В каждой теме студенту необходимо выполнить КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ, перед его выполнением самостоятельно проработайте вопросы темы. На проверку присылайте только ответы на вопросы контрольных заданий.

Раздел 1. Управление человеческими ресурсами как стратегическая функция менеджмента

Тема 1. Управление человеческими ресурсами и стратегия развития

1. Какие факторы внешней среды оказывают влияние на управление человеческими ресурсами?

2. В чем состоит специфика управления человеческими ресурсами в условиях инновационной стратегии организации?

3. Какие преимущества дает организации наличие в ней стратегии управления человеческими ресурсами и четко сформулированной кадровой политики?

4. Перечислите особенности управления персоналом на малых пред­приятиях.

Контрольное задание. «ОШИБКА, КОТОРАЯ ДОРОГО СТОИЛА»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

В 1980-е годы сборная Сан-Франциско по футболу четыре раза выигрывала суперкубок США. Команда считалась лучшей среди про­фессионалов и была провозглашена командой десятилетия. Одна из причин этого успеха — система отбора игроков, которую отработал главный тренер этой команды Тони Раззано, считавшийся мастером в искусстве выбирать из массы кандидатов потенциальных чемпио­нов.

Система была проста и не представляла собой ничего особенного. Она подтвердила свою эффективность после того, как главный тренер допустил ошибку в выборе центрального нападающего, поставив на его место Джима Миллера.

Во время отборочной тренировки на пустом стадионе Раззано уви­дел, как Миллер совершил подряд десять рывков к воротам против­ника, раз за разом пушечным ударом отправляя мяч в сетку ворот. Затем он проделал еще десять выходов, сняв бутсы, — и мяч еще десять раз подряд побывал в воротах, несмотря на все усилия вратаря и за­щитников. Миллер выглядел настоящим суперменом. Раззано, осно­вываясь на результатах Миллера, показанных в тот день, рекомендо­вал его в качестве центрального нападающего команды, и с ним был заключен контракт. «Мне казалось, что это был безошибочный вы­бор», — говорил Раззано позже. Но, столкнувшись на настоящем иг­ровом поле с реальностью — рев трибун, ветер, грубая игра соперни­ков и постоянный жесткий прессинг защитников, Джим Миллер явно не мог справиться с таким напряжением. После трех неудачных иг­ровых сезонов контракт с ним был расторгнут. Этот случай стал пе­реломным моментом для Тони Раззано. Единственный раз он отступил от своих принципов, и команда дорого заплатила за это.

После ухода Миллера при выборе ключевых игроков Раззано на­стаивал на том, чтобы тренеры наблюдали за кандидатами в игре на протяжении как минимум 200 матчей. «Когда ты посмотрел игрока в стольких играх, то хорошо знаешь, что он может и чего не может», — говорил Раззано.

Другие команды Национальной футбольной лиги США обычно отбирали новых игроков непосредственно на показательных трени­ровках, куда ежегодно приглашались кандидаты со всей страны. Эти спортсмены демонстрировали по заданию тренеров свою силу в элементарных упражнениях, таких как бег на средние дистанции, отжи­мания, прыжки в высоту и удары по воротам, но на пустом стадионе. Однако, когда Тони Раззано говорил «200 матчей», он имел в виду реальные показатели в различных ситуациях реальной жизни.

Вопросы для обсуждения

1. В чем состояла система отбора персонала главного тренера сборной команды Сан-Франциско по футболу Тони Раззано? Чем она от­личалась от практики отбора игроков в другие команды Национальной футбольной лиги США?

2. Какую ошибку допустил Тони Раззано, пригласив в команду Джима Миллера? Встречались ли в вашей практике подобного рода ошиб­ки?

3. Какие еще ошибки и предубеждения при отборе персонала вам известны?

4. Какую роль в предупреждении подобного рода ошибок играет фор­мализованная кадровая политика организации (HR Policies and Procedures)?

Тема 2. Служба управления человеческими ресурсами

1. Кто заинтересован в формировании профессиональной кадровой службы организации?

2. Какие роли должна играть современная кадровая служба в организации?

