Часть 1

Выполнение письменного задания

Обязательными составляющими элементами реферата являются:

- титульный лист;

- содержание;

- введение;

- основное содержание, разделенное на разделы (параграфы, пункты, подпункты), расположенные и поименованные согласно плану; в них аргументировано и логично раскрывается избранная тема в соответствии с поставленной целью; обзор литературы; описание применяемых методов, инструментов, методик, процедур в рамках темы исследования; анализ примеров российского и зарубежного опыта, отражающих тему исследования и т.д.

- заключение;

- список использованных источников;

- приложения.

Номер темы для выполнения реферата определяется по таблице:

Тематика рефератов:

1. Практическое применение теорий управления

2. Эволюция систем управления

3. Японский опыт управления человеческими ресурсами (на примерах нескольких компаний)

4. Американский опыт управления человеческими ресурсами (на примерах нескольких компаний)

5. Рынок труда менеджеров

6. Компетенции современного HR-менеджера

7. Мировые тренды в управлении человеческими ресурсами

8. Кадровые инновации

9. Особенности корпоративной культуры в российских организациях (на примерах нескольких компаний)

10. Особенности корпоративной культуры в зарубежных организациях (на примерах нескольких компаний)

11. Корпоративная культура как инструмент управления человеческими ресурсами

12. Формирование команды и роль лидера в ней

13. Лояльность персонала: подходы к формированию

14. Удовлетворенность трудом: оценка и методы повышения

15. Управление текучестью персонала: инструменты и практика применения в организациях

16. Интеллектуальные сотрудники – вызов менеджменту

17. Лидерский потенциал в управлении человеческими ресурсами

18. Современные тенденции стратегического управления сотрудниками

19. Практические инструменты стратегического управления персоналом

20. Проблемы командообразования в организации

21. Современные подходы к организации служб управления персоналом

22. Кадровая политика: сущности и содержание (на примере нескольких организаций)

23. Сравнительный анализ подходов к управлению человеческими ресурсами

24. Виды трудовых коллективов и особенности управления ими

25. Тимбилдинг: упражнения для сплочения

26. Исследование рынка труда и его сегментирование

27. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

28. Практическая реализация концепции управления человеческими ресурсами в организации

Практическое задание (кейс)

Кейс 1

Акционерное общество «РЕГИНА» - средняя по величине фирма по производству трикотажных изделий. Численность paботников составляет около 150 человек на заводе и около 100 человек в магазинах, раскинутых по всей России. В последние месяцы АО испытывает ряд трудностей. Вдобавок к этому две недели назад уводился Иван Петрович Алферов, возглавлявший отдел по управлению персоналом, проработавший на фирме более трех лет и имевший репутацию человека «бегущего с тонущего корабля».

Вскоре после этого Родион Карлов — один из учредителей АО — принял решение проанализировать и переоценить роль отдела по управлению персоналом, прежде нем нанять на должность главы этого отдела нового человека. Для этих целей он воспользовался услугами Максима Бодрова, выпускника Российской экономической академии, а теперь - главу учрежденной им консалтинговой фирмы. Перед Максимом была поставлена задача: «Исследовать настоящую и будущую роль отдела по управлению персоналом, предложить план действий с целью повышения степени его полезности и помочь компании при решении грядущих задач». Мнение работников высшего звена управления Бодров приступил к выполнению своей задачи с собеседований с работниками высшего звена управления фирмой. Для этих целей он составил небольшой список вопросов, которыми, однако, не стал ограничиваться в ходе проведения этих собеседований. Бодров полагал, что поддерживая атмосферу неофициальности, он смог бы достичь лучшего понимания процесса управления в компании, а также культуры ведения бизнеса в ней в целом. Поэтому он намеревался использовать эти вопросы в качестве плацдарма, для того чтобы позволить интервьюируемому высказаться по тому или иному вопросу, который он считает относящимся к делу.

Бодров смог встретиться только с тремя из пяти «ключевых» менеджеров фирмы. Андрей Коровин - управляющий отделом НИОКР — в это время находился в отпуске, а руководитель производственного отдела - в служебной командировке по выявлению потенциальных рынков сбыта в сибирском регионе. Бодров также почувствовал, что его получасовое интервью с Родионом Карловым, президентом АО «Регина», прерываемое тремя или четырьмя телефонными звонками «по делу, требующему безотлагательного решения», было полностью неадекватным его целям. Однако в связи с тем, что Карлов должен был на следующий день уехать из города, Бодров не стал дожидаться его возвращения для продолжения беседы.

