия решений.

9. Метод управления по целям.

10. Коммуникации: сущность, виды. Примеры.

11. Этапы и элементы коммуникационного процесса.

12. Межличностные  и организационные коммуникационные барьеры.

13. Цели организации. Функции целей. Требования к формулировке целей.

14. Миссия организации. Требования к формулировке миссии.

15. Схема стратегического планирования.

16. СВОТ-анализ.

17. Система планов организации. Бюджетный метод.

18. Механистические структуры. Адаптивные структуры.

19. Линейные, функциональные, линейно-функциональные структуры.

20. Матричные структуры.

21. Делегирование полномочий. Полномочия и ответственность. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия.

22. Понятие мотивации. Процесс мотивирования. Эволюция теорий мотивации.

23. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

24. Теория справедливости. Теория ожидания.

25. Управленческий контроль: виды, этапы процесса контроля.

ВОПРОСЫ ПО ТРЕТЬЕМУ РАЗДЕЛУ.

1. Власть и влияние. Виды влияния.

2. Личностные и организационные основы власти.

3. Типы власти.

4. Влияние через участие и убеждение.

5. Стиль руководства, его влияние на  эффективность организации.

6. Демократический и авторитарный стили. Сравнение.

7. Эволюция теорий лидерства.

8. Лидерство с позиции «теории великих людей».

9. Модель Блейка и Мутона.

10. Модель Р.Лайкерта.

11. Ситуационная концепция лидерства.

12. Ситуационная модель лидерства  «Теория жизненного цикла».

13. Теория Фидлера.

14. Теория Митчела и Хауса.

15. Имидж менеджера.

16. Имидж организации. Составляющие имиджа.

17. Факторы эффективного группового взаимодействия.

18. Формальные и неформальные группы. Модель Хоманса.

19. Понятие и модель конфликта.

20. Причины возникновения конфликтов.

21. Этапы развития конфликтной ситуации как процесса.

22. Классификации  конфликтов.

23. Межличностные методы управления конфликтами.

24. Структурные методы управления конфликтами.

25. Конструктивные и деструктивные конфликты.

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

Ситуация 1. «Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит».

Корпорация «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК) - это неконсолидированное дочернее  предприятие,  полностью принадлежащее фирме «Дженерал Электрик». Компания имеет в США более 100 контор,  6700 служащих.  Это вторая по величине в мире кредитная компания, связанная с 22 различными видами экономической деятельности. Эти 22 вида деятельности объединены в пять основных отделений, осуществляющих централизованно  некоторые виды деятельности, такие как анализ, бухгалтерский учет, налогообложение и планирование бизнеса.

ДЭК имеет несколько отделений,  осуществляющих поиск и разработку финансовых возможностей. Компания участвует в финансировании множества предприятий от систем кредитования отношений клиника-пациент до нефтяной разведки и бурения скважин.

Сама природа кредитного бизнеса  и  децентрализованная  структура ДЭК, казалось бы,  делают проблематичным управление ею.  Однако Джеймс Р.Бант, вице-президент и главный  бухгалтер-аналитик  фирмы  отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления.

На верхнем уровне ДЭК использует те же экономические рычаги,  что и большинство крупных компаний: финансовые сметы, внутренние и внешние проверки. Второй тип рычагов управления - это анализ всех сделок. Число уровней в этом процессе анализа зависит от размера сделки. Так, для обычной сделки может понадобиться два или три уровня анализа,  а действительно крупная сделка рассматривается руководством отделения компании или, в некоторых случаях - советом директоров.

Третий вид  органов  контроля применяется на самых нижних уровнях организации. Система контроля включает отчеты о доходах и  потерях на уровне отделения  с  использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности.

Вопросы:

Дайте характеристику системы контроля данной организации и оцените, насколько она эффективна для оперативного и стратегического контроля?

Ситуация 2. «Авария в доменном цехе».

В доменном цехе металлургического завода  произошла  авария.  "Но авария не  техническая,  хотя и не обошлось без таковой,  - как сказал директор, - это была авария в человеческих взаимоотношениях". Доменный цех считался  на заводе благополучным.  Но после назначения нового начальника начались неприятность за неприятностью.