3. Какой должна быть численность работников кадровых служб при численности работников организации 350, 1000, 5000, 6000 чел ?

4. По каким показателям и критериям вы будете оценивать, насколько успешной является деятельность кадровой службы организации?

Контрольное задание. «ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Александр Петрович был назначен директором по кадрам дерево­обрабатывающего комбината «Комфорт». Предприятие в целом, по его мнению, работало вполне успешно. Однако его предшественник, бывший директор Дмитрий Николаевич, перед увольнением сказал ему, что в последнее время его не удовлетворяло, как было организо­вано управление персоналом. Принятие решений происходило не­продуманно. Не в полной мере использовались имеющиеся в этой области резервы и возможности.

В первый месяц Александр Петрович решил не принимать никаких принципиальных решений в данной области. Он начал с тщательно­го анализа действующей практики. Он изучил имеющуюся информа­цию, побеседовал с менеджерами и рядовыми работниками, а затем сделал необходимые записи.

Вот некоторые выдержки из его дневника.

1. В кадровой службе комбината работают 4 человека. Руководитель службы Елена Сергеевна направляла и координировала работу службы. Она же занималась непосредственно набором персонала, так как дан­ная функция считалась в организации очень важной. Она отрицатель­но относилась к различным рекомендациям по поводу набора и от­бора персонала, вопросникам для проведения интервью. Считала, что набор — это процесс творческий и не подлежит формализации.

В прошлом Елена Сергеевна работала в кадровой службе отрасле­вого министерства. Она очень гордилась этим, считая, что у нее боль­шой жизненный опыт, хорошая интуиция, к тому же в министерстве она научилась принимать решения оперативно. Когда открывалась вакансия, она довольно быстро находила кандидатуру, используя свои старые связи. Она никогда не прибегала к услугам кадровых агентств, поиску кандидатов посредством объявлений в газете. Елена Сергеевна говорила: придет толпа народу, а толку никакого, выбрать не из кого. Обычно она принимала решения сразу, просматривая одного, мини­мум двух кандидатов. Если кандидат ей нравился, сразу делала пред­ложение занять рабочее место. Считала, пусть покажет себя в деле. Если не подойдет, можно будет безболезненно уволить после испы­тательного срока. Это она часто и делала. В целом до 50% принятых ею работников увольнялись в первый год работы, по инициативе как администрации, так и их самих.

Сокращение персонала. Не было экономического обоснования раз­мера сокращения персонала. Основным критерием отбора претенден­тов был стаж работы на данном предприятии. Поэтому в основном подлежали увольнению те, кто пришли работать в организацию в последние два года, а среди них были и квалифицированные специалис­ты, и даже те, кто прошел обучение за счет средств организации. Работникам выплачивали выходное пособие и дополнительные ком­пенсации в зависимости от стажа работы (данный порядок предусматривался в коллективном договоре организации и, очевидно, это был основной аргумент при установлении стажа работы до двух лет в качестве определяющего критерия для отбора претендентов на сокра­щение персонала). Самое непонятное заключалось в том, что спустя три месяца комбинат успешно вышел из кризисного положения, объ­ем производства увеличился и вновь был объявлен набор на ранее сокращаемые вакансии.

Несмотря на очевидные просчеты в работе в целом Елену Сергеевну уважали, претензий к ее работе со стороны коллектива не было.

2. Другое положение было с Иваном Тихоновичем. Он занимался организацией оплаты труда. Его упрекали в чрезмерном субъективиз­ме при обосновании уровня заработной платы. Работникам одних подразделений он платил заработную плату значительно выше, чем на аналогичных предприятиях отрасли данного региона, другим — меньше. Еще более субъективный подход наблюдался при определе­нии соотношений в оплате внутри организации. Иван Тихонович никогда не мог четко объяснить персоналу, почему он делал именно так. Особое недовольство сотрудников вызывало распределение пре­миальных выплат. Складывалось мнение, что у него есть личные сим­патии. Обычно он делал предпочтения тем или иным сотрудникам. А если вдруг возникал конфликт, всегда находил аргументы для объяснения, акцентируя внимание только на положительных качествах этих работников, явно игнорируя отрицательные. Спорить с ним было невозможно.

