Задание 1.

«Опыт управления проектами на российских предприятиях в современных условиях»

По материалам С. Алешиной

1.Нити прошлого

Идея сетевого планирования — представить любой проект в виде последовательности связанных между собой задач. Менеджер проекта прежде всего должен разбить его на составляющие, локальные задачи. В итоге возникает иерархическая структура проекта. После этого необходимо понять, как структурные части взаимосвязаны (обычно это связь «конец-начало»,  то есть одна работа не может быть начата до того, пока не будет закончена предыдущая).

Второй этап сетевого планирования — «привязка» всех работ к необходимым для их выполнения времени и ресурсам. Ресурсами могут быть люди, деньги, материалы, информация и т. д. Здесь главное — правильно оценить продолжительность работ и затраты ресурсов. Третий, финальный, этап планирования — составление сетевого графика проекта. Он показывает структуру проекта, время начала и окончания как проекта в целом, так и отдельных работ и используемые ресурсы. По образному выражению одного менеджера проекта, «сетевой график — это три в одном: увеличительное стекло, карта и кнут». Ведь он помогает детально изучить проект, планировать действия и отслеживать ход работ.

Классический способ представления сетевого графика — диаграмма Гантта. Работы в ней представлены линиями на временной шкале с указанием времени начала, окончания и степени их завершенности на текущий момент .

2. Несамостоятельные сети

«Давно известна тенденция: живо интересоваться управлением проектами начинают там, где обостряется конкуренция и падает прибыль»,— говорит Алексей Баженов, президент московского отделения Института управления проектами (PMI). Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения именно по этой причине. Так, уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Первым условием для успешных упражнений в сетевом планировании является наличие в компании «проектной среды», то есть такой структуры и бизнес-процессов компании, которые не мешают реализации проектов, а напротив, ей способствуют. Например, считается, что довольно сложно вести проекты в традиционной функциональной структуре. Каждое подразделение считает проект навязанной извне дополнительной работой и сопротивляется его реализации. Или как минимум не считает себя ответственным за его ход. Оптимальной «проектной средой» считается матричная структура компании. Компания 2d-systems, дочерняя структура «Роколора», это прочувствовала на собственном опыте. «Наша компания специализируется на разработке косметической продукции. Естественно, первейшая задача — как можно быстрее выпустить продукт. Причем важно изначально назначать сроки выпуска очень короткими,  а то ведь конкуренты не спят. Наша матричная структура позволяет легко и оперативно создавать кросс-функциональные проектные группы, которые позволяют привлечь разносторонний опыт и экспертизу»,— объясняет генеральный директор 2D-Systems и вице-президент по развитию «Роколора» Константин Диесперов.

Вторая предпосылка для внедрения сетевого планирования — качество исходной информации по проекту. Особую роль здесь играет информационный обмен в компании. Другая ценность, которую компании приобретают «с возрастом»,— архив выполненных проектов. Он позволяет накопить нормативную базу, оценить типовые показатели и последовательность типовых участков работ. Владимир Либерзон, генеральный директор компании  «Технологии управления Спайдер», считает, что «не менее 80% работ любого проекта можно отнести к типовым,  рутинным. А значит их легко нормировать, если у компании есть ряд уже реализованных проектов ».

3.Проектные хитросплетения

С чего начинается работа над проектом? «Вот висит на стене календарь. На нем все видно и понятно, к нему все привыкли. Многие так и рассуждают, начиная разработку проекта сразу с календарного плана,— говорит Алексей Баженов.— А нужно сначала определить задачи, из которых состоит проект, и построить иерархическую структуру проекта, двигаясь от общего к частному — от цели к конкретным действиям. Убедившись, что кусочки мозаики складываются в единое целое, можно приступать к построению сетевого графика».

В сетевом графике проекта задаются связи между задачами. Но когда в проекте таких связей сотни, опасность потеряться в них или что-то упустить существенно возрастает. «Когда мы стали делать краски для волос, мы не учли тесную связь судьбы нашего продукта с качеством флакона. Потом вышло так, что выпущенный флакон потек, потребовалась его переделка. В итоге весь проект завис месяцев на пять из-за того, что связь с производством в свое время не учли. А эту неприятность надо было предвидеть. Тогда мы могли бы переструктурировать проект, и, используя резервы времени, вести другие работы параллельно, чтобы сократить отставание по срокам»,— вспоминает Константин Диесперов.

4. Доверие с проверкой

После того, как структура проекта определена, составляется  сетевой график в первом приближении — обобщенная версия для руководителей проекта. Его задача состоит в демонстрации порядка выполнения работ по проекту.

Для анализа сетевого графика используют методы СРМ и PERT. Они были разработаны в 1950-е годы компаниями DuPont и Lockheed и впервые применялись в ВМС США при создании ракеты Polaris.