 Начальником цеха выдвинули ветерана, проработавшего на заводе более четверти века. Он вырос в цехе. Все его знали как активного и способного работника. Когда его назначили начальником цеха, никто не удивился, но никто и предположить не мог,  что он так резко изменит  свое поведение. Начальник цеха так возомнил о себе,  что перестал считаться с мнениями специалистов.  Даже с коллегами,  которые пытались дать совет, входил  в  конфликт  и месяцами не разговаривал.  Перессорился со всеми, кто был с ним на равных,  подчиненных заставил трепетать  перед ним. Все затаились, появилось ощущение беды. И она пришла.

"Был крупный перебой с рудой. Наконец она поступила. Но оказалась не та, что надо. А он сам не глянул, с других не спросил. От предостережений, как всегда, отмахнулся. "Без вас знаю, что делаю!"

Чугун из печи выпустить не смогли. "Козел" выбивали более двадцати суток...  Авария стряслась летом, но до конца года из прорыва выйти так и не удалось.  С последствиями помогали справляться специалисты из разных городов страны.

Вопросы:

1. Определите тип конфликта и причины его возникновения.

2. Как, по Вашему мнению,  можно было предотвратить аварию?

Ситуация 3.

Копорация "Ремингтон Продактс" производит электробритвы "Ремингтон". С конца 40-х годов до конца 60-х  компания  росла  и  процветала благодаря своей  репутации  производителя  электробритв самого лучшего качества.

Хотя "Ремингтон   Продактс"  была  частью  холдинга  конгломерата "Спэрри Рэнд" ее возглавлял сам основатель корпорации. В 10\967 г. самый первый владелец ушел на пенсию, и его место занял инженер, страстно увлекавшийся созданием новой продукции.  На протяжении последних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенствование продукции.

В модель вносились изменения каждые 6 месяцев.  Иногда они  были  настолько незначительными,  что  потребители  их практически не замечали.

Даже и в такой ситуации внедрение новой продукции означало, что компания перестала  производить предыдущую модель.  Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв "Ремингтон", потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании на рынке электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет.  В 1979 г.  Виктор Киам выкупил  "Ремингтон  Продактс"  у  "Спэрри Рэнд". После того,  как жена купила ему электробритву "Ремингтон",  он пришел к выводу,  что компания "Ремингтон Продактс" стоит того,  чтобы ее сохранить. Знаток электробритв с практической стороны , Виктор Киам утверждал,  что ни одна электробритва не бреет лучше, чем "Ремингтон".

Когда Киам стал владельцем "Ремингтон Продактс",  он внес  кардинальные изменения в деятельность компании.  Первое,  что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний,  с кем  работал долгие годы,  отпустив  прежних руководителей "Ремингтона".  Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве:  освободил трех из четырех управляющих производств и уволил большую часть инженеров.

Перестроив компанию и придав ей "скорость и эффективность",  Киам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с переменами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию,  сотрудников стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования.

Когда организация несколько стабилизировалась,  внимание еще  раз было направлено на электробритву.  Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения,  придававшие лишний вес,  но никак не улучшавшие ее действия.  Улучшенный  дизайн  был дешевле для исполнения,  так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю.  Розничных торговцев заверили,  что номенклатура производства останется стабильной и что заказы будут выполняться в течение 24 часов. Оздоровлению компании "Ремингтон Продактс" помогли также и другие новации маркетинга,  такие как компактный чехол и гарантия возврата денег.

Вопросы:

1. Каков был стиль руководства Киама:  ориентированным на  работу или на человека?

2. Какие виды конфликтов вы можете отыскать в этой ситуации? В чем их причины?

Ситуация 4. Перемены в  «Бэнк оф Америка».

«Бэнк оф Америка» был основан энергичным отважным  предпринимателем по  имени  А.П.Джаннини.  В годы становления своего банка Джаннини особое внимание уделял человеческим ценностям,  и банк хорошо обслуживал клиентов.  Он  хотел  улучшить качество жизни в Америке при помощи предлагаемых его банком услуг и предложил идею  ссуд  с  определенным сроком погашения. После его смерти в 1949 г. «Бэнк оф Америка» получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и новаторского учреждения.

