РАЗДЕЛ 1

Ситуационное задание 1. «Стратегии управления человеческими ресурсами на различных стадиях развития организации»

СП «Инструм-Рэнд» создано в 1993 году на базе СКБ «Мехинструмент». 60% акций ЗАО «Инструм-Рэнд» принадлежит Ingersoll-Rand , 25% – ОАО «ГАЗ», 15% – АО «Мехинструмент». (Ingersoll-Rand входит в список ста ведущих фирм мира, имеет 58 заводов в США и 140 – в двадцати других странах).

Потребители «Инструм-Рэнд» – более двухсот предприятий России, СНГ, Европы и США. 90% произведенной «Инструм-Рэнд» продукции идет на экспорт. Оборот за 2003 год составил $6 млн, прогнозы на 2004 год – $9 млн.

В «Инструм-Рэнд» работает 276 сотрудников. Компания обладает 256 патентами на изобретения. Имеет сертификаты ISO/TS 16949:2002 (международный стандарт, разработанный для автомобильной промышленности), ISO 9001–2000, VDA 6.1 (стандарт качества автомобильной промышленности Германии). Компания прошла технологический аудит Mercedes-Benz (МВТА).

Начальный замысел совместного предприятия  заключался в том, чтобы производить инструмент для внутреннего российского рынка. Но вскоре выяснилось, что рынок этот переживает тяжелейший спад и непригоден для сбыта. Пришлось разрабатывать план «Б». Им стали поставки гайковертов из Павлово на заводы Ingersoll-Rand в США.

– Мы были рады предложению американцев и, казалось, уже видели свет в конце тоннеля,– вспоминает генеральный директор «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин.– Но на самом деле это был свет фар поезда, который шел навстречу.

Дело в том, что чертеж в понимании американцев – это закон, и обсуждать изложенные в нем требования им даже не приходит в голову. Но в «Инструм-Рэнд» искренне не понимали связи между крохотной царапиной на продукте и дефектностью. А американцы так же искренне не могли взять в толк, почему исполнитель не бракует детали с царапиной, раз ее нет в чертеже. В чертеже нет ее глубины, ширины, профиля, наклона. А изделие, 100% параметров которого не отвечают данным технической документации, равносильно браку.

Цифру 65,9% в «Инструм-Рэнд» будут помнить долго. Это забракованная американцами доля первой партии гайковертов. Менеджеры из США настоятельно рекомендовали внедрить два инструмента: процесс «5 шагов» и анализ Парето, причем желательно объяснив его суть рабочим.

Люди должны были понимать, что 20% их рабочего времени и производимой продукции дают компании 80% прибыли. В то же время 20% технологических операций приносит 80% дефектов. Но с этими 20% операций нужно было что-то делать, и здесь помогал второй инструмент: процесс «5 шагов». Он формализовал деятельность и схематично выглядел так: описание проблемы – временное решение – поиск корня проблемы (путем проведения мозгового штурма) – выработка плана действий и его реализация – контроль результатов.

В текущем году «Мерседес-Бенц» планирует поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса «А» с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером – компанией «Ингерсолл-Рэнд». По результатам испытаний 2007 г. эта колонка признана лучшей в своем классе. Когда немцы заказали разработку новой колонки для нового «Мерседеса», американская компания поставила условие «Производство будет размещено на нашем заводе в России». Речь шла о компании «Инструм-Рэнд». Выдержать требования МВТА («Мерседес-Бенц» технологический аудит) почти невозможно. К новичкам же требования вдвойне жесткие. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта–детали, а качество производственных и управленческих процессов для того, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

Из интервью журнала  «Эксперт» с генеральным директором компании «Инструм-Рэнд»  Вадимом Сорокиным.

Откуда у Вас была уверенность, что вы справитесь?

У нас безупречная репутация в области качества – ноль дефектов с 1998 г., ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей.

Много ли оказалось проблемных точек по результатам предварительного аудита, проведенного немцами?

Нам было дано 3 месяца на исправление ошибок. По стандарту VDA6.1 предприятие должно обеспечить абсолютную прослеживаемость каждого компонента на входе и выходе с завода: поставщик, номер партии и т.д. Это связано с тем, что «Мерседес-Бенц»  требует на каждый элемент поставки 15-летней гарантии и «нулевой» показатель износа при пробеге 250 тыс. км.

Мы работали сутками, каждый день на «Инструм-Рэнд» выходил листок «Вести с линии фронта», гендиректор сам обращался к коллективу, объясняя текущие задачи. Чтобы аудиторы не поставили «0» баллов, для работников купили ботинки с металлическими носами (вдруг что упадет!), а каждую бочку с охлаждающей жидкостью на случай протечки поставили в еще одну бочку.

Когда немцы подвели итоги, оказалось, что завод набрал 92,8 % из 100 по стандарту.Подобный уровень достижений позволяет говорить  о ряде командных качеств менеджеров «Инструм-Рэнд». Это хорошее бизнес-образование, широкая информированность, умение всегда быть в курсе дел, энергичность и самодисциплина, позволяющая за единицу времени делать на порядок больше, чем нормальный человек. А самое главное – способность к изменениям.

Стратегия качества, как шутливо отмечает Сорокин, началась с любви менеджеров к хорошим сорочкам. Мы анализировали  причины дефектов статистическими методами, в частности с помощью анализа Парето и добились этим снижения уровня потерь с 65,9 % до 10 %. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.

Для начала мы отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Так родилась концепция «бриллианта». Дело в том, что слово «брак» несет негативный заряд.  Мы хотели найти точное слово, которое бы подчеркивало ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке. Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов» с биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, случился дефект. Мастер даже выписывает такому рабочему премию за то, что эта деталь не попала на конвейер.