3. Третий сотрудник отдела — Татьяна Павловна — занималась во­просами обучения персонала. В прошлом году она организовала спе­циальные тренинги с отрывом от производства для специалистов и менеджеров, а также тренинги по искусству продаж для торговых представителей. На протяжении последних трех лет комбинат посылал своих сотрудников на обучение в одну и ту же тренинговую компанию. Александр Петрович поинтересовался у Татьяны Павловны, почему все сотрудники направлялись именно туда? Есть ли на рынке образо­вательных услуг другие тренинговые компании? Чем данная компания лучше них? Татьяна Павловна не могла четко ответить на все постав­ленные вопросы. Единственным аргументом было то, что тренинговая компания, с которой сотрудничает комбинат, была надежной и про­веренной. Она хорошо знакома с ее руководителем (это ее сосед по даче). Он очень знающий человек, никогда раньше нас не подводил. К тому же сотрудники комбината ей говорили, что обучением вполне довольны.

4. Четвертый сотрудник — Эльвира Леопольдовна. Это женщина пенсионного возраста, которая занималась вопросами оформления, хранения и обновления кадровой документации. Она собственно ни­каких решений не принимала. В целом с работой успешно справля­лась. С точки зрения организации кадрового учета в настоящее время Эльвира Леопольдовна была вполне приемлемой кандидатурой, од­нако с точки зрения перспектив развития предприятия, внедрения автоматизированных систем управления, в том числе информацион­ного обеспечения кадрового менеджмента, в будущем надо будет се­рьезно думать о повышении ее квалификации или о ее замене другим сотрудником.

Вопросы для обсуждения

1. Дайте общую характеристику практики принятия кадровых реше­ний на данном предприятии.

2. В чем сходство и отличия подходов к принятию  решения сотруд­ников кадровой службы комбината?

3. В каком направлении следует совершенствовать действующую на комбинате практику управления персоналом?

Тема 3. Культурологические особенности принятия кадровых решений

1. На основе каких критериев можно охарактеризовать национальные особенности управления в той или иной стране?

2. Охарактеризуйте особенности управления персоналом на россий­ских предприятиях.

3. В чем специфика управления персоналом на американских пред­приятиях?

4. Каковы особенности управления персоналом на японских пред­приятиях?

Контрольное  задание. «ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫМ ОСОБЕННОСТЯМ УПРАВЛЕНИЯ (CROSS-CULTURAL TRAININGS)»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Объективная необходимость усиления внимания к проблеме на­циональных особенностей управления подтверждается, в частности, и таким обстоятельством, как увеличение числа заказов со стороны предприятий и организаций на проведение тренингов для персонала в этой области. Наиболее отчетливо данная тенденция проявилась в США. Об эффективности подобного рода тренингов свидетельствуют результаты специальных исследований. Так, по результатам одного из таких исследований, проведенного в середине 90-х годов в США, из каждых 100 поехавших на работу в Саудовскую Аравию американцев, не получивших специальной подготовки в области особенностей по­ведения и управления в данной стране, 68 вернулись домой до истечения, установленного в договоре срока. В то время, как из 800 аме­риканцев, которые перед отправкой в Саудовскую Аравию прошли специальный тренинг по вопросам особенностей трудовых отноше­ний, культурных ценностей и общепринятых норм поведения в этой стране, домой досрочно вернулись лишь только трое.

Вопросы для обсуждения

1. Приходилось ли вам слышать о таком явлении как «культурный шок», который испытывают иностранцы, попадая в другую страну. Охарактеризуйте это явление, его проявления и стадии развития.

2. Каково ваше отношение к «кросс-культурным» тренингам? Насколько они эффективны?

3. Предположим, что ваш зарубежный партнер обратился бы к вам с просьбой организовать трехдневный «кросс-культурный тренинг» для менеджеров из зарубежных стран, которые собираются в тече­ние нескольких лет жить и работать в России. Какое содержание тренинга вы могли бы ему предложить?