Карлов «Я думаю, что на этой должности нам нужен инициативный человек, способный все как следует встряхнуть. Иван Алферов был довольно подходящим человеком, но зачастую у него не хватало то ли времени, то ли желания, для того чтобы систематизировать работу на местах. Он самолично принимал большинство из управленческих решений, Я не говорю, что они были неправильными применительно к тем случаям, где они были использованы, просто он не был популярен как в среде рабочих, так и в среде коллег. А как Вы, вероятно, знаете, постоянные контакты с работниками различных уровней - одна из прямых обязанностей человека, находящегося на этой должности. Новый человек должен быть в состоянии нормально взаимодействовать с людьми, а работать с ними очень непросто. Он или она должен смотреть вперед и иметь перспективные, как технологические. так и задачи в области развития человеческих ресурсов фирмы, задачи, которые будут стоять перед фирмой и ее менеджерами».

«Будущее фирмы? Я бы сказал, что мы можем занять в списке наиболее престижных российских фирм такое высокое место, какое захотим. Носки, чулки и т.п. — это то, что необходимо каждому человеку каждый день каждую неделю и на протяжении всей его жизни. К тому же, большинство покупателей не возражает при приемлемой цене купить несколько пар в запас. И это выгодно. Мы имеем дело с рынком совершенной конкуренции, и то, что мы предпринимаем на нем, и то, как хорошо мы это делаем, зависит и от того, насколько хороши наши конкуренты. Для того чтобы добиться успеха, нам необходимо иметь свой чистый рыночный сегмент, контроль над всеми расходами и идти навстречу потребностям наших потребителей. Два наших изделия уже являются лидерами по объему продаж на рынке Центрального региона, и я уверен, что мы сможем в будущем действовать гораздо успешнее...»

«Проблемы, требующие немедленного решения? Перед нами сейчас две основные спорные проблемы. Первая — мы должны улучшить технологию производства, если хотим повысить производительность и увеличить конкурентоспособность наших изделий. Я лично думаю, что у нас больше работников, чем необходимо. Если бы мы могли автоматизировать большинство технологических операций, мы повысили бы производительность и снизили издержки. Но легче сказать, чем сделать. У нас сильная профсоюзная организация, и увольнение хотя бы одного работника вызовет ужасные сложности. В то же время реальность такова, что нет потребителей, готовых платить на 15-20% больше за наш трикотаж, если мы не сможем дать чертовски весомого основания для этого. И так в условиях нашей рыночной экономики рынок наводнен импортными изделиями. Наше выживание будет в большей степени зависеть от повышения уровня технологий и производительности труда наших рабочих.

И вторая проблема — взаимоотношение с профсоюзной организацией, она у нас довольно воинствующая. Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть несгибаемым перед профсоюзом и в то же время иметь голову на плечах, чтобы быть внимательным к их требованиям. За последние четыре года отношения дирекции фирмы с профсоюзом сильно ухудшились. Поэтому сегодня мы должны открыть новую страницу,  в противном случае все мы пойдем ко дну».

Ответы двух других управляющих фирмы на вопросы Бодрова несколько разнились. Вот некоторые выдержки его беседы с начальником финансового управления Тимофеем Масловым.

Маслов: «Я не считаю, что управление персоналом, или, как это модно сейчас называть, «человеческими ресурсами», является главным в управлении работой трикотажного предприятия. Верно, мы должны платить работникам адекватную зарплату, и здесь должна быть отлажена система ведения учета отзывов каждого работника. Я не думаю, что отдел по управлению человеческими может предложить что либо существенное, что бы могло в значительной степени повлиять на организацию труда. На чем мы сейчас действительно должны сфокусировать свое внимание - это как контролировать издержки и выйти с правильной стратегией на рынок. Нам особо необходима хорошая рекламная кампания, нам нужно нанять компетентных специалистов в области сбыта и повысить профессионализм ныне действующего торгового персонала».

«Если бы Вы спросили мое мнение, то я бы сказал, что отдел управления персоналом ничего существенного не сделал. Он не ввел ничего нового в процесс проектирования работ или в практику режима производства. Конечно, частично проблема в том, что в этом отделе часто менялся начальник. Максимальный срок не превышал трех лет, и я уверен, что проблема именно в этом».

«Но не поймите меня превратно. Сотрудники отдела управления персоналом — люди очень приветливые и действующие довольно согласованно. Иван Алферов имел, конечно, ряд недостатков, но в целом он был одним из тех, кто мне нравился. Он один из тех ребят, кто обладает внутренними достоинствами, но при этом несколько грубоват в общении. Он принимал быстрые решения и принадлежал к разряду трудных людей».

«Основная задача? Свободная торговля, разумеется. Нам нужно лучше подготовиться к соперничеству с европейскими и азиатскими товарами. До тех пор, пока мы не достигнем конкурентоспособности, мы просто не будем в состоянии выжить. Это же, как дважды два...Свободная торговля приносит огромные возможности. Мы получаем доступ к рынку, по своему объему в несколько раз превышающий наш местный. Но сможем ли мы использовать эти возможности, для того чтобы попасть на него со своими товарами? Это очень сложный вопрос».