Сейчас нами подготовлена новая программа обучения персонала по принципам TQM (Total Quality Management), за которую отвечает наш менеджер по уходу за персоналом.  Обучение по программе «шесть сигма» прошли 32 сотрудника «Инструм-Рэнд». Двое из них получили черные пояса. В Ingersoll-Rand считается, что их обладатель должен принести компании экономию в $140 тыс.– вдвое больше суммы, потраченной работодателем на его обучение.

Основные силы по контролю качества здесь сводятся к тому, чтобы отслеживать комплектующие, поступающие на завод от поставщиков. Рабочие «Инструм-Рэнд» контролируют себя сами. Они проверяют 100% выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в контрольный лист все оговоренные критические показатели. Кстати, в перспективе этот процесс на заводе хотят автоматизировать. Начальник отдела информационных технологий Евгений Самсонов видит будущую модель похожей на то, что уже есть на европейских заводах Ingersoll-Rand. На рабочих местах стоят мини-компьютеры. Операторы видят задания на мониторах, информация о ситуации в цехе доступна практически в онлайн-режиме.
– Оператору неинтересно выполнять обезьяньи функции: вставлять, промывать, вынимать, мерить, складывать,– говорит Виктор Пикин.– Но вот поразительный момент,–здесь мой собеседник переходит на вкрадчивый шепот,– записывая измерения, рабочий начинает ощущать себя хозяином процесса. Психологически каждый оператор хочет показать свое профессионально превосходство перед другими. Поэтому в контрольной карте, где надо только зафиксировать соответствие стандартам, мы ввели специальную зону – зону отличной работы. Так мы добиваемся внутренней мотивации.

«Компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль» – так    сказал когда-то о заводе Ден Мур, первый консультант от «Ингерсолл-Рэнд». Сегодня на этажах «Инструм-Рэнд» светло и просторно, стены всех служб и отделов, выходящие в коридор стеклянные. Посторонний при этом испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.

Еще одной идеей стали визитные карточки для рабочих. Их первый тираж компания напечатала в середине 1990-х годов. Имен и должностей там не было – только слова: «„Инструм-Рэнд” будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Директор утверждает, что многие тогда поставили визитки у себя дома в сервант. При случае их демонстрировали гостям. С тех пор карточки рабочим выдаются регулярно – только сейчас с текстом целей на месяц.

Какая у вас долгосрочная цель сегодня?

Если вчера цель была – стать лучшим заводом в России, то сейчас лучшим заводом в «Ингерсолл-Рэнд». Оценив то, что сделано у нас, руководство европейского подразделения холдинга будет строить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии, включая концепцию «бриллианта».

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ:

1. Определите тип реализуемой стратегии компании, идентифицируйте этап жизненного цикла.

2. Определите тип реализованной стратегии управления человеческими ресурсами и реализуемой в настоящее время стратегии.

3. Проанализируйте соответствие выбранной стратегии УЧР компании и текущего этапа жизненного цикла.

4. Определите за счет каких стратегических изменений в системе управления человеческими ресурсами компании может быть осуществлен переход на следующий этап ЖЦО.

Задание 2. Мини-кейсы

Кейс «Сотрудники-конкуренты»

Ситуация Несмотря на то что Ирина П. и Сергей Г. работали в соседних отделах, по роду деятельности пересекались очень редко. Как правило, это были общие совещания, планерки и корпоративные празднования. Однажды на очередной коллективной встрече между ними завязался спор по одному профессиональному вопросу, который касался организации работы между сотрудниками их отделов. Начав с замечаний по поводу недостатков работы соседних кабинетов, они перешли на личные оскорбления, и только когда их общий руководитель попросил успокоиться, они прекратили публичные разборки. После этого они старались избегать общения друг с другом, объясняя это тем, что просто не могут найти общий язык. Прошло время, и в результате горизонтального перемещения по карьерной лестнице Сергей оказывается в одном отделе с Ириной. После перехода Сергея в отдел, где работала Ирина, их неприязнь стала совсем очевидной. Что бы ни сказала Ирина, Сергей всегда комментировал ее слова в язвительной форме. Они не упускали момента, чтобы подколоть друг друга. Руководитель отдела поговорила с обоими, и вроде все прекратилось. Но на самом деле негативное отношение не исчезло, а стало тщательно скрываться. Напряжение росло. Коллеги стали выражать антипатию друг к другу, соревнуясь в работе. Старались опередить друг друга с решением рабочих вопросов, быстрее другого выполнить свои задачи и показать руководителю, что лучше справляется с заданиями. Проработав рядом с Сергеем три месяца в состоянии активной борьбы, Ирина перестала стараться. Она сдала позиции, приняла тактику равнодушия и безучастия, в то время как Сергей отлично справлялся со своей работой и показывал высокие результаты. Через какое-то время Ирина решилась на откровенный разговор с руководителем отдела и объяснила ситуацию. Руководитель в ответ принял решение отправить Ирину на курсы повышения квалификации и через два месяца поставил ее на должность ведущего специалиста, в результате чего Сергей стал ее подчиненным.

Вопросы и задания:

Кто из участников выбрал неверную модель поведения? Можно ли было избежать конфликта? От кого это зависело? Смогут ли коллеги наладить отношения.