СРМ (Critical Path Method) — метод критического пути. Определяет цепочку работ, для которой характерна наибольшая длительность выполнения. Именно длина критического пути определяет минимальное время осуществления проекта.  А для работ, лежащих вне критического пути, всегда есть некий резерв — возможность увеличить их длительность или начать с опозданием, что никак не скажется на общей продолжительности проекта. PERT-анализ (Program Evaluation and Review Technique) — метод оценки и анализа проекта. В отличие от метода СРМ, который оперирует только одной длительностью работы, PERT учитывает четыре длительности: оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Вероятности определяются методом экспертных оценок.

«Если есть неопределенность, то PERT — хороший метод, дающий преимущества вероятностного анализа. При этом он прост в применении,— считает Денис Запиркин, руководитель отдела развития инженерных процессов компании Luxoft.— Кроме того, он позволяет присваивать веса и самим экспертным оценкам. Ведь зачастую при оценке специализированных проектов право оказывается меньшинство. Веса помогают настроить систему нужным образом».

5. Ресурсный элемент

Следующий этап — закрепление за работами ресурсов: финансовых, людских, сырьевых, информационных. Основные сложности возникают, когда ресурс критический, то есть используется во многих работах в рамках одного проекта или участвует в нескольких проектах параллельно. «Если у меня программист занят в нескольких проектах на разных стадиях, а нужен именно он, то, когда один график срывается, получается, что этого специалиста будут рвать на части менеджеры нескольких проектов»,— говорит Денис Запиркин. Избежать таких неприятностей и помогает сетевой график: ориентируясь по нему, менеджер проекта может разнести во времени работы, которые зациклены на одном и том же ресурсе.

Когда ресурсные ограничения учтены, составляется окончательный вариант сетевого графика. Анализировать его помогает более мощный инструмент — Critical Chain Method. Впервые о нем заговорили после публикации в 1997 году книги Илиахи Голдратта Critical Chain («Критическая цепочка»).

ССМ (Critical Chain Method) — метод критической цепочки. В дополнение к методу СРМ учитывает не только длительность и тип связи работ, но и наличие ресурсов. ССМ определяет те операции проекта, задержка исполнения которых приводит к отсрочке завершения проекта не по причине взаимосвязанности работ, а по причине ограниченности ресурсов.

Владимир Либерзон объясняет: «Метод критического пути никак не учитывает наличие ресурсов и финансирования, графики поставок. Нередко получается, что та или иная работа отложилась не потому, что она связана с другой определенным образом, а потому что использует тот же ресурс. СРМ больше применим в укрупненном планировании, при взгляде сверху. При управлении ограниченными ресурсами порядок выполнения работ определяется не только связями в сетевой диаграмме. В этом случае рассчитывается и анализируется критическая цепочка (ССМ)».

6. Под сенью цифр

«Сетевые графики, составленные тщательно, но без учета рисков имеют низкую вероятность успешного исполнения. Как правило, 20 — 40%,— считает Владимир Либерзон. Технология сетевого планирования включает и работу с рисками. Обычно она предусматривает два этапа: первый — определение рисковых событий и оценка их последствии,  второй — планирование превентивных мероприятий и разработка сценариев дальнейших действий. Часть рисков можно нейтрализовать, если заранее предусмотреть планы работы с ними. «Мы занимаемся оффшорным программированием и на определенном этапе проекта должны предоставлять выполненную работу заказчику и согласовать с ним результаты. Практически в каждом проекте основной риск такой: клиенты  «тормозят» с согласованием документов, и план-график начинает «плыть». Чтобы поторопить особо медлительных заказчиков, мы обычно предупреждаем, что клиент будет платить за задержки по своей вине. Помогает. Но в любом случае закладываем некий временной буфер»,—делится опытом Денис Запиркин. Рустама Валишева, директора службы управления бизнесом и проектами развития компании «Центральный телеграф», больше беспокоят другие виды рисков: «При прокладке кабеля мы можем столкнуться с различными проблемами, приходится это учитывать при составлении планов. Мы параллельно рассматриваем несколько маршрутов и по каждому рассчитываем стоимость работ. Потом внедряем эти альтернативы в сетевой график в качестве запасных и получаем варианты действий».

7. Управление неопределенностью

Впрочем, не все проекты, особенно долгосрочные, возможно спланировать от начала до конца. И никакой график не определит срок их исполнения и дату финиша. Для таких проектов стадия планирования фактически не заканчивается, а осуществляется «набегающей волной»: планирование каждой следующей фазы осуществляется на базе результатов предыдущей.