В течение 60-х и 70-х годов «Бэнк оф Америка» отстал  от  темпов развития банковского дела. Направление усилий высшего руководства стало смещаться от заботы о людях в сторону заботы о прибылях. Многие руководители понимали,  что "«Бэнк оф Америка» уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. В 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка,  чтобы проанализировать состояние организации и определить то, что, по мнению сотрудников, является стержневыми убеждениями в организации.

После нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обнаружили следующее:

1. "Не иди на заведомый провал". Преобладающей была точка зрения, что неудача стоит денег.  Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет прибылей.

2. "Будь любезен с каждым".  Это подразумевало, что люди не будут откровенными друг с другом.  Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.

3. "Не беспокойся о результатах работы".  Широко было распространено убеждение,  что важнее старшинство на службе, а не результаты работы.

4. "Верь этому" только когда это увидишь". Работники считали, что риск и новаторство не поощряются.

Высшее руководство  было  весьма  обеспокоено и считало,  что эти настроения плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. Чтобы повысить конкурентоспособность  «Бэнк оф Америка»,  руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведения и ценностей в  компании. Прежде всего,  руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положение:

1) поставь на первое место клиента;

2)  извлеки  максимум  из  применения современной технологии;

3) плати и вознаграждай за результаты труда.

Поскольку попытка  изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм,  с новыми ценностями сотрудников ознакомили, используя существующую  структуру  управления.  Глава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми целями на совещании руководства компании.  В организации были созданы курсы для ознакомления с новыми управленческими задачами и  обучения  новым  методам  обеспечения этих задач,  например, измененному процессу оценки результатов работы. Затем опытные линейные руководители вели эти курсы для других линейных руководителей.

Компания также уделила внимание символике  организационных  перемен. Был придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака для тех сотрудников на всех организационных уровнях во всем  мире, которые являются носителями стержневых ценностей компании.

Перемены привели ко многим улучшениям. Обследования с целью выяснения удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие постоянных улучшений в течение ряда лет.

Вопросы:

1. Какие  методы разрешения конфликтов были использованы в организации?

2. Какие внутренние переменные факторы организации (цели,  структура, задача,  технология и люди) были изменены в результате мероприятий, описанных в примере?

3. Оцените эффективность метода «привлечение к участию» при реализации изменений  в организации?

Ситуация 5.  «Аквариус меняет  стратегию»

Пионер российского компьютерного производства (правильнее го­ворить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системе Информ» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал» «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено закон­сервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» заня­лась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус» прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществляющим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство б тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть обо рота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Вопросы:

1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое?

2. Выполните СВОТ-анализ и составьте СВОТ-матрицу.

Ситуация 6. «Бутики Иванова».

Жанна Иванова только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Иванов являлся владельцем и президентом компании «Бутики Иванова». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Иванова, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получи ли образование при старой системе, один — торговое, а другой — политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.

Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они мотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации, Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?

Вопросы:

1. Опишите коммуникационную политику организации.

2. Какой коммуникационный  стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании?

3. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

Ситуация 7. «Рекламное агентство «Компас».

«Компас» — рекламное агентство с персоналом в несколько сот человек. Оно осуществляет следующие виды услуг:

• информационное обеспечение различных рекламных и массовых мероприятий (афиши, плакаты, листовки и т.п.);

• планы рекламных кампаний в средствах массовой информации (СМИ);

• маркетинговые исследования рекламных мероприятий.

Доход агентства составляют 5%-ные выплаты от прибыли СМИ или прямая оплата услуг.

Организационная структура агентства «Компас» подразделяется на три основные части: творческое, маркетинговое, отчетно-финансовое отделения. Все они укомплектованы ква­лифицированными сотрудниками.

Творческое отделение, в свою очередь, делится на четыре подразделения: сценарное, художественно-иллюстрационное, газетно-журнальное, теле-радио-рекламной продукции.