Кейс «Воспитание лояльности»

Компания по оказанию ремонтных услуг насчитывала 57 сотрудников, среди них: – пять бригад по пять-шесть работников по ремонту и монтажу; – два менеджера по продажам; – сотрудники, обслуживающие офис и выполняющие работу с персоналом. В год на одну бригаду приходилось около 15 заказов на ремонтные работы, которые они проводили в среднем по три с половиной недели. Работали всегда динамично и качественно. Стоимость услуг по рынку была средней. По сравнению с конкурентами некоторые услуги оказывали дешевле, а некоторые немного дороже. При этом в год всего 3–4 % клиентов отказывались от услуг на этапе переговоров. От бригад отказы не зависели, так как клиенты уходили после разговора с менеджерами по продажам. За последние полгода число отказавшихся выросло до 10 %. Когда спрашивали у менеджеров отдела продаж о причинах, те не могли их назвать. Обратились к службе безопасности, чтобы проверить потоки информации, которые поступали в компанию и исходили от нее к клиентам. Выяснили, что из шести замерщиков, которые выезжали к клиентам после получения заказа из отдела продаж, двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о материалах, предложить разные варианты установки и крепежа, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Замерщики настаивали, что это работа продажников. Независимо от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 20–25 тысяч рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.

Вопросы и задания:

Дайте оценку действиям замерщиков. Можно ли осуждать сотрудников за то, что им недоплачивают? Справедливо ли, по Вашему мнению, начисляется вознаграждение всем категориям сотрудников? Предложите компании решение проблемы

Кейс «Разделяй и работай»

В проектном отделе информационной компании работали инженерами две женщины – Анастасия М. и Елена И. Они пришли в организацию одновременно, но стиль их работы сильно различался. Анастасия была на редкость добросовестна, пунктуальна и требовала того же от подчиненных, к тому же не отказывалась от внеплановой работы. Елена, в свою очередь, работала нестабильно, периоды активности чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась на давление, сердцебиение, но на больничный никогда не ходила, объясняя это тем, что не хочет терять в зарплате. Руководитель всегда шел ей на уступки, зная, что может положиться на Анастасию. Когда Елена отказывалась от мелких поручений или в очередной раз ссылалась на плохое самочувствие, то начальник отдела передавал часть ее работы Анастасии. Причиной первых столкновений между сотрудницами послужили ошибки в работе Елены. Так как Анастасии приходилось доделывать некоторую часть работы за Елену, то она стала требовать качественного и своевременного ее исполнения. И хотя свои замечания и требования Анастасия высказала Елене без свидетелей, та сделала инцидент предметом обсуждений в отделе. Конфликт перерос в неприязнь коллег друг к другу. И их непосредственный руководитель, решив не лезть в женские дела, при первой возможности полностью разделил их функции и предложил Анастасии занять другое рабочее место в соседнем отделе. Анастасия отказалась выполнять другие функциональные задачи и потребовала, чтобы руководитель пересадил Елену в другой отдел, так как именно она отлынивает от работы и виновата в сложившейся ситуации.

Вопросы и задания:

Разъясните позицию участников кейса. Кто, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию? Есть ли ошибки в решениях руководителя? Какие? Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую проблему? Предложите компании решение проблемы.

Кейс «Требую повышения»

Вы уже несколько лет работаете в компании в отделе обучения персонала. Ваши обязанности весьма однообразны, но в то же время Вы не отвечаете за конечный результат, так как наряду с другими сотрудниками выполняете работу по поручению руководителя отдела обучения персонала. Вы выполняете главным образом такие стандартные действия: – получаете заказ на обучение от руководителя отдела и вносите его в базу планирования обучения; – составляете список работников на обучение или повышение квалификации по заявкам руководителей подразделений; – вносите все данные по сотрудникам и передаете эту заявку своему руководителю. В общем, Вы дошли до той стадии в работе, когда стало скучно, но зато Вы имеете возможность отпрашиваться по необходимости, и в коллективе очень хороший психологический климат. Однако в последнее время Вы чувствуете, что неудовлетворенность трудом усиливается, а Вы готовы выполнять более сложную работу или хотя бы попробовать, причем Вам хотелось бы, чтобы Ваша работа не зависела от результата работы других. В общем, Вы уверены, что руководитель мог бы уже предложить Вам место повыше. В ответ на Вашу просьбу о повышении руководитель сказал, что ответит через несколько дней. Через три дня начальник предложил Вам следующие условия: – по результатам работы за предыдущее время он не видит оснований для повышения, но предлагает Вам в течение следующих двух месяцев выполнять функции ведущего специалиста вместе с теми, что у Вас уже есть; – официальное распоряжение о повышении будет сделано, если Вы будете отлично справляться со всей работой; – оплата не меняется, но если работа будет выполнена качественно, то Вы получите премиальные, размер которых также будет зависеть от результата.

Вопросы и задания:

Оцените предложение руководителя по каждому пункту. Какие условия Вы хотели бы изменить? Предложите руководителю свой вариант решения

Кейс «Нет оснований»

Вы работаете старшим менеджером в компании. Один из отделов, которым Вы руководите, называется «Отдел организации трудо­вой деятельности». Вы отвечаете за передвижение сотрудников внутри компании, сопровождаете все процессы распределения рабочей нагрузки. Сотрудников отдела трое, и они работают в различных подразделениях, выполняя рутинную и бумажную работу, фиксируют ритмы труда сотрудников, делают фотографию рабочего места, считают, сколько фактических часов вырабатыва­ет каждый сотрудник. По сути их работа четко регламентирована и хорошо организована, поэтому Вам не нужно постоянно делать промежуточные проверки. Они отчитываются перед Вами раз в месяц и подают готовые переработанные данные. Ваш непосредственный руководитель – заслуженный и добро­совестный человек, который скоро уходит на пенсию, о чем он не раз говорил. Конечно, его принципы и методы управления кол­лективом уже не отвечают требованиям современности, но ра­ бота отдела не вызывает нареканий со стороны главы компании. К тому же он смело полагался на самодостаточных сотрудников, которые обладают хорошими аналитическими способностями. Один из сотрудников хочет поговорить с Вами по поводу плана своего карьерного развития. Вы не очень хорошо с ним знакомы, просто иногда сталкивались на работе и знаете, как его зовут и в ка­ ком отделе он работает. Вы подняли его личное дело и выяснили, что этот работник обладает очень высокой квалификацией, но инт­роверт, неохотно дает рекомендации и не принимает активного участия в решении задач отдела. У Вас сложилось впечатление, что предпосылок к высокому карьерному развитию у коллеги нет.

