Контрольная работа выполняется в соответствии с методическими указаниями и включает два задания. Номер варианта определяется по последним цифрам номера зачетной книжки студента.

Первое задание ‒ Рассмотрение 2-х теоретических вопросов. Теоретические вопросы обеспечивают концентрацию внимания на основных понятиях и проблемах изучаемой дисциплины. Студенту необходимо изложить содержание выбранных теоретических вопросов, рассмотреть различные подходы к решению исследуемой проблемы в отечественной и зарубежной литературе, выявить основные тенденции развития проблемы, обосновать собственную позицию студента по данному вопросу.

Объем выполненного задания 12-15 стр.

Второе задание – практическая ситуация. Разбор конкретной практической ситуации направлен на выработку умений и приобретение практических навыков в решении проблемных ситуаций в области управления персоналом на предприятии. Студенту необходимо ознакомиться с выбранной ситуацией, предложить свой вариант ее решения, дать обоснование.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

1. ПЕРВЫЙ ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС

1. Управление человеческими ресурсами: место и роль в системе управления организацией.

2. История становления и развития управления персоналом.

3. Планирование и прогнозирование персонала организации.

4. Персонал организации: основные характеристики.

5. Кадровая политика и кадровая стратегия организации.

6. Организационная культура предприятия в современных условиях.

7. Межличностные коммуникации и пути повышения их эффективности.

8. Мотивация труда персонала организации: сущность, содержание, виды.

9. Современные концепции мотивации труда.

10. Основные методы мотивации труда персонала организации.

11. Внутриорганизационный конфликт и методы его разрешения.

12. Управление конфликтом и эффективность работы организации.

13. Психологическая совместимость в рабочей группе.

14. Стресс: характеристика и методы понижения его уровня.

15. Формальные и неформальные структуры в организации.

16. Управленческие команды и их роль в обеспечении эффективности управления организацией.

17. Кадровые агентства по подбору персонала и их роль в рыночной экономике.

18. Управление персоналом на предприятиях Японии. (Выполнять на фактическом материале не старше 2–3 лет, можно в ретроспективе, т.е. сравнить ситуацию исторической давности и сейчас).

19. Организация рабочего места и рабочего времени современного руководителя.

20. Адаптация персонала в организации.

21. Система повышения квалификации и переподготовки персонала.

22. Оценка деловых и профессиональных качеств персонала организации.

23. Аттестация как организационно-правовое средство оценки деятельности персонала организации.

24. Деятельность кадровых служб в современных условиях.

25. Деловая карьера: понятие, виды, этапы, модели.

26. Организация оплаты труда работников предприятия.

27. Социальная политика предприятия в современных условиях.

28. Зарубежные системы оплаты труда персонала организации.

29. Система поощрений и наказаний работника в организации.

30. Высвобождение персонала (на примере законодательно установленного порядка высвобождения персонала в России).

2. ВТОРОЙ ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС

1. Система управления персонала в странах с развитой рыночной экономикой (на примере США, Японии, Западной Европы).

2. Система управления человеческими ресурсами.

3. Особенности управления человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе.

4. Теории мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации.

5. Особенности отбора и побора человеческих ресурсов в современных условиях.

6. Управление персоналом на предприятиях европейских стран. (Выполнять на фактическом материале не старше 2–3 лет, можно в ретроспективе, т.е. сравнить ситуацию 10–20 летней давности и сейчас).

7. Методы формирования эффективных управленческих команд в условиях кризиса.

8. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии организации.

9. Набор и селекция персонала.

10. Оценка персонала и аттестация как инструмент развития персонала.

11. Профессиональная подготовка персонала. Обучение и коучинг.

12. Мотивация и ответственность как составляющие управления персоналом.

13. Аутстаффинг персонала в России и в странах с развитой рыночной экономикой.

14. Участие персонала в управлении.

15. Коммуникации в организации

16. Управление персоналом в ситуации неопределенности и риска.

17.Концепция человеческого капитала в зарубежной науке (Т.Шульц, Г.Беккер). Ресурсный подход (рассмотрение человека как ресурса развития экономики, организации, управления).

18. Взаимосвязь экономического роста, ЧР и занятости населения.