Маркетинговое отделение сосредоточивает усилия на отборе и оценке средств массовой информации, в которых можно организовать рекламную деятель­ность. Оно подразделяется на три отдела: массовой информации, торговли, исследовательский.

Отчетно-финансовое отделение является посредником между клиентами и аген­тством. Оно осуществляет также распределение работ по отделам, выдает со­общения о результатах работы персонала (анализирует работу в организации).

В определенный момент в агентстве появился ряд проблем, связанных с внут­ренним взаимодействием. Например, отчетно-финансовое отделение являлось центром, через который проходили все контакты с клиентурой, но на практике стала осуществляться все более прочная связь между персоналом других двух отделений и их клиентами. Другой проблемой явились разногласия между сотрудниками отчетно-финансового отделения и творческого и маркетингово­го отделений. Причина разногласий — критерий оценки работы.

Например, реклама, созданная в творческом отделении, могла удовлетворять потребности клиента, но считалась неинтересной с точки зрения коллег из отчетно-финансового отделения. Или же маркетинговые исследования, с точки зрения коллег, считались высокопрофессиональными, но в то же время не удовлетворяли клиентов.

Стоит также отметить, что произошли определенные изменения во внешней среде организации: усилилась конкуренция, изменились потребности клиен­туры — из относительно стабильной внешняя среда становилась все более изменчивой и непредсказуемой.

Таким образом, перед менеджерами агентства встала задача провести реор­ганизацию с целью повышения адаптивности и обеспечения более согласо­ванной и эффективной работы. В результате вместо трех отделений появи­лись мини-компании. Персонал был разбит на клиентурные отделы и размещен в разных частях здания агентства.

Вопросы:

1. Сформулируйте миссию, цели и стратегию рекламного агентства «Компас» в сложившихся условиях.
2. Какие требования предъявляются к формулировке миссии?

Ситуация 8.  «Муромский машиностроительный завод».

ОАО «Муромский машиностроительный завод» («Муроммаш») расположено в г. Муроме Владимирской обл., в центре России, что обеспечивает органи­зации благоприятное положение с точки зрения взаимодействия с постав­щиками и потребителями.

Основными направлениями в деятельности являются производство и сбыт запорной арматуры (задвижек); бытовых холодильников марки «Ока»; запас­ных частей и узлов для дорожно-строительной техники, а также различных товаров народного потребления.

ОАО «Муроммаш» имеет отработанную схему взаимодействия с поставщи­ками сырья и комплектующих, с некоторыми имеются многолетние связи.

В сентябре 1997 г. положение ОАО «Муроммаш» оказалось крайне тяже­лым.

Организация имела полугодовую задолженность по заработной плате, сверх­нормативные запасы готовой продукции, незавершенного производства, сы­рья и материалов; неплатежеспособный баланс.

Доля постоянных затрат превысила 50%, часть продукции стала нерента­бельной: значительная часть рынка холодильной техники была утеряна.

По мнению нового руководства и внешних консультантов, причины сложив­шегося положения дел были как внутренние, так и внешние:

· неэффективное взаимодействие с окружающей средой;

· отсутствие рыночной стратегии;

· зависимость от некоторых поставщиков и потребителей;

· неудовлетворительная работа маркетинговой и финансовой служб;

· неэффективная система управления ассортиментом.

На предприятии не проводился анализ рынка и предпочтений клиентов, поиск новых покупателей, и прогноз конкурентоспособной цены реализуемой про­дукции. Отдел маркетинга фактически выполнял только функцию сбыта, ему не предоставлялась свобода действий, необходимая для нормальной работы, его деятельность была малозначимой. Отсутствовала ориентация на клиента, плохо осуществлялось взаимодействие отдела маркетинга с другими служ­бами.

Оказалась довольно тяжелой ситуация и с собственным литейным производ­ством, которое при имеющейся технологии работы было убыточным. Очевидной была неготовность признать этот факт и решить проблему коренным образом, вплоть до закрытия собственного литейного производства и поиска новых поставщиков.

Новое руководство ОАО «Муроммаш» начало активно работать над улучше­нием ситуации: были определены первоочередные цели и мероприятия на год, основные риски и компенсирующие меры, созданы две новые службы и несколько временных целевых групп.