Вопросы и задания:

Вам нужно получить о сотруднике как можно больше информа­ции. Какие источники Вы используете? Руководитель, который вскоре уходит на пенсию, настоя­ тельно рекомендует Вам продвигать сотрудника. Ваши точки зрения не совпадают, так как то, что Вы называете безыни­циативностью, руководитель принимает за уравновешенность и сдержанность. Как Вы отнесетесь к позиции руководителя? Аргументируйте свое решение

Кейс «Проверяй, но доверяй»

В компании «Бета» по производству шоколадной продукции после ухода начальника отдела технологии на его место была назначена Екатерина В., которая до этого работала ведущим специалистом. Но вообще-то кандидатов было двое: Екатерина В. и Элиза Н., которая занимала такую же должность, как и Екатерина. Обе имели одинаковый уровень знаний, умений и навыков, но вышестоящие руководители выбрали Екатерину, так как она дольше работала в организации. А у Элизы гораздо больше общий стаж работы. Через полгода стали появляться недостатки в работе Екатерины. По характеру она была очень скрупулезна и проверяла до точки все расчеты и отчеты сотрудников, так как никому не доверяла. В группе были очень квалифицированные сотрудники, которые сдавали все вовремя, и после первых проверок их работы было ясно, что они не допускают ошибок. Но даже спустя два месяца пребывания на должности Екатерина продолжала проверять отчеты опытных сотрудников и новичков и оставалась допоздна. В итоге накопилась усталость, она перестала успевать. Она не прислушивалась к коллегам и делала так, как считала нужным. Учитывая, что премиальные получали на весь отдел, а с отчетами все время запаздывали, руководство стало урезать премиальные на коллектив, а они выплачивались один раз в квартал. Екатерина отвечала на возмущение старых сотрудников тем, что она не может отдельно подавать их отчеты и отдельно результаты работы молодых сотрудников вышестоящему руководству, так как оно требует все одновременно. Поэтому задержки происходят не по ее вине, а потому что у новичков очень много ошибок, и все отчеты приходится задерживать. Следовательно, вполне справедливо, что отдел получает меньше премиальных, чем обычно.

Вопросы и задания:

Кто из участников, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию? Что можно сделать, чтобы руководство компании получало отчеты от отдела вовремя? Дайте рекомендации Екатерине: как наладить порядок подачи и проверки работы сотрудников отдела

Кейс «Сокращение штата»

На крупном текстильном заводе дела шли вполне успешно. Завод был построен в 70-е и реализовывал свою продукцию при советской власти, при перестройке и при активном развитии демократии. Но в связи с активным развитием новейших технологий конкуренты стали вытеснять с рынка эту некогда процветающую компанию. Многие заказчики и постоянные покупатели текстильной продукции ушли к другим производителям. В результате за последние восемь месяцев количество заказов уменьшилось, и в связи с этим появились перебои с поступлением наличных денег. Поэтому руководство решило сократить часть персонала. На совещании совета директоров было принято решение: завершить уже намеченные договорные сделки, а затем из расчета сокращения заявок от потребителей провести расчеты, что и сколько придется урезать. На основе полученных данных вычислить излишек рабочей силы и начать увольнения. По убеждению владельцев завода мера была временной, так как через полгода они планировали занять новую нишу на рынке сбыта, что при хорошем развитии потребовало бы обратной работы с персоналом – набора новых сотрудников. Собственники и руководитель завода рассматривали эту меру как возможность очистить коллектив от устаревших компетенций и влить новую кровь в коллектив. Работникам решили пока ничего не сообщать. Но информация все равно просочилась, и сотрудники начали реагировать. По неизвестным причинам машины перестали работать, красители красить, ткани ткаться, темп работы крайне снизился, многие ушли на больничный, а другие просто не вышли без объяснения причин. Производительность резко упала. Дирекция оказалась в сложном положении, ей была непонятна причина, так как она была уверена, что сотрудники ничего не знают. Она поручила руководителю отдела кадров разрешить ситуацию, переговорить с профсоюзом и наладить обстановку.

Вопросы и задания:

 Как Вы оцениваете действия собственников и руководителей компании? Как, по Вашему мнению, нужно было поступить коллективу? Обоснуйте свое решение.