19. Проблема повышения конкурентоспособности рабочей силы и пути её решения

20. Трудовая и социальная адаптация работников в условиях формирования рынка труда

21.Развития стратегического управления человеческими ресурсами в РФ.

22. Отличительные особенности планирования персонала в многонациональных компаниях.

23. Формирование управленческих команд.

24. Формы оплаты и стимулирования труда в России и за рубежом.

25. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации.

26.Эволюции функции управления человеческими ресурсами.

27. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу.

28. Разновидности кадровых служб в современной России

29. Зарубежный опыт мотивации трудовой деятельности

30. Управление нововведениями в системах управления ЧР

3. ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ (КЕЙСЫ)

Ситуация 1- Особенности управления человеческими ресурсами

В «SHELL INTERNATIONAL PETROLEUM»

«Shell International» – международная нефтяная компания с совместным главным офисом в Лондоне и Гааге (Нидерланды). В компании работают более 100 000 чел., 5 500 из которых в одно и то же время живут и работают как экспатрианты. Экспатрианты в «Shell» – это очень разнообразная группа, представленная свыше 70 национальностями и расположенная на территории более 100 стран. «Shell» признает, что, будучи международной корпорацией, международная мобильность рабочей силы необходима для ее успеха. К началу 1990-х гг. «Shell» все труднее стала набирать ключевой персонал для отправки в другие страны. Чтобы выяснить причины этого, в 2003 г. компания проинтервьюировала более 200 работников-экспатриантов и их жен, чтобы определить причины недовольства. Данные были использованы для разработки опроса, который был разослан 17 000 работающим и бывшим экспатриантам, их женам и работникам, отклонившим предложение о работе за рубежом.

Согласно опросу 70% работников считали это серьезной проблемой. Желание работника согласиться на международную командировку обусловлено пятью проблемами. По мере важности были отмечены:

1) расставание с детьми, которые получают среднее образование (дети в Англии и Голландии часто отправлялись на учебу в интернаты, в то время как их родители работали за границей);

2) ущерб карьере и занятости супруги (супруга);

3) невозможность уговорить супругу на переезд;

4) трудности с получением адекватной информации по перемещению;

5) проблемы со здоровьем.

Основной идеей было то, что семья, а не отдельный человек становится частью экспатриации. В этом случае «Shell» вынуждена делать нечто большее для своих сотрудников.

Начиная с 2004 г. «Shell» внедрила ряд программ, которые должны были решить часть этих проблем. Чтобы помочь с образованием детей, «Shell» построила начальные школы для своих работников в тех местах, где было много экспатриантов. Что касается среднего образования, компания работала с местными школами, часто предоставляя гранты с целью повысить качество образования. Она также предлагала дополнительные деньги, чтобы экспатрианты могли послать своих детей в частные школы страны, где они работали (до 2004 г. компания оплачивала только образование ребенка в интернате в стране проживания).

Помочь супруге (супругу) с карьерой было более серьезной проблемой. Из опроса следует, что половина супругов до зарубежной командировки имели работу. После переезда только 12% смогли найти работу, другие 33% хотели ее найти. «Shell» основала Центр по устройству супругов на работу, который должен был решить эту проблему. Центр предоставляет консультации и помощь в поисках работы в течение и сразу после международной командировки. Компания также согласилась оплачивать 80% затрат на профессиональную переподготовку, дальнейшее образование или аккредитацию (до 4 400 дол. на командировку).

«Shell» также основала Международный центр информации и советов, известный как «Аванпост», для предоставления поддержки семьям, решившимся на зарубежную командировку. Главное управление центра находится в Гааге и сейчас руководит 40 информационными центрами в более 30 странах. Укомплектованная супругами командированных работников и полностью поддерживаемая «Shell», эта сеть к 2007 г. помогла более 1 000 семьям подготовиться к размещению в других странах. Центр рекомендует школы, медицинские службы и места размещения и обеспечивает новейшей информацией по занятости, обучению, самостоятельной занятости и работе волонтеров.

Вопросы

1. С какими основными проблемами столкнулась компания в сфере УЧР в процессе расширения зарубежной сети?

2. Обоснуйте основные принципы политики компании в сфере УЧР с точки зрения высшего менеджмента.