Вопросы.

1. Предложите свои варианты работ по улучшению ситуации на ОАО «Муроммаш» в части взаимодействия с деловой средой. Обоснуйте их.
2. Выполните СВОТ-анализ.

Ситуация 9.

Всемирно известная   система  ресторанов  быстрого  обслуживания "Макдональдс" пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет,  чтобы идея открытия в России ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве  ресторанов  "Макдональдс"  начались  во время Олимпиады-76 в Монреале и завершились в апреле 1988 года подписанием договора о  создании совместного  предприятия  "Москва - Макдональдс" между канадским филиалом фирмы "Макдональдс" и Мособщепитом.  Соотношение долей участников в  уставном фонде было зафиксировано:  51%  российская сторона и 49% - канадская.  С подписанием договора Россия стала 52 страной мира, в которую пришел "Макдональдс" .  По договору предусматривалось открытие 20 ресторанов в Москве и перерабатывающе-распределительного  комплекса для снабжения этих ресторанов полуфабрикатами.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990  года.  Рассчитанный  на 700 посадочных мест,  это был самый большой ресторан системы "Макдональдс".  Планировалось,  что в нем  за

день можно будет обслуживать до 15 тысяч посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения.  С  первого  же дня и  надолго  около  ресторана выстроилась длинная очередь,  которая сыграла неоднозначную роль в  формировании  имиджа  ресторана  "Макдональдс". Расположенный  в  Москве  на  пересечении  Большой  Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью, ресторан несомненно с самого начала получал ряд сильных конкурентных преимуществ. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место  расположения ресторана,  создало для него и определенные трудности.  Так, например, возникла проблема разрушения стиля и духа одного из  исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов "Макдональдс" является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира.  Соответствие продукции единому  для  всей  системы стандарту качества,  высокая культура обслуживания,  чистота,  доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания  "Макдональдс".

Обычно задолго  до  открытия ресторана фирма "Макдональдс" досконально изучает локальные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество. И только после этого фирма приступает к ресторанному обслуживанию клиентов.  Качество исходных продуктов  играет  важную роль. Поэтому,  начав реализацию проекта в Москве, фирма "Макдональдс" вынуждена была завезти в Россию из Голландии  картофель  сорта "Рассет Бэрбанкс", который  наилучшим  образом подходит для приготовления фирменного блюда:  жаренного в масле картофеля. Однако, качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторана "Макдональдс".  Важно было обеспечить ресторан  качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого "Макдональдс" отступил от своей традиции: иметь в системе  только  рестораны,  и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса /ПРК/ снабжения ресторанов  полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 года при  содействии  Моссовета  земельный участок под  строительство  ПРК, "Макдональдс" в  течении  одного года построил уникальный производственный  центр,  объединяющий  семь  полностью автономных производств. Оснащенный самым современным производственным оборудованием из ФРГ,  Швеции,  США, Италии и Канады, комплекс производит все необходимые овощные, молочные, мясные и мучные изделия.

Мощности комплекса позволяют в течении  недели  перерабатывать  до  72 тыс. кг натуральной цельной говядины.

"Макдональдс" уделяет огромное внимание вопросам  формирования  и поддержания имиджа  фирмы,  как  глубоко осознающий свою социальную ответственность и старающийся максимально способствовать развитию общества. С открытием первого ресторана в 1955 г. фирма "Макдональдс" уделяет очень большое внимание оказанию помощи населению тех мест,  где она ведет свою  деятельность.  Центром  внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 году Детский фонд Роланда Макдональдса оказывает  большую  финансовую поддержку в сферах здравоохранения, просвещения и социальной помощи больным детям.  Был проведен ряд акций по сбору  средств,  которые  направляются на приобретение необходимого медицинского оборудования,  посылку российских детей на лечение за  рубеж, на  строительство центра реабилитации детей-инвалидов.  К разряду социально-ориентированных акций  фирмы "Макдональдс" следует отнести  и ее решение о реализации ее продукции в ресторанах только за рубли и по относительно низким ценам.