Петр Дадюнов - управляющий отделом маркетинга - имел несколько другое видение роли отдела управления персоналом:

«Во время обучения в университете нам говорили, что управление человеческими ресурсами является самым важным активом любой организации. И после того как я проработал 25 лет в сфере управления, я вырос до достаточной степени, чтобы понять, как правильно это утверждение. В моем понимании, людские ресурсы - это очень важно. Вы можете иметь все ресурсы, какие только хотите, но при отсутствии хорошего персонала все они ничего не стоят. Отдел по управлению персоналом — основа отношений наших работников».

«Что я жду от этого отдела? Я бы сказал - многого. Уверен, что он может справиться с ролью лидера и стать двигателем в развитии и совершенствовании всей фирмы. До сих пор он выполнял что-то вроде второстепенных функций по учету персонала и только. Пришло время, когда отделу пора серьезно затронуть такие вопросы, как планирование персонала, проектирование работ, управление трудовой карьерой, повышение квалификации. Прошли те времена, когда служба управления персоналом выполняла только вспомогательную роль. Взгляните на все процветающие мировые компании, о них много написано. Да и у нас полно ярких примеров совместных предприятий и АО, которые благодаря своей правильной политике и современной системе управления персоналом выделяются из общей массы…»

«Новый управляющий человеческими ресурсами должен быть высоко квалифицированным специалистом - специалистом по системам и по людям. Здесь нам нужны новые идеи и новое качество рабочей силы, а для этого необходим более правильный образ действий и методика работы с персоналом, будь то оценка исполнения или его ориентация на повышение квалификации...».

«Я верю, что новый человек на посту начальника отдела управления персоналом сможет принести с собой свежую философию взаимодействия с профсоюзом. За последние несколько месяцев увеличилась степень враждебности между профсоюзной организацией и администрацией фирмы. Я не виню в этом какую-либо из сторон. Но я глубоко убежден в том, что мы, как часть управленческой команды, несем ответственность за разрешение спорных вопросов. Именно нам предстоит взять в руки инициативу для улучшения ситуации. Разве не в этом заключается сущность эффективного администрирования?».

Мнение сотрудников отдела управления персоналом

В рамках проводимой экспертизы Максим Бодров также встретился с тремя работниками ключевых постов отдела управления персоналом: Евгением Романовым ----- заместителем начальника отдела, Антоном Резцовым руководителем службы безопасности и охраны труда и Дмитрием Мироновым — ответственным зарегулирование трудовых отношений.

Резцов, будучи новичком на занимаемом им месте, не мог рассказать о деятельности функций отдела в целом. По мнению Бодрова, две его встречи, продолжавшиеся приблизительно по часу каждая, с Евгением Романовым были более продуктивными. Бодров записан некоторые комментарии.

Романов «Возможности здесь просто огромные. Побольше решительности, правильно выбрать стратегический курс. Для того чтобы действительно добиться эффективности, думаю, что управление человеческими ресурсами должно быть глубоко интегрированным со стратегическим и операционным планированием. Здесь пока этого не происходит».

«Когда я пришел работать в «Регину» два года назад, фирма вообще не имела какой-либо системы управления, во всяком случае, заслуживающей внимания. Моя работа с тех пор, как я пришел сюда, заключалась в представлении новых различных методик и программ системного обеспечения. Например, мы недавно начали осуществлять программу ориентации на повышение квалификации рабочих фирмы. Мы также находимся в процессе совершенствования двух способов оценки исполнения: первого для заводских работников, второго — для аппарата управления. В прошлом году мы предоставили улучшенную методологию оценки исполнения, но все еще имеется ряд слабых мест. Мы начали работу по анализу данных о прогулах и текучести кадров в отделах. Но я хочу подчеркнуть, что это только начало, при хорошей поддержке мы сможем сделать чудеса »

«Почему в моей интонации звучит пессимизм? Хорошо, посмотрите на наш отдел и сравните ее с аналогичными отделами аналогичных по размеру фирм. У нас отсутствует компьютерное программное и техническое обеспечение, ощущается дефицит в необходимом количестве персонала».

«Конечно, несмотря ни на что, мы могли бы работать лучше, если бы имели достаточное к этому желание. Я буду с Вами предельно откровенным, если мои взгляды останутся между нами, договорились? Мы – как бы бедные родственники здесь. Специалисты по управлению человеческими ресурсами просто не рассматриваются с точки зрения важности или полезности. Мы в глазах многих просто являемся ненужным придатком».

Дмитрия Миронова («зовите меня просто Дима, как все») Максим Бодров нашел наиболее трудным человеком, с которым можно было иметь дело. Он был очень приветлив и поддерживал разговор, но ни на один из вопросов Максима не дал ясного и прямого ответа. Он был одним из тех, кто полчаса мог говорить без остановки, не давая при этом какой-либо полезной информации. Бодров понял, что получил кое-какую информацию только по двум моментам из всей беседы, длившейся 45 минут. Первый, что профсоюз может в ближайшее месяцы объявить забастовку с выплатой компенсации, и второй, что сын Миронова собирается поступать в медицинское училище. Бодров, зная о первом факте, не захотел вдаваться в подробности второго, не относящегося к делу.