3. Учитывая основные тенденции УЧР в международных компаниях, каких прогнозов следует ожидать (опасаться) в случае дальнейшего роста зарубежного производства?

Ситуация 2 Международное управление человеческими ресурсами в компании «colgate – palmolive, inc.»

«Colgate – Palmolive» – гигант продукции личной гигиены, зарабатывающий 6 млрд дол. в г., получает почти две трети своих доходов за пределами США. Долгие годы «Colgate – Palmolive» преуспевала, как и многие американские многонациональные компании, разрабатывая продукцию дома и затем переправляя ее в свои зарубежные филиалы. Каждый иностранный филиал отвечал за местное производство и маркетинг. Посты старшего руководства обычно занимали американцы, большинство менеджеров в американских компаниях были также гражданами США.

В начале 1990-х гг. стало понятно, что если «Colgate» хочет успешно работать в стремительно меняющейся международной бизнес-среде, то необходимо развивать транснациональное направление. Ее конкуренты «Procter & Gamble», «Unilever», «Kao» также пытались стать транснациональными компаниями. Одним из важных аспектов становления транснациональных корпораций является развитие кадрового состава исполнительных директоров, которые свободно себя чувствуют, работая в разных странах способны подняться над своими этноцентрическими идеями. В качестве первого шага к выстраиванию такого состава в 1997 г. «Colgate» начала нанимать на работу выпускников колледжей и проводить для них интенсивную международную обучающую программу. Типичный участник этого проекта имел степень МВА, говорил, по крайней мере, на одном иностранном языке, жил за пределами США, обладал хорошими навыками работы на компьютере и имел опыт работы в бизнесе. Свыше одной четверти участников были иностранными гражданами.

Участники обучались 24 месяца по этой программе. Каждые три месяца они изучали секреты международного бизнес-развития, например, для зубной пасты «Colgate», собирая материал по введению нового товара или обновлению уже существующего на различных национальных рынках. Практиканты также получали дополнительную языковую подготовку и ездили в зарубежные командировки. После завершения программы участники становились заместителями менеджера по товарам либо в США, либо за рубежом. В отличие от многих американских компаний, «Colgate» не посылает участников- иностранцев работать в их страны в начале их карьеры. Наоборот, француз скорее останется работать в США, американец поедет в Германию, а англичанин отправится в Испанию. Иностранцы получают такой же комплект компенсаций для экспатриантов, как и американцы, даже если они получают распределение в свою страну. Эта дополнительная оплата может вызвать чувство обиды у местных менеджеров иностранных филиалов, поэтому «Colgate» побуждает зарубежные филиалы отправлять своих перспективных менеджеров для участия в этой программе.

«Colgate» предприняла также ряд других шагов для развития кадрового состава менеджеров. В Европе, например, компания пытается развить программу «Евроменеджеры» для руководителей, имеющих опыт работы в нескольких европейских странах. Это отклонение от устоявшейся практики, когда менеджеры проводили большую часть (если не всю) своей карьеры в своих родных странах. Кроме того, «Colgate» прилагает усилия, чтобы в ее проектных командах были менеджеры из разных стран.

Вопросы

1. Сформулируйте основные принципы политики УЧР компании «Colgate».

2. Каковы перспективы развития компании в условиях используемых стратегий?

Ситуация 3

Говоря о корпоративной культуре, приходится констатировать «однобокость» ее развития и направленность на сплочение коллектива только в неформальной обстановке. Вероника Шатрова, главный редактор КСС «Система Кадры» делится простым и достаточно универсальным методом по сплочению коллектива под кодовым названием «цветная пятница». Он не потребует ни материальных усилий со стороны администрации компании, ни очевидных затрат со стороны работников, но может вылиться в хорошую корпоративную традицию. Что нужно? Объявить ближайшую пятницу – пятницей оранжевого настроения… или зеленого спокойствия, или красного безумия, или фиолетовой стабильности, или… далее следуют варианты на Ваше усмотрение. В этот день работники добавляют в свой офисный look немножко заданного цвета. Причем каждый действует в волю своей фантазии: кто-то оденется в цвет от туфлей до сумочки, а кто-то просто повяжет галстук или платок заданного цвета. Решить вопрос можно и с помощью аксессуаров: заколки, браслета, зонта, да хоть цветочного горшка на рабочем столе нужной цветовой направленности. Тут важно дать волю работникам и возможность им самим проявить инициативу. И даже если в первую пятницу к затее подключатся не все работники, то последовательное проведение таких цветовых дней недели войдет в хорошую традицию и найдет все больший отклик.