Кейс «Важный родственник»

Генеральный директор попросил руководителя по персоналу принять на работу супругу очень важного для компании партнера. Должность при этом не имела значения, так как женщина последние 10 лет нигде не работала и хотела просто больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании она не заявляла. Основная цель была в том, чтобы женщина почувствовала себя востребованной, частью коллектива с самым простым набором задач, так как полученную когда-то квалификацию все равно уже утратила. Не осмелившись предлагать бывшую домохозяйку руководителям подразделений, глава отдела персонала приняла ее к себе специалистом по кадрам. Учитывая, что первое образование претендентки – курсы секретаря референта – было получено более 10 лет назад, новой сотруднице предложили три варианта трудовой деятельности: – ходить на работу и за компьютером заниматься своими делами; – не ходить на работу, но числиться в отделе; – освоить простейшие функции и выполнять их по возможности. В результате основным навыком, который она приобрела за время адаптации, стал прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка документов по папкам. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали, найти ли человека со стороны или выбрать из своих, генеральный директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую протеже по просьбе партнера. Зная, какие функции супруга выполняет и что в отделе есть те, кто больше подходит на должность ведущего специалиста, руководитель не могла назначить ее на эту должность, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы и задания:

 Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации? Можно было избежать такой проблемы? Как повлияет напсихологический климат в коллективе повышение супруги партнера, если гендиректор настоит на своем решении?

Кейс «Высшее образование еще не повод.

В плановом отделе государственной организации сформировался слаженный и дружный коллектив. Все пришли в отдел практически одновременно, и у всех была одинаковая зарплата. Руководитель распределял нагрузку между сотрудниками равномерно (насколько было возможно), и в коллективе по этому поводу никогда не было недовольства, все считали, что все справедливо. Через полтора года одна сотрудница отдела изменила свое отношение к работе. При этом явных причин для этого не было. Но она стала часто брать отгулы, отказываться выполнять поручения по разным причинам. Имея ребенка, постоянно брала больничные. Когда поставили новую программу автоматизации и учета, она не очень вникала в разъяснения специалиста о принципах работы этой системы. А затем постоянно обращалась к коллегам за помощью, чтобы совершить элементарные действия в программе. Параллельно она очень активно проводила свою политику дружбы по отношению к руководителю. То принесет угощения, то заглянет к нему поболтать на пару минут, то сделает комплимент. А недавно объявила во всеуслышание, что поступила в университет, чтобы развиваться по карьерной лестнице. На что руководитель отреагировал одобрительно. В коллективе у многих сотрудников уже было высшее образование, а некоторые имели степень магистра или кандидата наук. Два специалиста недавно получили сертификаты, закончив курсы повышения квалификации. Но у всех складывалось впечатление, что перспектива роста есть только у нее. В результате в коллективе начались волнения. Сотрудники то и дело говорили о своей коллеге и о руководителе. Многие считали, что они больше достойны получить повышение.

Вопросы и задания:

Дайте оценку сложившейся ситуации. Можно ли в данном случае сказать, что будет происходить в коллективе дальше? Как лучше поступить менеджеру по персоналу в данной ситуации?

Ситуационное задание 3  «Управление сотрудниками с высоким потенциалом»

HiPo – сокращение от High Potential. По сути дела, это люди с высоким потенциалом. Это самое четкое определение, которое возможно. Дальше важно распределять, что для каждой отрасли этот потенциал обозначает конкретные вещи, и каждый руководитель понимает под ним что-то свое. Ключевым для определения понятия High Potential стал отчет McKinsey & Company 1997 года «Война за таланты». Именно после него работа с человеческими ресурсами стала более значимой. Он переменил отношение к персоналу с точки зрения количества.

В среднем HiPo составляют от 2% до 5% всей аудитории. Такие люди были всегда, просто раньше их по-другому называли — «отличники», «стахановцы», «передовики труда». Производительность HiPo зависит от наличия так называемого человеческого фактора. К примеру, в промышленности они не будут давать такого роста, как в продажах, где 10% сотрудников могут приносить до 50% всей прибыли. В первую очередь на HiPo нужно обратить внимание следующим сферам бизнеса: продажи, консалтинг, IT-технологии, телеком, маркетинг, финансы и инвестиции. Однако и компаниям, полагающимся больше на технику, тоже стоит присмотреться к HiPo. Мы помним катастрофу BP в Мексиканском заливе, которая состоялась во многом из-за того, что плохо были выстроены рабочие процессы.

Почему HiPo важны для бизнеса

Производительность HiPo на 21% выше, чем у других сотрудников (согласно исследованию The Bailey Group Research). А выручка компании, во главе которой стоят HiPo, растет вдвое быстрее (согласно исследованию SHL Talent Measurement). Но при этом 46% руководителей не используют какой-либо системный процесс для выявления HiPo (согласно также исследованию SHL Talent Management).

Даже если вы работаете с товарами, на которые есть высокий спрос, и ваш бизнес растет «сам собой», вам нужен человек, который поможет выстроить систему. В этом плане HiPo – это не просто модное слово. Это люди, которые необходимы всем компаниям во всех отраслях. Вопрос в соотношении, во многих отраслях нет потребности, чтобы сотрудников с высоким потенциалом было много. Но какое-то их количество необходимо всем.

HiPo – не самый преданный сотрудник – у него всегда полно соблазнов со стороны других компаний. Но это человек, который принесет вам максимальную выгоду, пока работает на вас. Чаще всего такой специалист нацелен на определенные бенефиты.

Как вычислить HiPo

Часто High Potential путают с лидерством. Но у вас может быть просто сотрудник с высоким потенциалом, который хорошо делает свою работу, при этом он не является лидером. В какой-то отрасли важно быть лидером, в какой-то – нет. Однако лидерство играет важную роль в распознавании HiPo. Можно опираться на отчет CEB, которые подсчитали, что больше всего «лидеров будущего» в Бразилии, Индии, Мексике, Турции и Швейцарии. Согласно этому же отчету лидеров также стоит искать в Австралии, Великобритании, Германии, Гонконге и США.

Обычно выделяют три основных составляющих HiPo: способности, стремления к достижениям и вовлеченность. Чем выше все эти показатели, тем выше вероятность, что перед вами HiPo.