Через неделю Максим должен был представить краткий отчет и рекомендации Родиону Карлову, уже была назначена встреча. Но до этого ему позвонили с информацией о том, что один из его консультантов попал в автомобильную аварию в Челябинске и не сможет работать над проектом в течение нескольких недель. А эго означало, что Бодров должен был как можно скорее поехать туда, чтобы закончить работу над проектом лично. Находясь в жестких временных рамках, Максим Бодров должен был принять решение, как поступить.

Вопросы и задания

1. Какова ваша оценка подхода Максима Бодрова к исследованию данной проблемы?

2. Как бы поступили вы, находясь на месте Бодрова в данный момент времени?

3. Что вы ждете от отдела по управлению человеческими ресурсами в этой компании?

4. Какова ваша оценка вклада в общее развитие компании этим отделом в перспективе?

5. Стоит ли увеличивать численность работников отдела?

6. Чем должен заниматься этот отдел?

7. Что уже из этого сделано и насколько вы удовлетворены исполнением?

8. Довольны ли вы в общем работой сотрудников отдела по управлению человеческими ресурсами?

9. Какие, на ваш взгляд, основные задачи стоят перед фирмой в ближайшие 5 лет?

10. В чем испытывает потребности ваш отдел?

11. Какими, по вашему мнению, новыми видами услуг или информацией должен обеспечивать компанию отдел по управлению человеческими ресурсами?

12. Сформулируйте требования к новому руководителю отдела управления человеческими ресурсами.

Часть 2

Выполнение письменного задания

Номер темы для выполнения реферата определяется по таблице:

Тематика рефератов:

1. Кадровое агентство: особенности работы, мониторинг рынка кадровых услуг

2. Резюме: правила написания, особенности чтения

3. Применение ассесмент-оценки при отборе кандидатов в организацию

4. Применение тестовых методик при отборе кандидатов в организацию

5. Организация проведения собеседования

6. Стрессовое интервью

7. Нетрадиционные методы отбора кандидатов в организацию

8. Особенности отбора персонала в зависимости от типа кадровой политики (на примере нескольких организаций)

9. Особенности отбора персонала в зарубежных организациях

10. Коучинг персонала: содержание, особенности

11. Корпоративные университеты

12. Нетрадиционные системы оплаты труда

13. Система грейдов: особенности внедрения

14. Нетрадиционные методы стимулирования персонала

15. HR-брендинг: возможности применения в российских компаниях

16. Современные технологии управления человеческими ресурсами

17. Система KPI: особенности разработки и внедрения

18. Анализ первичной информации при приеме на работу

19. Мотивация и стимулирование труда на российских предприятиях

20. Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой работы

21. Особенности адаптации работников в российских организациях

22. Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

23. Высвобождение персонала: российский и зарубежный опыт

24. Технологии управления конфликтами

25. Организация работы с кадровым резервом

26. Реализация карьеры сотрудников

27. Развитие сотрудников и их компетенций

28. Особенности системы управления человеческими ресурсами разных стран

Практическое задание (кейс)

Кейс 2

История компании

История компании начиналась более, чем 80 лет назад. После долгих опытов в маленькой полукустарной лаборатории в г. Рига Веат Воллисберген находит, наконец, комбинацию веществ. Так было получено то, что сегодня широко известно и пользуется заслуженным признанием на рынке - универсальный защитный крем. В результате развернутой рекламной кампании возник один из первых фирменных продуктов косметического производства. Сегодня под маркой «Корена» в неизменном оформлении этот крем по-прежнему популярен у покупателей. Со временем марка «Корена» стала маркой целого семейства косметических продуктов.

Веат Воллисберген был неординарной творческой личностью. Как коммерсант, он был намного слабее и самокритично оценивай свои способности в данной области. Осознавая это, он уже на стадии основания предприятия занялся поисками компаньона-бизнесмена и нашел его в лице Курта Марти. Они вместе составили удачную «композицию» и оба возглавили управление предприятием на принципах дуализма. Воллисберген играл больше роль неформального лидера, был «харизматической» личностью, интегрирующей персонал предприятия. Д-р Марти был человеком действия. Во всем чувствовалось его эффективное присутствие. Его утраивала менее привлекательная роль второго плана. Это предопределило то, что двуединое управление успешно функционировало, что было скорее исключением из общих правил.

После нескольких лет совместного управления предприятием Веат отошел от дел, чтобы посвятить себя своим творческим интересам. Марти стал единоличным руководителем предприятия. С этого времени высшие руководящие должности постоянно замещались профессиональными менеджерами, а не инженерами.

Руководство и управление персоналом

Управление, ориентированное на сотрудников, имело в компании «ВОБАГ» столь же сильные традиции, как управление по определенной системе. Оно соответствовало той модели работника., которую исповедовал Beaт Воллисберген. В каждом сотруднике фирмы он стремился видеть скорее партнера, чем просто подчиненного. Марти в целом разделял эту точку зрения, хотя и пытался в соответствии с «духом времени» зафиксировать ее в четких организационных регламентах и нормах.