День первый

День второй

День третий

Раздел 2. Привлечение персонала, регулирование занятости

Тема 1. Набор персонала

1. Какие стратегии набора персонала Вам известны?

2. Сформулируйте основные этапы набора персонала.

3. Какими критериями можно руководствоваться при выборе кадро­вого агентства для набора кандидатов?

4. Перечислите основные элементы должностных инструкций со­трудников.

Контрольное задание. «КАК РАБОТАЮТ РЕКРУТИНГОВЫЕ АГЕНТСТВА»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Рекрутинговая компания «Поиск» специализируется на вопросах подбора менеджеров среднего звена и специалистов для организаций гостиничного бизнеса.

В прошлом году она работала с 30 клиентами. В этом году пред­полагается довести их число до 150.

В соответствии с выработанной стратегией компания «Поиск» оп­ределила для себя ряд важнейших направлений деятельности. В их числе:

- диверсификация (с тем, чтобы успешно адаптироваться к измене­ниям на рынке);

- поддержание отношений с клиентами на постоянной основе (т.е. оказание им услуг не только в период расширения производства и потребности в новых сотрудниках, но и в течение всего года);

- агрессивная РR-деятельность — привлечение новых клиентов, рек­лама конкурентных преимуществ;

-  другие направления.

Компания «Поиск» решила обратиться к консультантам за помо­щью в реализации своего стратегического плана.

Вопросы для обсуждения

1. Какие направления диверсификации деятельности можно бы предложить рекрутинговой компании “Поиск»?

2. Какие меры могли бы способствовать поддержанию постоянных отношений с клиентами (даже в тот период, когда им не требуют­ся новые сотрудники)?

3. В чем конкретно могли бы состоять конкурентные преимущества компании «Поиск»?

4. Какую ценовую политику, отвечающую стратегии деятельности компании «Поиск», вы могли бы предложить?

Тема 2. Отбор персонала

1. Перечислите основные этапы отбора персонала в порядке их по­следовательности.

2.  Какие формы предварительного отбора персонала обычно пред­шествуют проведению интервью и тестирования работников?

3. Какие формы проведения интервью вам известны?

4. Перечислите основные условия, повышающие достоверность тес­тирования работников.

Контрольное   задание.  «А У ВАС ЕСТЬ СВОИ «БЗИКИ»?»

Робин Бредфорд управляет крупным кадровым агентством «Бредфорд-1 Персонал». Она хорошо знает все свои предубеждения. «Узнавание кандидата — один из моих «бзиков», — говорит она. — Я признаю, что это меня раздражает, и делаю несколько глубоких вдохов и медленных выдохов. Кроме того, обнаружив свою необъек­тивность и предвзятость, я замедляю темп разговора и внимательнее присматриваюсь к кандидату».

Гарри Квадрацци по версии журнала Forbes сегодня входит в чет­вертую сотню самых богатых людей мира. А компания Quad Graphics, которую он возглавляет, имеет оборот в миллиарды долларов. Гарри говорит: «Одно из моих железных правил — никогда не делать бизнес с теми, кто мне несимпатичен. Если человек вам не нравится, это веский аргумент. Вероятно, вы не доверяете этому человеку и, воз­можно, окажетесь правы. Мне не важно, кто этот человек и какие гарантии он может дать, даже если это полная предоплата наличными. Если вы делаете бизнес с тем, кто вам не нравится, рано или поздно вы об этом пожалеете».

«Бзик» Билла Гейтса — высокий коэффициент интеллектуального развития кандидатов. Ему нужны выдающиеся программисты. Сознательно или неосознанно Билл Гейтс не заботится о возникно­вении взаимной симпатии. Возможно, для него «проявление симпа­тии» — это перенос рабочих отношений в киберпространство.