Где искать HiPo

Есть три основные вещи, которые важны сотрудникам с высоким потенциалом: зарплата, карьерный рост и интересные задания. Третье — самое важное. HiPo понимают, что заработать деньги можно по-разному и часто идут на конкретную работу ради того, чтобы получать от нее удовольствие. Поэтому, кстати, так много HiPo в консалтинге, который считается очень интересной работой.

Если перед вами стоит тактическая задача, то лучше переманить HiPo из другой компании. Но это палка о двух концах, потому что настоящий HiPo никогда к вам не придет, если его руководитель не дурак и держит ценного сотрудника. Поэтому, во-первых, к вам может прийти не HiPo. Во-вторых, вам точно придется за него переплатить.

Если мыслите стратегически, то вам нужно идти в вузы и набирать сотрудников оттуда. На уровне вуза можно нанимать HiPo пачками – они еще не осознают своего потенциала. Есть три способа взаимодействия со студентами: глубокая интеграция с вузами, ее полное отсутствие и что-то среднее. Глубокая интеграция – не очень удачное решение, вузы приспособлены обучать студентов, а не трудоустраивать их, поэтому любые попытки создать свою кафедру будут не из легких. Как сказал один из наших партнеров: «Если бы мы знали об этом заранее, мы бы этим не занимались». Если вы работаете в индустрии, в которой много людей, то нет смысла этим заниматься, лучше выбрать третий путь. Ничто не мешает вам приходить в отдельный ВУЗ с лекциями, заниматься продвижением в социальных сетях, участвовать в надвузовских соревнованиях, в которых выбирают лучших студентов из десятков заведений по всей стране.

Вопросы и задания:

1. Укажите ключевые личностные качества Hi Po cотрудников

2. Разработайте план кадровых мероприятий по выявлению Hi Po cотрудников

3. В чем Вы видите различия между  Hi Po cотрудниками и сотрудниками с лидерским потенциалом.

РАЗДЕЛ 2

Задача 1. Рассчитать плановую численность работников проектно-конструкторского отдела по формуле Розенкранца, если эффективный фонд рабочего времени составляет 1610 час. В год. Коэффициент дополнительных работ равен1,1 %, коэффициент отдыха, 1,09, коэффициент перевода списочной численности в явочную 1,19

Задача 2.Рассчитать плановую численность слесарей-ремонтников оборудования, если плановое количество оборудования, подлежащего ремонту – 310 ед.,  коэффициент сменности работы предприятия 1,6, время в среднем используется на 96 %, норма обслуживания составляет 12 единиц оборудования на одного рабочего.

Задача 3. Трудоемкость единицы продукции цеха равна 1300 нормо-час., планируется изготовить  180 единиц продукции. Эффективный фонд рабочего времени 1790 часов, нормы выполняются в среднем на 105 %. В цехе работают основные и вспомогательные рабочие. Вспомогательные рабочие обслуживают 5 основных рабочих. Рассчитать плановую численность рабочих цеха.

Задача 4. Выпуск продукции в плановом периоде увеличится на 18 %, трудоемкость единицы продукции снизится на 3%, выполнение норм останется на базовом уровне, полезный фонд рабочего времени одного рабочего возрастет на 3 %. Каким должно быть списочное число рабочих в плановом периоде, если в базисном их было 770 человек.

Задача 5. Определить по нормам обслуживания необходимую явочную и списочную численность работников, если цех работает в 1 смену, коэффициент перевода явочной численности в списочную-1,14.

Остальные данные представлены в следующей таблице:

РАЗДЕЛ 3

ТЕСТ для проверки знаний

1. Эффективное управление процессом адаптации позволяет:

А) сократить текучесть кадров

Б)  увеличить  «стартовые» издержки человека на новом месте       

В) создать отрицательное отношение к работе и организации

Г) сократить реализм в отношениях

2. Определите верную последовательность этапов тактического плана управления персоналом:

А) разработка программ мотивации

б) расчет численности персонала

в) набор персонала

г) анализ работ и должностей

д) отбор, найм персонала

е) разработка программ адаптации персонала

ж) планирование карьеры

з) оценка персонала

3. Составьте верную последовательность мотивационной цепочки:

А) 1) ценности 2) потребности 3) стимулы 4) мотивы

Б) 1) стимулы 2) тип восприятия 3) ценности 4) бюджеты

В) 1) стратегический план 2) стимулы 3) ожидания 4) потребности

А) 1) стимулы 2) мотивы 3) тип личности г) потребности

4. Карьерограмма – это:

а документ, в котором находит отражение профессиональная и квалификационная позиция работника;

б документ, отражающий только виды профессионального обучения и квалификационной учебы;

в перечень должностей с указанием фонда заработной платы;

г документ, в котором указаны права и обязанности работника.

5. Кадровая стратегия является:

А – конкурентной стратегией

Б – общей стратегией

В – функциональной стратегией

Г) – проектной стратегией

6. Профессиограмма включает в себя (несколько верных ответов):

А) план обучения

Б) характеристику ресурсного обеспечения рабочего места

В) – карьерограмму

Г) – психограмму

7. Аудит персонала:

А оперативное (ежедневное, еженедельное) оценивание деятельности сотрудников

Б оценка персонала на тактическом уровне

В – то же самое, что контроллинг персонала

Г – оценка сотрудника по показателям Нортона_Каплана.