Первая система управления компании испытала на себе сильное влияние концепций французского специалиста в области силовой администрации Д. Файоля. Группы были организованы по принципу единства распорядительства с четким выделением лилейного подчинения. Не был забыт и корпоративный дух, что было очень прогрессивным для того времени. Второе поколение руководителей фирмы оказалось не столь передовым. И хотя до середины 70-х годов система правления подвергалась многим переделкам, она так и не претерпела принципиальных изменений.

Поскольку система управления компанией ориентировалась, прежде всего, на четкую структуризацию и регламентацию деятельности, ее изменения вели к все более совершенной бюрократизации. Уже на стадии создания в компании недооценивалось то, что мы сегодня называем стилем управления. Марти понимал способность к управлению как явление, феномен обусловленный исключительно особенностями личности человека.. Пример Воллисбергена был для него доказательством правильности этого. Не случайно, поэтому Марти постоянно сопротивлялся тому, чтобы «втиснуть» человеческое в управление, в «смирительную рубашку» бюрократии. Все его организационные усилия были направлены на то, чтобы провести четкие гра- ницы между должностью и личностью.

В результате проведения в жизнь этой философии многие важные участки совершенствования управления оставались вне сферы внимания руководства (например, развитие управленческих кадров, внедрение современных технологий управления и т.д.).

Кризисная ситуация

Длительное время никто в компании не чувствовал острой необходимости каких-либо изменений. Возникшая кризисная ситуация характеризовалась не экономическими проблемами, а кризисом квалификации управленческих кадров. Руководство все больше теряло управление. Все явственней ощущался тот факт, что возрастающие потребности в управленческих кадрах уже не могут быть покрыты только за счет их привлечения со стороны. Работа по анализу потенциала кадров, развитию персонала и планированию резерва, которая велась, была совершенно недостаточна. Выдвижение людей на руководящие должности проводилось лишь с учетом их профессиональных качеств как специалистов, а не как менеджеров. В центре внимания по- прежнему находилась централизованная функционально-ориентированная организация управления, и она определяла требования к персоналу.

На проведении назревших организационных изменений настаивал, прежде всею г-н Марти. Первый этап реорганизации предусматривал переход к тщательно проработанной дивизиональной структуре. Однако потребовались годы для того, чтобы эта структура заработала в полную силу. Особую сложность представляла разработка принципов и инструментов руководства персоналом. Центральный отдел по работе с руководящими кадрами, традиционно игравший одну из ведущих ролей в компании Воллисбергена, подготовил вариант «Политики управления персоналом» фирмы.

Политика управления персоналом

1. Роль управления персоналом в достижении целей компании.

Цель работы всех сотрудников службы управления персоналом – внесение вклада в успех компании. Это означает:

- своевременное обеспечение компании квалифицированными кадрами;

- достижение полной удовлетворенности трудом на основе совершенствования условий труда и найма,

- обеспечение развития сотрудников в соответствии с целями компании путем организации их обучения и повышения квалификации; оказание сотрудникам и руководству предприятия помощи в налаживании сотрудничества путем организации консультаций, разработки специальных систем;

- обеспечение точного учета кадров и расчета заработной платы;

- признание того, что в соответствии с пониманием целей компании функция управления персоналом является централизованной, реализуемой в тесном взаимодействии со всеми подразделениями фирмы.

2. Факторы, влияющие на выбор политики управления персоналом.

Факторами, влияющими на выбор политики управления персоналом, являются предпринимательская политика, система ценностей сотрудников, общественное окружение предприятия и его сотрудников, правовое и экономическое регулирование.

Наши сотрудники являются важнейшей частью нашего предприятия. Их качества и результаты их работы определяют возможности наше го развития. Согласно традициям нашей компании мы очень серьезно относимся к вопросам социальной ответственности и партнерства.

Цели компании не всегда соответствуют индивидуальным потребностям сотрудников. Задачей политики управления персоналом является максимально возможное сближение различных интересов и потребностей. Мы стремимся использовать наших сотрудников в соответствии с их способностями и обеспечивать их развитие.

Политика управления персоналом, учитывая влияние внешнего окружения, должна создавать условия для развития:

- способности сотрудников к труду, в том числе на основе переподготовки и повышения квалификации, четкого распределения задач и т.д.;

- готовности работников к труду, в том числе на основе организации стимулирования, культивирования определенного стиля руководства и т.д.:

- условий труда, в том числе на основе участия самих сотрудников в организации труда и рабочих мест.

На базе этого укрепляется приверженность работников компании и повышается эффективность ее работы.

Инструменты управления персоналом

Марти пригласил Г. Тишера, консультанта, который обозначил свое мнение так: «Я думаю, вы должны устроить встряску компании. Компания охвачена покоем, а правая рука не знает, что делает левая. Пришло время вплотную заняться вопросами управления персоналом в компании».