Вопросы и задания:

1. Проанализируйте данное предложение по сплочению коллектива. По Вашему мнению «приживется» оно в практике управления человеческими ресурсами?

2. Какие проблемы могут возникнуть при реализации данного предложения?

3. Предложите другие мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшению социально-психологического климата.

Ситуация 4 – «Формируем систему наставничества в компании»

Крупная транспортная компания, действующая на рынке авиационных перевозок более 20 лет, столкнулась с проблемой старения управленческого и производственного персонала ‒ высоких профессионалов и носителей знаний.

Для того чтобы сохранить носителей ключевой информации, изменив их иерархический статус, компания разработала программу развития наставничества, полагая, что опытные специалисты станут наставниками для более молодых управленцев, и начала реализовывать ее через систему семинаров, проводимых потенциальными наставниками.

Однако действующие руководители, возраст которых приближается к пенсионному рубежу, начали волноваться и обижаться на компанию. Внедрение программы вызвало большое сопротивление. Выяснилось, что управленцы больше мотивированы уйти на пенсию (так как по условиям контракта получат хорошее вознаграждение) и унести с собой уникальные знания, нежели остаться в компании в роли наставников.

Вопросы и задания:

1. В чем вы видите основную причину опасений потенциальных наставников? Обоснуйте свой вывод.

2. Какими качествами должен обладать наставник? Обоснуйте требования подбору наставника.

3. Как вы предлагаете организовать систему наставничества?

Ситуация 5 – «Немонетарная система мотивации»

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью. Основное направление деятельности компании – услуги. Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.

Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1500 $ после налогообложения.

В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции. На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.

Задание:

1. Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании. Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.

2. Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?

3. Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе??

Ситуация 6- «Мотивация персонала»

Компания N, находящаяся в г. Екатеринбурге, столкнулась со следующей проблемой: персонал стал уходить к фирмам-конкурентам на более высокую заработную плату. Каким образом удержать на фирме хорошо обученный персонал?

Компания N работает на рынке Екатеринбурга с 1992 года. В свое время она являлась одной из первых в своей отрасли. Компания  занимается розничной торговлей сложной индивидуальной продукцией, спрос на которую является постоянным (кривая эластичности спроса практически вертикальна). У компании имеется два отдельных салона (они расположены на разных концах центра города) и отдел в крупном торговом центре. Компания N является признанным лидером в своей отрасли. Руководство стабильно отслеживает все передовые технологии и внедряет новые продукты и услуги в своих салонах. Все новинки сопровождаются продуманной рекламной кампанией. Конкурентов по части широты и качества предоставляемых товаров и услуг у компании нет.

По количеству торговых точек N уступает ряду компаний. Так, компании А и Б имеют большее количество небольших точек по всему городу. Однако руководство N считает, что такой сложный товар должен продаваться в крупном магазине, где имеется все необходимое оборудование и профессиональные консультанты.

Также у N имеются серьезные конкуренты, специализирующиеся только на одном направлении продукции, которую предлагает компания N. Данное направление руководство компании долго не считало приоритетным, поэтому потенциальные покупатели лучше знакомы с предложениями конкурентов. Около года назад, когда компания N имела один салон и отдел в торговом центре, перед руководством встал выбор: либо арендовать помещение под салон и зависеть от постоянно меняющейся арендной платы и собственников здания, либо брать подходящее помещение в собственность. Выбор был сделан в пользу последнего варианта. Было выкуплено подходящее помещение и перестроен первый салон, вскоре за ним появляется второй с тем же набором услуг. Для него также потребовалось покупать дорогостоящее оборудование, нанимать и обучать персонал (кстати, часть консультантов перешли от конкурентов). Сейчас оба салона начинают окупать себя. N достаточно успешно погашает кредиты.