На Microsoft больше полагаются на хорошо проверенные средства, четкую политику и процедуры отбора. Вот один из примеров серьезной работы с резюме кандидатов. Компания Microsoft получает около 12 000 резюме ежемесячно. Каждое из них вводится в компьютерную базу данных с пометками о времени и дате поступления и с указанием, когда и какой ответ был дан соискателю должностным лицом компа­нии. Сотрудники компании тратят уйму времени на чтение резюме, но в Microsoft считают, что в этом есть смысл. Наряду с этим Microsoft содержит собственную «спецгруппу по подбору персонала», сотрудни­ки которой с 6 утра до 9 вечера обзванивают успешных руководителей и просто неординарных и инициативных людей, которые интересуют компанию и могли бы стать ее потенциальными служащими. В Microsoft справедливо полагают, что самые лучшие кандидаты всегда при деле и не озабочены поисками новой работы. Действительно, те люди, ко­торые сами приходят в Microsoft, интересуют компанию намного мень­ше. Руководство компании убеждено: «Наши главные активы — ин­теллектуальная мощь сотрудников». Насколько важны для Microsoft выдающиеся сотрудники? Билл Гейтс однажды сказал: «Уберите из штата нашей компании двадцать лучших сотрудников, и Microsoft пре­вратится в никому не известную второстепенную фирму».

Правда это или нет, но существует классическая история о том, что Генри Форд после собеседования с потенциальными руководите­лями всегда приглашал кандидатов-финалистов на обед. Если пре­тендент на руководящую должность солил поданное блюдо прежде, чем попробовать его, Форд заключал, что кандидат — человек при­вычки и недостаточно любознателен, чтобы попробовать новое блю­до в незнакомом ресторане. А люди привычки не входили в число тех, кого Генри Форд хотел видеть в руководстве своей компании.

«Часто ли вам везет?» — любимый вопрос Реда Скотта, который он задает каждому кандидату на собеседовании. Это один из аналогов любимого вопроса Генри Форда: «Вы любознательны?» Так почему же Ред Скотт спрашивал потенциальных сотрудников, часто ли им везет? Если кандидат был достаточно находчивым и отвечал: «Да, я везу­чий — в лотереях и розыгрышах я всегда выигрываю», еще одной про­блемой с ним становилось меньше. Но если кандидат не улавливал тона вопроса и вообще был занудой, отвечая: «Ну, вообще-то не очень...», то Ред говорил себе: «На фоне всех прочих проблем в моей компании, мне определенно не нужен этот бедняга-неудачник».

Другой преуспевающий руководитель, Гэд Сивел, полагает, что самый важный тест при приеме на работу — «тест на неусидчивость». Ему нравятся активные, энергичные люди. Это покажется странным, но если кандидат способен спокойно просидеть все собеседование с ним на одном месте, он никогда не получит работу в его компании.

Еще один пример, рассказанный Пьером Морнеле, известным консультантом по вопросам подбора персонала: «По окончании офи­циального собеседования я люблю прогуляться вместе с кандидатом на улицу, чтобы посмотреть на его автомобиль. Машина многое может рассказать о своем владельце. Однажды я беседовал с кандидатом на должность менеджера отдела продаж одной крупной компании, за­нимающейся розничной торговлей. Он показался мне немного стран­ным и несобранным, да еще и опоздал на собеседование. После беседы я вышел проводить его и увидел автомобиль, который, видимо, второпях, был припаркован неаккуратно: он занимал два парковочных места вместо одного и стоял далеко от бордюра, занимая часть трассы и мешая проезду. Салон машины был забит мусором и одеждой, раз­бросанные инструменты и газеты валялись на сиденьях. Как собаки часто бывают похожи на своих хозяев, так и этот автомобиль походил на своего владельца».

Вопросы для обсуждения

1. Каково ваше отношение к описанным выше «бзикам» преуспева­ющих руководителей и бизнесменов?

2. Опишите, какие «бзики» при отборе и оценке персонала суще­ствуют в вашей компании.

3. Какими проверенными методами руководствуетесь вы сами при подборе и отборе сотрудников своей организации (подразделения)? Аргументируйте вашу позицию. Приведите конкретные при­меры.

Тема 3. Сокращение персонала

1. Какие типичные ошибки допускают многие организации при со­кращении персонала?

2. Назовите возможные альтернативы сокращению персонала.

3. Перечислите основные этапы работы по сокращению персонала:

4. Перечислите дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за счет средств предприятия (сверх норм, установленных законом).