Вопросы:

1. Какой тип стратегии развития реализует "Макдональдс"  на  российском рынке?

2. Выполнить СВОТ- анализ.

Ситуация 10. «Совершенствование системы оплаты труда продавцов-консультантов».

Каждый руководитель торговой фирмы стремится к процветанию своего предприятия, а значит, к увеличению объема продаж. Последнее напрямую зависит от торгового персонала. Для повышения эффективности работы персонала необходимо уделять особое внимание его мотивации. Мотивация служит сближению целей сотрудников с целями компании. Продуманное стимулирование работников поможет сократить текучесть кадров, увеличить лояльность сотрудников по отношению к компании, и, следовательно, повысить эффективность работы ее персонала.

Компания «Домовой» занимается продажей бытовой техники, она существует на рынке около 5 лет. По всему городу расположена сеть магазинов этой компании. Фирма хорошо зарекомендовала себя среди покупателей, пользуется большой популярностью.

Ассортимент в магазинах этой компании очень богатый, все товары разделены на 3 большие группы:

мелкие бытовые приборы (утюги, электрические чайники, электрические мясорубки и т. д.);

бытовые приборы средней величины (микроволновые печи, пылесосы, вентиляторы и прочее);

крупногабаритные бытовые приборы (стиральные машины, холодильники, посудомоечные машины и т.д.).

Каждый магазин также разбит на отделы согласно этим 3 группам товаров. Каждый продавец-консультант работает строго в своем отделе. Система оплаты их работы была достаточно гибкой: 800 руб. (базовая часть) + 1% от продаж (переменная часть), однако эта система оплаты не устраивала торговый персонал. Продавцы-консультанты, работавшие в отделе мелких бытовых приборов, жаловались руководству магазина на низкую, по сравнению с другими отделами, заработную плату.

Коммерческий директор решил уладить этот вопрос и дал задание менеджеру по персоналу посчитать, действительно ли эта разница в зарплатах сотрудников так велика. Менеджер по персоналу выяснил среднюю стоимость одного товара в каждом отделе, среднее количество предметов, продаваемых за день одним продавцом, и посчитал средний процент, составляющий переменную часть дневной заработной платы.

Полученные данные представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Разница была очевидна, возникла необходимость в изменении системы оплаты. Цель, поставленная перед менеджером по персоналу, была такова: изменить систему оплаты работы сотрудников торгового зала таким образом, чтобы переменная часть заработной платы была приблизительно одинаковая во всех отделах магазина, и повысить мотивацию продавцов к увеличению количества продаваемых предметов.

Стало сразу понятно, что величина процента для каждого отдела должна быть разной, так как цена товаров в отделе крупногабаритных бытовых приборов значительно больше, чем в двух остальных. Для большей мотивации сотрудников было решено увеличивать процент в зависимости от количества проданных товаров.

В результате работы, проделанной менеджером по продажам, предложена новая система оплаты труда (см. табл. 2).

Таблица 2.

Для проверки получившейся гибкой системы оплаты труда коммерческий директор взял одно среднее число продаж из трех выделенных уровней: для мелких бытовых приборов – 5 шт., 12 шт., 17 шт.; для средних по величине – 3 шт., 7 шт. и 11 шт.; для крупногабаритных приборов – 2 шт., 4 шт., и 7 шт., и посмотрел, насколько отличаются переменные части заработной платы сотрудников разных отделов в этом случае (см. табл. 3).

С помощью новой системы удалось достичь поставленной цели. Переменная часть заработной платы продавцов-консультантов, работающих в разных отделах, примерно одинакова при среднем количестве продаж. Кроме того, данная система подразумевает стимулирование продавцов к увеличению числа продаж. Продавцы-консультанты были очень довольны новой системой оплаты труда, ведь она учитывала как стоимость товаров разных отделов, так и качество работы самих сотрудников.

Вопросы:

1. Критически оцените новую систему оплаты труда

2. Предложить свою систему оплаты труда продавцов-консультантов.

3. Сформулировать перспективные направления совершенствования системы оплаты

Таблица 3.

Приложение 1.

Номера ситуаций для анализа