Но появилась еще одна проблема: за время столь бурного развития последних 1,5 лет у компании не было свободных средств для того, чтобы поднимать заработную плату консультантам. Раньше з/п персонала держалась на конкурентоспособном уровне. Руководство N всегда старалось чутко реагировать на рост зарплаты у конкурентов повышением оплаты труда своих консультантов. Разрабатывались и внедрялись различные системы денежного поощрения. Кроме оклада консультантам выплачивалась ежемесячная премия в зависимости от выручки.

Помимо заработной платы консультанты имеют социальный пакет согласно КЗОТ (больничные, выплаты в пенсионный фонд, дотации на детей и т.п.), свою недорогую столовую. Компания N придерживается политики максимально легального бизнеса, поэтому вся зарплата выплачивается «по- белому». В компании традиционно весело проходят корпоративные праздники. У конкурентов социального пакета нет, и работать в компании N считалось очень престижно.

Сегодня ситуация практически не изменилась. Остался весь социальный пакет, зарплата не повышалась давно, но соответствует средней по городу среди продавцов-консультантов. Однако, конкуренты на сегодня имеют возможность предложить больше, а у N в связи с вышеописанными затратами нет на это свободных средств. В результате два консультанта увольняются и переходят работать к конкурентам, несмотря на отсутствие социального пакета. Реальные деньги имеют большую силу, чем «забота о будущем». Эти события привели к понижению общего настроения персонала. Консультанты меж собой обсуждают свое желание уволиться. Хотя руководство фирмы считает, что дальше разговоров и ворчания дело не дойдет, все-таки авторитет фирмы подорван.

В зале одновременно находятся 3-4 консультанта, среднее время работы с клиентом – 20-25 минут. Уменьшать среднее время обслуживания клиента нельзя, т.к. товар достаточно сложный. Количество консультантов в зале уменьшать тоже нежелательно, потому что тогда могут появиться очереди. Все консультанты работают по графику «три через два». Есть возможность сократить персонал за счет более интенсивного графика работы, но тогда возникает проблема поиска критерия, по которому следует производить сокращение.

Таким образом, руководство компании N в настоящий момент находится в тупике.

Вопросы и задание

1. Каким образом вернуть лояльность персонала к компании, не повышая общего фонда заработной платы?

2. Предложите и аргументируйте вариант своего решения проблемы

Ситуация 7 - «Разделяй и работай»

В проектном отделе информационной компании работали инженерами две женщины – Анастасия М. и Елена И. Они пришли в организацию одновременно, но стиль их работы сильно различался. Анастасия была на редкость добросовестна, пунктуальна и требовала того же от подчиненных, к тому же не отказывалась от внеплановой работы. Елена, в свою очередь, работала нестабильно, периоды активности чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась на давление, сердцебиение, но на больничный никогда не ходила, объясняя это тем, что не хо- чет терять в зарплате.

Руководитель всегда шел ей на уступки, зная, что может положиться на Анастасию. Когда Елена отказывалась от мелких поручений или в очередной раз ссылалась на плохое самочувствие, то начальник отдела передавал часть ее работы Анастасии. Причиной первых столкновений между сотрудницами послужили ошибки в работе Елены. Так как Анастасии приходилось доделывать некоторую часть работы за Елену, то она стала требовать качественного и своевременного ее исполнения. И хотя свои замечания и требования Анастасия высказала Елене без свидетелей, та сделала инцидент предметом обсуждений в отделе.

Конфликт перерос в неприязнь коллег друг к другу. И их непосредственный руководитель, решив не лезть в женские дела, при первой возможности полностью разделил их функции и предложил Анастасии занять другое рабочее место в соседнем отделе. Анастасия отказалась выполнять другие функциональные задачи и потребовала, чтобы руководитель пересадил Елену в другой отдел, так как именно она отлынивает от работы и виновата в сложившейся ситуации.

Вопросы и задания

1. Разъясните позицию участников кейса.

2. Кто, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию?

3. Есть ли ошибки в решениях руководителя?

4. Какие? Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую проблему?

5. Предложите компании решение проблемы.