Контрольное задание. «СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА»

1. Дайте краткое описание реальной или виртуальной проблемной ситуации, характеризующей проблемы, противоречия и конфликты, возникшие в организации в результате массового или индивидуаль­ного сокращения персонала.

2. Дайте информацию о решениях, предпринятых организацией для устранения создавшихся противоречий и конфликтов.

3. Сформулируйте вопросы для обсуждения данной ситуации (как минимум три).

Раздел 3. Использование персонала

Тема 1. Оценка персонала

1. Какие ошибки, по вашему мнению, чаще всего возникают на прак­тике при проведении оценки персонала?

2. Кто может проводить оценку персонала?

3. Какими принципами необходимо руководствоваться  при постановке задач перед подчиненными?

4. Перечислите рекомендации по доведению результатов негативной оценки работы до ее исполнителей.

Контрольное   задание. «ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ФОРД (FORD MOTOR COMPANY)»   

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Обеспечение качества всегда было проблемой номер один для ком­пании Ford. В 1985 г., анализируя действующую на «Ford» систему обеспечения качества, его исполнительный директор William Scherkenbach, ответственный за реализацию этой системы, пришел к неожиданному выводу. Он сказал: «По моему мнению, система оцен­ки работы персонала есть самое большое препятствие для улучшения работы любой организации». Вот как он объяснял это утверждение.

1. Оценка каждого работника и достижения им конкретных ин­дивидуальных задач может не способствовать успешной работе орга­низации в целом. Она подрывает командный дух.

2. Некоторые организации устанавливают для оценки персонала стандарты исполнения. А такая оценка может способствовать поощ­рению посредственной работы.

3. Большинство систем оценки имеют множество категорий и гра­даций. Например, по итогам работы сотрудник может попадать в ка­тегории: «средний уровень исполнения», «ниже среднего», «выше среднего», «выдающиеся достижения» и др. Работники обычно стре­мятся получить наиболее высокую оценку, продвинуться на следу­ющий уровень, особенно когда это подкреплено дополнительными материальными стимулами. Однако на самом деле их работа может быть и так вполне удовлетворительной, необходимость ее улучшения не обусловлена объективными причинами и потребностями рынка сбыта.

4. Работник может получить высокую оценку, однако результаты работы могут зависеть не столько от его личного вклада, сколько от качества сырья и материалов, работы оборудования. Работника могут похвалить, хотя он этого не заслужил, или обвинить в том, что от него не зависело.

5. Большинство методов оценки концентрируется на достижении высоких результатов, которые можно увидеть и оценить в данном периоде. А чрезмерное внимание к достижению текущих результатов может приводить к игнорированию, а иногда даже вступать в противоречие с достижением долгосрочных целей и задач развития органи­зации.

Вопросы для обсуждения

1. Сформулируйте свое отношение к данной проблеме.

2. Аргументируйте вашу позицию. Приведите примеры из практи­ки.

3. Можно ли предотвратить перечисленные выше негативные мо­менты, связанные с оценкой персонала? Каким образом? 

Тема 2. Компенсационная политика

1. Назовите теории мотивации, составляющие основу формирования компенсационной политики организации.

2. Какие компенсационные стратегии организаций вам известны?

3. Перечислите основные составляющие профессиональных обзоров зарплаты.

4. Какими факторами следует руководствоваться при установлении соотношений в заработной плате между работниками внутри пред­приятия?

Контрольное задание. «РАВЕНСТВО В ОПЛАТЕ НОВЫХ И СТАРЫХ РАБОТНИКОВ»   

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Евгений перешел два года назад на работу в инвестиционную ком­панию. При переходе его зарплата была в два раза выше, чем на преж­нем месте работы.

Руководитель финансового отдела, где он работал в качестве фи­нансового аналитика, был им вполне доволен. По результатам еже­годной оценки по итогам за первый год работы Евгений получил оценку «хорошо», а за последний год работы его оценка была даже «отлично».