«Я вижу дело так, — сказал г-н Тишер и что-то начертил в своем блокноте, - что управление персоналом становился сегодня центральной задачей каждого предпринимателя. Оно приобретает тем большее значение, чем важнее значение фактора труда и достижении результатов производства. Управление персоналом охватывает, как вы знаете, разные функции. Сегодня определенные задачи управления персоналом, такие, как организация оплаты труда, найм, поиск персонала, решаются исключительно в рамках специальной службы. Поэтому большинство отделов управления персоналом, оказывается крайне перегруженным (учитывая правило: 1 процент численности от численности персонала предприятия). С другой стороны, функция руководства людьми, а она, на мой взгляд важнейшая среди функций управления персоналом, так плохо реализуется руководителями, что уже одно это дает серьезный повод для размышлений. И еще дорогой друг, я спрошу вас: «Кто задумывается сейчас о многих других, в том числе новых, функциях управления персоналом? Правильно! Никто!».

На следующем заседании дирекции г-н Марти изложил эти идеи, но они вызвали лишь беспорядочные реплики, свидетельствовавшие о явном недопонимании проблемы. Тогда он принял решение дать своим ассистентам задание следующего содержания: «Проведите незаметно опрос среди персонала (выборочно) и составьте откровенный и не приукрашенный список недостатков в управлении персоналом, разумеется, строго конфиденциальный. При проведении вашего обследования обратите особое внимание на нашу политику управления персоналом. Такой подход облегчит вам сравнение фактического состояния с желаемым».

Г-н Марти получил соответствующий отчет, который, по его мнению, был плохо сконструирован, в нем часто смешивались причины и следствия.

1. Работа по развитию резерва проводится недостаточно систематически и последовательно. Компания не может обеспечить формирование резерва руководящих кадров в нужном количестве из своих рядов (см. «Политику управления персоналом).

2. Должности в службе управления персоналом часто рассматриваются руководителями и резервистами лишь как «промежуточные станции» на пути к действительно «значительным» должностям. Более того, резервисты, занимающие эти должности в порядке ротации, находятся под очень сильным давлением требований краткосрочного успеха, Как следствие страдает систематическая долгосрочная работа.

3. Центральный отдел по работе с руководящими кадрами постоянно выдвигает претензии по поводу нехватки людей и большого объема работ:

- как линейные руководители всех ступеней обходятся со своими подчиненными, что приводит к тому, что квалифицированные сотрудники уходят;

- затраты на найм персонала приближаются к астрономическим суммам, а уровень текучести кадров превышает 16 процентов:

- наиболее частая причина ухода молодых и способных сотрудников, обладающих высоким потенциалом, - отсутствие перспектив роста в будущем:

- никто не соблюдает принципа «нужный человек на cooтветствующем месте»:

- требуется еще раз обсудить вопрос о самостоятельности службы управления персоналом как функционального подразделения.

4. Мнения работников компании:

- качество персонала снижается, работники не имеют возможностей роста;

- обучение отсутствует, нет стремления к саморазвитию;

- вакансии долго не заполнены, численность вакансий возрастает;

- сокращается доля работников в возрасте до 32 лет;

- имидж компании в глазах сотрудников падает;

- часты жалобы руководителей на недостаток квалифицированных кадров;

- оплата по результатам труда в редких случаях;

- оценка результатов труда работников проводится неодинаково, во многих подразделениях вообще не проводится;

- индивидуальные цели развития определяются только для сотрудников штабных структур;

- беседы руководителей с подчиненными о целях деятельности по поводу оценки результатов работы, промежуточные обсуждения, обсуждения планов развития являются скорее исключением, чем правилом,

- отсутствует как индивидуальное планирование карьеры, так и потенциала сотрудников;

- по-разному оценивается психологический климат и информационное обеспечение сотрудников;

- у многих работников низка мотивация к груду, среди кадровых работников встречаются случаи внутреннего увольнения;

- многим сотрудникам не известны цели компании и подразделения;

- отношение к руководству в ряде случаев весьма негативное;

- загрузка работников неравномерна (многие сотрудники испытывают перегрузки).

- многие работники отмечают недостаточное признание их работы со стороны начальства;

- в ряде случаев обращалось внимание на отсутствие четко сформулированных условий достижения целей.

Прочтя этот отчет, д-р Марти начал обдумывать новое задание.

Особенности развития продуктовых отделений

Каждое из продуктовых отделений компании было успешно «на свой манер». Это было необходимо, т.к. продукты, рынки, специфические требования к сотрудникам каждого отделения отличались друг от друга. Дифференциация отделений усиливалась децентрализованной организацией управления и делегирующим стилем руководства.