Ситуация 9 – «Требую повышения»

Вы уже несколько лет работаете в компании в отделе обучения персонала. Ваши обязанности весьма однообразны, но в то же время Вы не отвечаете за конечный результат, так как наряду с другими сотрудниками выполняете работу по поручению руководителя отдела обучения персонала.

Вы выполняете главным образом такие стандартные действия:

– получаете заказ на обучение от руководителя отдела и вносите его в базу планирования обучения;

– составляете список работников на обучение или повышение квалификации по заявкам руководителей подразделений;

– вносите все данные по сотрудникам и передаете эту заявку своему руководителю.

В общем, Вы дошли до той стадии в работе, когда стало скучно, но зато Вы имеете возможность отпрашиваться по необходимости, и в коллективе очень хороший психологический климат. Однако в последнее время Вы чувствуете, что неудовлетворенность трудом усиливается, а Вы готовы выполнять более сложную работу или хотя бы попробовать, причем Вам хотелось бы, чтобы Ваша работа не зависела от результата работы других.

В общем, Вы уверены, что руководитель мог бы уже предложить Вам место повыше. В ответ на Вашу просьбу о повышении руководитель сказал, что ответит через несколько дней.

Через три дня начальник предложил Вам следующие условия:

– по результатам работы за предыдущее время он не видит оснований для повышения, но предлагает Вам в течение следующих двух месяцев выполнять функции ведущего специалиста вместе с теми, что у Вас уже есть;

– официальное распоряжение о повышении будет сделано, если Вы будете отлично справляться со всей работой;

– оплата не меняется, но если работа будет выполнена качественно, то Вы получите премиальные, размер которых также будет зависеть от результата.

Вопросы и задания.

1. Оцените предложение руководителя по каждому пункту.

2. Какие условия Вы хотели бы изменить?

3. Предложите руководителю свой вариант решения.

Ситуация 10-«Важный родственник»

Генеральный директор попросил руководителя по персоналу принять на работу супругу очень важного для компании партнера. Должность при этом не имела значения, так как женщина последние 10 лет нигде не работала и хотела просто больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании она не заявляла. Основная цель была в том, чтобы женщина почувствовала себя востребованной, частью коллектива с самым простым набором задач, так как полученную когда-то квалификацию все равно уже утратила. Не осмелившись предлагать бывшую домохозяйку руководителям подразделений, глава отдела персонала приняла ее к себе специалистом по кадрам.

Учитывая, что первое образование претендентки – курсы секретаря референта – было получено более 10 лет назад, новой сотруднице предложили три варианта трудовой деятельности:

– ходить на работу и за компьютером заниматься своими делами;

– не ходить на работу, но числиться в отделе;

– освоить простейшие функции и выполнять их по возможности. В результате основным навыком, который она приобрела за время адаптации, стал прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка документов по папкам.

В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту.

Пока решали, найти ли человека со стороны или выбрать из своих, генеральный директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением , повысить недавно принятую протеже по просьбе партнера. Зная, какие функции супруга выполняет и что в отделе есть те, кто больше подходит на должность ведущего специалиста, руководитель не могла назначить ее на эту должность, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы и задания.

1. Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?

2. Можно было избежать такой проблемы?

3. Как повлияет напсихологический климат в коллективе повышение супруги партнера, если гендиректор настоит на своем решении?

Ситуация 11- «Высшее образование еще не повод»

В плановом отделе государственной организации сформировался слаженный и дружный коллектив. Все пришли в отдел практически одновременно, и у всех была одинаковая зарплата. Руководитель распределял нагрузку между сотрудниками равномерно (на- сколько было возможно), и в коллективе по этому поводу никогда не было недовольства, все считали, что все справедливо. Через полтора года одна сотрудница отдела изменила свое от- ношение к работе. При этом явных причин для этого не было. Но она стала часто брать отгулы, отказываться выполнять поручения по разным причинам. Имея ребенка, постоянно брала больничные.

Когда поставили новую программу автоматизации и учета, она не очень вникала в разъяснения специалиста о принципах работы этой системы. А затем постоянно обращалась к коллегам за помощью, чтобы совершить элементарные действия в программе. Параллельно она очень активно проводила свою политику дружбы по отношению к руководителю. То принесет угощения, то заглянет к нему поболтать на пару минут, то сделает комплимент. А недавно объявила во всеуслышание, что поступила в университет, чтобы развиваться по карьерной лестнице. На что руководитель отреагировал одобрительно. В коллективе у многих сотрудников уже было высшее образование, а некоторые имели степень магистра или кандидата наук.