Иногда специфика самого проекта предполагает, что для его планирования и анализа нужны другие инструменты. «Есть две большие группы проектов,— рассказывает менеджер группы бизнес-планирования компании,  «Северсталь-Групп» Алексей Лебедев.— Первая — инвестиционные проекты (например, капитальное строительство), где сетевые модели работают на 100%. Вторая — стратегические проекты (например, проекты по слиянию и поглощению

Методические указания слушателю по выполнению задания

1. Проведите  письменно анализ кейса «Опыт управления проектами на российских предприятиях в современных условиях» по следующему плану:

1. Какие правила из «Золотые правила» (Правила) обсуждаются в кейсе

2. Чем обогатил материал кейса  указанных вами в п 1. пунктов  из Правил

3. Какие пункты из Правил не выполняются в кейсе

4. Почему при выполнении только  указанных в кейсе вопросов проект может быть невыполненным по срокам, по расходованию ресурсов.

5. Какие вопросы вы поставили бы перед участниками кейса для того, чтобы более эффективно использовать их опыт по управлению проектами.

6. Опишите какие из пунктов Правил выполнялись в вашем проекте. Составьте вопросник для интервьюирования опытного руководителя проекта с тем, чтобы максимально научиться на его опыте для себя как руководителя проекта

7. Составьте вопросник для интервью опытного руководителя проекта с тем, чтобы максимально научиться на его опыте для вашего предприятия, с тем, чтобы составить регламент выполнения проекта в вашей организации.

Задание 2.

Состоит из 4 заданий

Эксплуатационные испытания и закрытие контракта являются основными этапами завершения проекта, в процессе которых устанавливается соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатом, полученным при его реализации, а также производятся окончательные расчеты с исполнителем (подрядчиком).

Выход из проекта является вынужденным, но необходимым решением в условиях снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением, конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации.

Задание 1. Компания А завершает проект внедрения нового программного обеспечения, которое содержит в себе модули «Бухгалтерский учет», «Управленческий учет», «Учет наличия и движения кадров», «Торговые операции». Составьте учебную программу подготовки кадров для эксплуатации проекта с указанием групп обучаемого персонала и основных областей знаний. Представьте составленную учебную программу в виде матрицы (таблицы), на пересечении столбцов и строк ставится «х» в случае необходимости прохождения сотрудниками, входящими в приведенную в строке группу, обучения по направлению, указанному в столбце:

Задание 2. Компания ЗТ завершает проект создания нового телескопа для государственной степной обсерватории. Составьте график мероприятий по закрытию контракта. В графике необходимо указать содержание работ (не менее 7) и сроки их выполнения.

Задание 3. Ожидаемая доходность проекта создания прибрежной зоны отдыха в районе города Анапа в условиях, изменившихся с момента начала реализации, составляет 15%. Средняя ставка депозитного процента на денежном рынке составляет 8%. Уровень «премии» за риск составляет 3%. Уровень «премии» за ликвидность составляет 4%. Продолжать ли реализацию проекта в изменившихся условиях?

Задание 4. Ожидаемая доходность проекта строительства многоуровневого гаражного комплекса в Москве в настоящее время составляет 18%. Уровень «премии» за риск составляет 4%. Уровень «премии» за ликвидность составляет 5%. Требуется определить, при каком значении средней ставки депозитного процента продолжать реализацию проекта становится нецелесообразно?

Задание 3.

ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ ФЛОТИЛИИ ДЛЯ ЯРУСНОГО ПРОМЫСЛА ДОННЫХ ПОРОД РЫБ В ПРИБРЕЖНОЙ ЗОНЕ N И ЮЖНЫХ ОСТРОВОВ

Целями реализации проекта являются:

· создание специализированной ярусоловной флотилии в рамках единого предприятия в целях развития прибрежного рыболовства в зоне N и Южных островов;

· промышленный лов ежегодно недоиспользуемых объектов морского промысла;

· изучение, экспериментальный и промышленный лов полностью неиспользуемых ранее объектов морского промысла;

· выпуск высококачественной рыбной продукции на уровне международных стандартов;

· развитие взаимовыгодного партнерства и торговли со странами АТР;

· интеграция в международную систему маркетинга рыбных продуктов;

· создание не менее 250—300 дополнительных рабочих мест.

В ходе предынвестиционного анализа и проектирования были выявлены риски и определены меры их предупреждения, представленные в таблице ниже:

Пояснения: Составьте поэтапно всю последовательность работ по достижению целей проекта.

По каждому этапу выявите причины возникновения рисков невыполнения плановых мероприятий и заданий.

Вопросы для анализа:

1. Какие, по Вашему мнению, недоработки в анализе и оценке рисков можно обнаружить в представленном выше материале?

2. Оцените мероприятия по снижению рисков. Являются ли данные мероприятия адекватными выявленным факторам риска?