Вместе с тем, существовала и некая общая культура фирмы, объединявшая различные направления ее деятельности. Поддержание баланса между единством и многообразием внутри компании составляло одну из наиболее сложных задач высшего менеджмента, особенно для г-на Марти. Сам г-н Марти находил, что развитие отделений «КЛЕБА» и «КОСМЕТИКА» в последние годы сильно нарушило внутренний баланс организации, поэтому восстановление равновесия было для него важной задачей.

Сравнительная характеристика «КЛЕБА» и «КОСМЕТИКА»

По объему реализации отделения «КЛЕБА» и «КОСМЕТИКА» являются ведущими в компании. Этим, по сути дела, и ограничивается их сходство между собой. Оба отделения дают классический пример того, как по-разному могут развиваться подразделения внутри одного предприятия. Эти различия проявляются многообразно.

Рынок. «КОСМЕТИКА» действует на очень изменчивом и динамичном рынке. Его отличительной чертой является частая смена тенденций развития, а именно: короткий жизненный цикл продукции и ограниченное время для реагирования на изменившиеся потребности потребителей. Отдельные сегменты рынка или региональные рынки также сильно отличаются друг от друга и. соответственно, требуют применения дифференцированных рыночных стратегий.

«КЛЕБА» имеет более стабильный рынок с длительными циклами изменений. Значительные инновации здесь редки, и рынок реагирует с определенным лагом на новые товары или их модификации.

Продукция. Продукция отделений «КОСМЕТИКА» и «КЛЕБА» имеет полностью противоположную ориентацию. Функциональность и надежность клеящих веществ для промышленности и домашнего хозяйства конфронтируют с «эмоциональной ценностью» косметических продуктов.

Люди. «Стабильность или развитие» эта короткая формула довольно точно характеризует различия между отделениями. В соответствии с ней принципиально различается образ мыслей и действий работников этих отделений. Г-н Лоренц и г-н Витте — директора отделений — сами являются типичными представителями этих противоположных систем ценностей, что не может не накладывать свой отпечаток на всю управленческую команду.

Сотрудники «КЛЕБА» сторонники консервативных взглядов на управление фирмой. Команда «КОСМЕТИКИ» с большей заинтересованностью говорит о новых временах, проявляет инициативу и расправляется со старыми правилами.

Различия в политике управления персоналом. Отделение «КОСМЕТИКА» считается в компании наиболее творческим и инновационным. Руководитель отделения рано оценил стратегическое значение, которое имеет управление персоналом для развития бизнеса. По его инициативе была разработана современная концепция подготовки и развития персонала отделения. Принцип руководства г-на Витге гласит: децентрализация означает самостоятельность оперативных звеньев. И она не должна ограничиваться уровнем руководителя отделения и его непосредственных заместителей.

Среди молодых руководителей фирмы уровень организации кадровой работы, особенно работы но развитию персонала в отделении, считается образцовым. В компании уже давно сложилось мнение, что быть назначенным на работу в отделение «КОСМЕТИКА» - это шаг па пути карьерного роста, хотя, быть может, данное назначение не связано непосредственно с повышением. По этой причине г-н Витге не может пожаловаться на отсутствие резерва молодых руководителей на всех уровнях управления отделением.

Г-н Лоренц и возглавляемое им отделение «КЛЕБА» идут в полностью противоположном направлении. Г-н Витте, а вместе с ним и шеф центрального отдела по развитию персонала компании называют это отделение «управленческой целиной» с точки зрения управления персоналом, Что позволяет им так говорить?

Во-первых, сам г-н Лоренц - это руководитель, который хотя и может убеждать, но все же авторитарен. Его стиль руководства весьма своеобразен. Цели деятельности сотрудников, как правило, задаются им сверху и никак не обсуждаются. Здесь вмешательство в сферу полномочий работника это неотъемлемое право его руководителя, и г-н Лоренц сам нередко прибегает к нему. Его непосредственные подчиненные стараются во всем подражать начальнику (хотя в ряде случаев не совсем добровольно). Современные методы управления персоналом; анализ потенциала кадров, целенаправленное развитие в процессе работы и т.д. - это для г-на Лоренца не важно. «Мы прекрасно знаем, кто у нас лучший и чем сотрудникам еще надо поучиться. Для этого нам не надо специальной службы с ее бюрократически опросными листами, схемами, анкетами» - это типичная цитата. Для службы управления персоналом это означает потерю важной информации. Говоря словами руководителя Центральной службы управления персоналом, «в отделении «КДЕБА» человек из Центральной службы управления персоналом вступает на территорию врага».

Проблема: балансирование между «стабильностью и развитием». До сих пор г-н Марти оценивал преимущества, связанные различиями двух отделений, выше, чем недостатки. По его наблюдениям, ему удавалось поддерживать баланс между «стабильностью и развитием».

«КОСМЕТИКА » обеспечивала импульсы к развитию, которые, если они оправдывали себя, не оставались незамеченными другими, отделениями. Как представитель традиционной культуры компании «КЛЕБА» уравновешивала эти изменения.