8. Компетенции – это:

А – узкоспециализированные навыки, умения, знания

Б область профессиональной деятельности

В  способность решать стратегические задачи

Г – область приложения знаний и навыков

9. Различают кадровый резерв:

А – общий и специальный

Б – штатный и списочный

В  профессиональный и вспомогательный

Г – подготовительный и функциональный

10. Проективные методы отбора предполагают:

А) разработку плана карьеры кандидата

Б) решение кандидатом ситуационных заданий

В) выполнение кандидатом тестовых заданий для проверки его качеств

Г) первичное собеседование

11. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию (указать при необходимости несколько вариантов):

а достоверная и полная предварительная информация об организации и подразделении, где предстоит работнику трудиться; 

б использование испытательного срока для новичка; 

в регулярные собеседования новичка с руководителем его подразделения и представителем кадровой службы; 

г введение в должность.

12. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию:

а продвижение изнутри; 

б компенсационная политика; 

в использование международных кадров.

Г) реинжиниринг бизнес-процессов

13. Люди, приходящие в отдел кадров в поиске работы, есть:

а самопроявившиеся кандидаты;

б безработные; 

в неквалифицированные работники.

Г) рекрутеры

14. Краткая трудовая биография кандидата является:

а профессиограмма; 

б карьерограмма; 

в – модель компетенций сотрудника; 

г рекламным объявлением.

15. К наименее достоверным методам отбора кандидатов относятся:

а психологические тесты; 

б проверка знаний; 

в проверка профессиональных навыков; 

г – рисуночный тест.

16.  Наиболее достоверными методами оценки способностей кандидата выполнять работу, на которую он будет нанят, являются (несколько вариантов ответов):

а психологические тесты; 

б проверка общетеоретических знаний в профессиональной области; 

в проверка профессиональных навыков; 

г графический тест.

17. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме  есть (несколько верных ответов):

а отбор кандидатов; 

б найм работника; 

в заключение контракта; 

г привлечение кандидатов.

18. Метод, позволяющий объективно оценить соответствие кандидатов требованиям работы, является метод:

а анализ анкетных данных; 

б профессиональное испытание;

в экспертиза почерка;

Г – проверка рекомендаций.

19. Что представляет процесс набора персонала (несколько ответов):

а создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность; 

б прием сотрудников на работу;

в процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности.

20. Квалифицированный персонал набирать труднее, чем неквалифицированный. В первую очередь, это связано с (при необходимости указать несколько ответов):

а – высокими требованиями к квалификации рекрутеров; 

б приемом по рекомендательным письмам; 

в – необходимостью соблюдения высокого качества стандартов должностей квалифицированных работников; 

г недостаточной практикой набора.

21. К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать несколько правильных ответов):

а низкие затраты на адаптацию персонала;

б появление новых идей, использование новых технологий;

в появление новых импульсов для развития;

г повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

22. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят (выбрать правильные ответы):

а низкие затраты на адаптацию персонала;

б появление новых импульсов для развития;

в повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у имеющихся работников.

Г – прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

23. Что следует понимать под текучестью персонала:

а все виды увольнений из организации; 

б увольнения по собственному желанию и инициативе администрации; 

в увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации; 

г увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов.

24. Человеческое существо, наделенное всеми важнейшими функциями для выживания в среде обитания

а) Индивидуальность

б) Индивид

в) Личность

г) «я-состояние»

25. Под категорией "персонал организации" следует понимать:

а часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике; 

б трудоспособное население в рамках отдельной организации;

В – люди трудоспособного возраста, как занятые, так и незанятые в трудовой деятельности.

Гполный личный состав наемных работников организации , выполняющие различные производственно-хозяйственные и управленческие функции.

26. Внешний источник привлечения кандидатов на работу:

а подбор;

б совмещение профессий;

в внутренний конкурс;

г кадровые агентства.

27. Кадровая политика – это:

а система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы, т.е. все мероприятия по работе с кадрами; 

б набор пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и окружающей среды;

в определенного вида род занятий;

г индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

28.  Работники, обеспечивающие и обслуживающие деятельность руководителей при выработке и реализации ими управленческих решений относятся к категории:

а – рабочие;

б – специалисты;

в работники социальной инфраструктуры;

г технические исполнители.

29. Метод оценки персонала, предполагающий создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения, называется:

а критический инцидент;

б – интервью;

в упорядочение рангов;

г – самооценка.

30.  Выделяют следующий тип организационной структуры:

а – оптимальная;

б – линейная;

в совместно-взаимодействующая;

г – демократическая.

31. Стандартизированная форма изложения содержания работы на конкретном рабочем месте в определенное время является:

а должностной инструкцией; 

б оценочным листом сотрудника; 

в листом интервьюера; 

г анкетой работника.

32. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию (несколько верных ответов):

а продвижение изнутри; 

б компенсационная политика; 

в использование международных кадров.

Г – формирование кадрового резерва

33. Трудовой потенциал предприятия

А) трудоспособная часть населения, которая в силу своих психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги.

Б)  максимальный производственный результат, который может быть достигнут при данном количественном и качественном составе работников предприятия

В) совокупность интеллектуальных, личностных и профессиональных способностей людей, занятых в данной организации для достижения поставленных целей

Г) верны ответы Г и А

34.  Метод «360 градусов» состоит в :

А) Оценке сотрудника за весь период его деятельности в организации;

Б) Самооценке сотрудника

В) Оценке сотрудника руководителями, коллегами, деловыми партнерами, самооценке;

Г) глубинном интервью с сотрудником.

35. Адаптация персонала это:

а приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда;

б взаимное приспособление работника и организации путем постепенной врабатываемости сотрудника в новых условиях;

в приспособление организации к изменяющимся внешним условиям.

Г  знакомство нового сотрудника со стандартами предприятия.