Два специалиста недавно получили сертификаты, закончив курсы повышения квалификации. Но у всех складывалось впечатление, что перспектива роста есть только у нее. В результате в коллективе начались волнения. Сотрудники то и дело говорили о своей коллеге и о руководителе. Многие считали, что они больше достойны, получить повышение.

Вопросы и задания.

1. Дайте оценку сложившейся ситуации.

2. Можно ли в данном случае сказать, что будет происходить в коллективе дальше?

3. Как лучше поступить менеджеру по персоналу в данной ситуации?

Ситуация 12 - «Сложный подбор»

Кадровое агентство «Альфа» специализируется на подборе раз- личного персонала. На прошлой неделе в агентство обратился клиент –  наркологический центр «Бета» – с заявкой подобрать 10 % от общего состава сотрудников центра. Заказ был крупный и сложный по-своему, так как на  рынке труда ресурс специалистов, необходимых центру, очень ограничен. Система управления наркологическими медицинскими учреждениями такова, что высококвалифицированные специалисты пытаются найти место в коммерческих центрах. Это создает некоторую стагнацию на рынке в данном секторе.

Получается, чтобы выполнить этот заказ, нужно обратиться к рынку медицинских работников, которые ищут работу в других секторах, и предложить им должности в наркологической клинике-заказчике.

С первых телефонных интервью менеджер по подбору столкнулась с тем, что соискатели отказывались от предложения переквалифицироваться, объясняя это тем, что они не хотят лечить тех, кто, возможно, на почве наркомании совершили преступления. Менеджер по подбору стала подбирать информацию, чтобы разобраться, почему так относятся к этой работе, и выяснила, что существует совершенно противоположная позиция.

Есть специалисты, которые считают, что наркоманы и алкоголики нужны нашему обществу, так как они стимулируют рост рынка труда в области экспериментальной психологии, наркологии и других сферах медицинской деятельности. То есть если не будет людей упомянутых категорий в нашем обществе, то и пропадет потребность в работниках, которые их лечат и обслуживают.

Перед менеджером по подбору встал выбор – продолжать поиск и всячески стараться приукрасить работу в наркологическом центре, чтобы выполнить заказ, или отказаться от него по моральным убеждениям, которых она тоже придерживалась.

Вопросы и задания.

1. Дайте свою оценку ситуации.

2. Чьей точки зрения Вы придерживаетесь?

3. Можно ли назвать отношение менеджера по подбору персонала непрофессиональным?

Ситуация 13- «Нет оснований»

Вы работаете старшим менеджером в компании. Один из отделов, которым Вы руководите, называется «Отдел организации трудовой деятельности». Вы отвечаете за передвижение сотрудников внутри компании, сопровождаете все процессы распределения рабочей нагрузки. Сотрудников отдела трое, и они работают в различных подразделениях, выполняя рутинную и бумажную работу, фиксируют ритмы труда сотрудников, делают фотографию рабочего места, считают, сколько фактических часов вырабатывает каждый сотрудник.

По сути, их работа четко регламентирована и хорошо организована, поэтому Вам не нужно постоянно делать промежуточные проверки. Они отчитываются перед Вами раз в месяц и подают готовые переработанные данные. Ваш непосредственный руководитель – заслуженный и добросовестный человек, который скоро уходит на пенсию, о чем он не раз говорил. Конечно, его принципы и методы управления коллективом уже не отвечают требованиям современности, но работа отдела не вызывает нареканий со стороны главы компании. К тому же он смело полагался на самодостаточных сотрудников, которые обладают хорошими аналитическими способностями.

Один из сотрудников хочет поговорить с Вами по поводу плана своего карьерного развития. Вы не очень хорошо с ним знакомы, просто иногда сталкивались на работе и знаете, как его зовут и в каком отделе он работает. Вы подняли его личное дело и выяснили, что этот работник обладает очень высокой квалификацией, но интроверт, неохотно дает рекомендации и не принимает активного участия в решении задач отдела.