Для г-на Марти сложившаяся ситуация была выгодна и в личном плане, т.к. возникавшие противоречия вызывали необходимость в выработке «творческих компромиссных решений», которые, как правило, довольно быстро принимались.

Конфликтные потенциалы внутри и между отделениями. Равновесие, установившееся в компании, в настоящее время в силу ряда причин находится под угрозой. Роль, на которую претендует г-н Витте, все чаще вызывает возражения среди его коллег по руководству компанией. Сложилось мнение, что Витте слишком старается быть на первых ролях и часто вмешивается не в свое дело. Между Витте и Лоренцем участились конфликты. Заседания совета директоров превратились в излюбленную форму дня выяснения отношений между ними, С уверенностью можно говорить, что любая идея, поддержанная одним из них, будет немедленно и только по этой причине отклонена другим. Руководители других отделений сначала не без удовлетворения наблюдали за развитием этих отношений, т.к. взаимное ослабление сильнейших вело к улучшению их собственных позиций. Однако постепенно и они признали ситуацию невыносимой и неконструктивной.

Тесное взаимодействие между центральной службой управления персоналом (руководящих кадров) и отделением «КОСМЕТИКА» вызывало недоверие и недовольство. Другие отделения все больше считали, что Центральная служба управления персоналом уделяет им недостаточно внимания при решении кадровых проблем.

Как руководитель центральной службы управления персоналом эту конфликтную ситуацию оказался вовлеченным и г-н Марти.

В отделении «КЛЕБА» все четче стали обозначаться внутренние проблемы. Наряду с рыночными аспектами требовали решения кадровые проблемы отделения. В отделении возник конфликт между руководителями второго уровня управления, непосредственно подотчетными директору г-ну Лоренцу, и нижестоящими руководителями. Последние считали руководителей 2 уровня управления протеже шефа, выдвинувшимися на свои нынешние посты благодаря особым отношениям с начальством.

Отказ от применения современных методов управления персоналом, политика продвижения, основанная на симпатиях и антипатиях, и многое другое, к чему тяготил г-н Лоренц в работе с кадрами, привели к тому, что систематическая работа с резервом в отделении оказалась в крайне запущенном состоянии. Все большее число руководящих должностей должно было замещаться кандидатами со стороны.

«Сложная» репутация отделения вовне очень затрудняла решение этой задачи. Кроме того, руководители, работавшие в этом отделении, чем дальше, тем больше чувствовали себя обойденными, непризнанными, бесперспективными. Вследствие этого за последние годы сильно возросло число переходов руководящих кадров из отделения «КЛЕБА» в другие более привлекательные отделения компании.

Все это проявилось именно в то время, когда «КЛЕБА» как никогда остро нуждалось в сплоченной управленческой команде, способной, в том числе, эффективно действовать за границей дли достижения стратегических целей, поставленных компанией. Данная ситуация оказалась для г-на Марти по ряду причин особенно сложной и рискованной. Для него совершенно очевидно, что нужно что-то делать.

Вместе с тем, прямое вмешательство с его стороны весьма проблематично, т.к. оно противоречит концепции децентрализации, поборником которой он является. Поскольку Центральная служба управления персоналом (руководящие кадры) также подверглась критике, г-н Марти уже не может столь же уверенно, как раньше, выполнять свою традиционную роль «независимого» эксперта.

В свою очередь, Витте и Лоренц каждый в свое оправдание могут привести неоспоримые успехи отделений, которые в известной мере защищают отделения и их руководителей от критики и вмешательства извне.

Риск, что усиливающиеся противоречия осложнят ситуацию на уровне руководства компании, по оценкам Марти, достаточно велик. Разрешения ситуации отнимет в этом случае гораздо больше сил и, кроме того, может быть нанесен значительный урон стилю руководства компанией в целом.

Вопросы и задание.

1. Как организована работа по управлению сотрудниками в компании в настоящее время? Ответ обоснуйте.

2. Оцените значение службы управления персоналом в компании? Ответ обоснуйте.

3. В чем вы видите сильные и слабые стороны по управлению сотрудниками (с учетом принципов, сформулированных в «Политике управления персоналом»)? Ответ обоснуйте.

4. Какие стратегические задачи в будущем должна будет решать, по вашему мнению, служба управления персоналом? Ответ обоснуйте.

5. Готова ли в настоящее время служба управления персоналом к своим новым задачам (в чем - да, в чем - нет)? Ответ обоснуйте.

6. Что бы Вы рекомендовали изменить и системе управления человеческими ресурсами компании? Ответ обоснуйте.

7. Сформулируйте основные, на ваш взгляд, проблемы, связные с персоналом компании, систематизируйте их. В чем вы видите основные причины возникновения этих проблем?

8. Какие виды конфликтов существуют в организации? Каковы их причины и последствия?

9. Какие технологии управления человеческими ресурсами применяются в компании?

10. Оцените эффективность системы управления человеческими ресурсами компании.