36. Что следует понимать под текучестью персонала:

а все виды увольнений из организации; 

б увольнения по собственному желанию и инициативе администрации; 

в увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации; 

г увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов.

37. Карьера – это (несколько ответов):

а индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека;

б повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии; 

в предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

38.  Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя (при необходимости указать несколько вариантов):

а технико-экономический анализ;

б социально-психологическое планирование;

в создание нормального психологического климата;

г развитие у работников инициативы и ответственности.

39.  Начальным этапом процесса найма персонала является:

а определение источников и путей покрытия потребности в персонале;

б проведение собеседования с кандидатом;

в анализ содержания и требования работы;

г установление требований к кандидату на должность.

40. К административным методам управления персоналом относятся (при необходимости указать несколько вариантов):

а участие работников в управлении;

б экономические нормы и нормативы;

в формирование структуры органов управления;

г издание приказов и распоряжений.

41. На стадиях формирования организации, персонал характеризуется следующими чертами (Один ответ):

а организационной закрепленностью;

б низкой склонностью к риску;

в готовностью работать короткое время;

г готовностью к риску.

42. Нормирование, как этап построения кадровой политики характеризуется:

а определением требований, пожеланий и ограничений по отношению к персоналу; 

б разработка программ для реализации поставленных целей;

в разработка программы по оценке кадровых мероприятий;

г согласование разработанной кадровой политики с целями организации.

43. Найдите несколько верных определений понятия «человеческий капитал»:

А) мера воплощенной в человеке способности приносить доход, имеющийся у каждого запас знаний, умений и навыков, которые влияют на рост производства и доходов.

Б) совокупность трудовых навыков человека, формирующихся под влиянием внешней среды

В) сформированный в результате инвестиций запас компетенций и мотиваций, отражающий совокупность физических, интеллектуальных  и психологических качеств личности.

Г) совокупность интеллектуальных, личностных и профессиональных способностей людей, занятых в данной организации для достижения поставленных целей

44. Какие факторы оказали прямое влияние на эволюцию концепций управления людьми в организации (несколько верных ответов):

А) специализация труда

Б) геополитические решения

В) новые технологии

Г) рост качества жизни

45. Наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата является:

а заключение графологической экспертизы;

б резюме;

в медицинское заключение;

г отзывы и рекомендации.

46. Для обнаружения того способа поведения, который является наиболее важным для выполнения профессиональных обязанностей, необходимых на данном вакантном месте наиболее успешно применять:

а – собеседования;

б рабочие задания;

в тесты;

г графологическая экспертиза.

47. Основными причинами недостоверности тестов могут быть (при необходимости указать несколько вариантов):

а незнание предпочтений кандидата;

б изменение условий тестирования;

в большой объем теста;

г изменения в самом испытуемом.

48. Проекционные тесты предназначены для получения (при необходимости указать несколько вариантов):

а общего представления о личности;

б представления об интересах и мотивах поведения;

в способности действовать в экстремальных ситуациях;

г информации о семейных отношениях.

49. К показателям деловой оценки относят (при необходимости указать несколько вариантов):

а результативность труда;

б физические данные работника;

в профессиональное поведение;

г личностные качества.

50. К методам управления персонала относятся:

а – педагогические;

б  технологические;

в  экономические;

г  физические.

51. Каковы причины высвобождения работников в организации (при необходимости указать несколько вариантов):

а перемещения работников внутри организации; 

б текучесть кадров; 

в повышение технического уровня производства; 

г изменение объемов производства.

52. Административные методы осуществляются в форме воздействия (при необходимости указать несколько вариантов):

а – психологического;

б – информационного;

в – организационного;

г – распорядительного.

53. Компетенции персонала (несколько верных ответов)

А) высокоспециализированные знания, навыки, умения, необходимые для работы в конкретной должности, ориентированные на специфику организации

Б)  совокупность способностей человека, определяющих его статус в компании

В) последовательность действий работника в рамках установленных функциональных обязанностей

Г) способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности для определенной области.

54. Для инженера отдела обеспечения надежности продукции характерен следующий набор компетенций:

А) управленческие, специализированные, социальные

Б) корпоративные, психологические

В) управленческие, корпоративные, поведенческие

Г) корпоративные, специальные

55. Открытые вопросы на собеседовании предполагают:

а ответы "да" или "мет", либо сообщение конкретных сведений;

б развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками;

в подсказку, какой тип ответа ожидается;

г избежание недопонимания или неверного понимания.

56. Какие методы наиболее эффективны для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько вариантов:

а инструктаж; 

б – просмотр видеокейсов; 

в лекция; 

г деловые игры.

57. Вербальный тест это тест на..:

а понимание взаимосвязей различных предметов;

б понимание текста, речи;

в общий интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата;

г специфический интеллект.

58.Структура персонала организации это:

а соотношение профессиональных групп специалистов и рабочих;

б совокупность отдельных лиц работников, объединенных по какому-либо признаку;

в совокупность работников организации, задействованных в реализации стратегии;

г личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками.

59. Кадровая стратегия:

А)  совокупность принципов работы с персоналом во всех временных горизонтах

Б) единое направление развитие персонала организации на перспективу 3-5  лет, основанное на общей стратегии бизнеса

В) заявление о намерениях или правилах поведения, которые планируется осуществить в рамках организации.

Г) все ответы верны

60. При реализации стратегии интеграции кадровая стратегия должна включать (несколько верных ответов):

А) оптимизацию численности  персонала

Б) формирование новой корпоративной культуры

В) ориентацию на максимальный уровень квалификации отдела маркетинга

Г) пересмотр стандартов должностей