У Вас сложилось впечатление, что предпосылок к высокому карьерному развитию у коллеги нет.

Вопросы и задания.

1. Вам нужно получить о сотруднике как можно больше информации. Какие источники Вы используете?

2. Руководитель, который вскоре уходит на пенсию, настоятельно рекомендует Вам продвигать сотрудника. Ваши точки зрения не совпадают, так как то, что Вы называете безынициативностью, руководитель принимает за уравновешенность и сдержанность.

3. Как Вы отнесетесь к позиции руководителя? Аргументируйте свое решение.

Ситуация 14- «Стоит ли возвращать бывших сотрудников?»

Кирилл В. работал в IT-компании разработчиком новых компьютерных технологий три года. Был высококвалифицированным специалистом, и компания им очень дорожила. В один прекрасный день Кириллу позвонили из конкурентной компании и предложили более выгодное сотрудничество. Он согласился. Расставание было тяжелым для обеих сторон. Директор долго уговаривал Кирилла остаться, так как такого специалиста, как он, нелегко  найти  на  рынке.  Но  Кирилл  уже  принял  решение  и  из  компании  ушел.  На новом месте первое время все шло хорошо, оборудование - по последнему слову техники, неограниченные возможности и бюджет, только твори. Радости Кирилла не было предела.

Но через некоторое время компания была поглощена более крупной, и на место руководителя пришел человек, который стал ставить перед Кириллом рутинные задачи, а тому было неинтересно их решать, они были ниже его квалификации. И хотя зарплатой он был доволен, встретив однажды коллегу со старого места работы, узнал, что там теперь все по-новому - и новое оборудование, и зарплата высокая, и задачи интересные. Кирилл решил вернуться на прежнее место работы.

Вопросы и задания.

1. Как поступить директору по персоналу – посоветовать руководителю принять обратно Кирилла или отказать ему? Найти  равнозначной замены ему так и не удалось, и вакансия так и осталась открытой.

2. Предложите свои варианты решения проблемы с обоснованием Ваших доводов.

3. Что для реализации Вашего мастерского решения потребуется в финансовом плане и как оно повлияет на организацию?

Ситуация 15 -«Второстепенная роль»

Когда компании «АРДИ» исполнилось 7 лет и штат достиг 300 человек, руководство решило, что работу с кадрами необходимо систематизировать. В компанию пригласили Елену Миронову, у которой был опыт работы в качестве менеджера по персоналу в одной из конкурирующих компаний. Она была назначена руководителем будущего отдела персонала. К ней в подчинение перешла опытная девушка-секретарь, которая до ее прихода выполняла весь объем работы по кадровому делопроизводству.

Генеральный директор хотел, чтобы в его компании была полноценная служба персонала, и планировал со временем передать Елене те функции, которые выполнялись менеджерами среднего звена, а также делегировать Елене часть своих полномочий. Так как в компании был высокий коэффициент текучести и планировалось расширение, Елена начала с того, что разработала положение о подборе и адаптации и вплотную занялась подбором персонала. Объем работы был большой, и Елена взяла еще одну помощницу.

Кроме того, новый руководитель отдела попыталась убедить генерального директора в том, что для полноценной работы службы (разработка системы мотивации, оценки, организации обучения персонала и т. д.) необходимо увеличить штат еще на одного специалиста. Директор пообещал вернуться к этому вопросу через полгода, когда планировалось открыть новые подразделения. Постепенно те функции, которые предполагалось возложить на Елену, перешли обратно к руководителям отделов. И высшее руководство все в большей мере начало принимать решения в сфере HR самостоятельно. Елене остались только рутинные функции - подбор персонала и ведение документации.

Прошел год. Руководитель вызвал Елену к себе и посоветовал ей подыскать новое место. Объяснил он это тем, что не доволен ее работой: никакого эффекта от ее деятельности он не видит, текучесть кадров увеличилась, в компании по-прежнему много открытых вакансий.

Вопросы и задания.

1. Какие ошибки допустила Елена и есть ли у нее шанс исправить сложившуюся ситуацию?

2. Какие решения и действия предприняли бы в этой ситуации Вы?