Работа была интересной. Евгений связывал с компанией серьез­ные ожидания относительно своего карьерного роста. Он понимал, что его уважают и ценят, с ним советуются. Это давало ему большое моральное удовлетворение. Зарплата его в целом тоже устраивала. Он не поднимал вопроса об ее повышении, хотя понимал, что по истечении двух лет успешной работы он мог бы рассчитывать на прибавку к заработку. К тому же, как работник финансовой службы он знал, что дела компании идут успешно и она располагает возмож­ностями для поощрения успешно работающих сотрудников. В сле­дующем полугодии он решил поговорить об этом с руководителем отдела.

Однако вместо предполагаемого разговора спустя четыре месяца Евгений положил на стол руководителя финансовой службы заявление об уходе из компании. Его решению предшествовало следующее об­стоятельство. В отдел пришел новый сотрудник — Эдуард (причем на такую же должность, что занимал и Евгений). В целом он показался Евгению человеком сообразительным, у него была хорошая теорети­ческая подготовка и аналитические способности. Однако в первое время ему поручили менее ответственную и серьезную работу, чем Евгению. Евгению часто приходилось подключаться к проектам Эдуарда на этапах их завершения. Но оставались и свои собственные проекты. Работы у Евгения стало больше. Он стал часто поздно за­держиваться на работе. Возмущению Евгения не было предела, когда он случайно узнал, что Эдуарда приняли на работу с зарплатой, при­мерно на 30% выше, чем его собственная зарплата.

Евгений решил обсудить это с руководителем отдела. Он задал ему вопрос: «Как зарплата нового работника, не имеющего опыта работы в данной компании, оказалась выше, чем у Евгения и других опытных работников этой компании, находящихся на той же должности. На что тот ему ответил, что хотя он согласен с тем, что это не совсем справедливо, но для этого были внешние весомые обстоятельства объективного характера, которые вынуждают иногда организацию принимать такого рода несправедливые решения.

Евгению было трудно расставаться с компаний. Он понимал, что будет жалеть, но решил все же написать заявление об уходе из ком­пании по собственному желанию.

Вопросы:

1. Какие внешние весомые обстоятельства объективного характера могли способствовать формированию описанных выше несоот­ветствий в уровне заработной платы сотрудников отдела?

2. Какие причины и просчеты в области компенсационной полити­ки внутри организации способствовали сложившимся диспропор­циям в оплате труда работников?

3. Имели ли место подобного рода случаи в Вашей  практике? Каковы возможные направления предупреждения подобного рода несоответствий? Что можно сделать для разрешения уже создавшегося противоречия?

Контрольное задание.  «НАДО ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯМ ДЕРЖАТЬ ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ В СЕКРЕТЕ?»

Вопросы:

1. Сформулируйте свое отношение по поводу того, надо ли организациям держать заработную плату своих работников в секрете.

2. Приведите аргументы в поддержку данного тезиса.

3. Дайте возможные контраргументы.

4. Изложите Вашу окончательную позицию по этому вопросу.

Тема 3. Поощрение работников. Льготы для сотрудников

1. Какие ошибки чаще всего возникают в практике премирования персонала?

2. Каковы основные достоинства поощрения сотрудников отдела продаж на основе комиссионных выплат?

3. Какие льготы сотрудникам компании используются на вашем пред­приятии?

4. Сформулируйте достоинства распространенной в западной прак­тике формы предоставления льгот на гибкой основе.

Контрольное задание. «ЛЬГОТЫ В КОМПАНИИ - ДЛЯ ВСЕХ ОДИНАКОВЫЕ УСЛОВИЯ»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

В компании «Y» два года назад была разработана и реализована Программа предоставления дополнительных льгот (сверх льгот, уста­новленных законом) для сотрудников компании. Она долго обсужда­лась, были выделены значительные средства на ее реализацию. Руководство компании ожидало, что внедрение данной системы даст значительные результаты: повысится эффективность работы, снизит­ся текучесть кадров. Компания решила занять агрессивную политику на рынке труда отрасли, привлекать лучших специалистов, пользую­щихся повышенным спросом.

Перечень основных компенсационных льгот включал:

- медицинскую страховку (от 700 до 1000 долл. на одного работни­ка);

- бесплатные обеды (примерно 5 — 8 долл. в день);

-  частичную или полную оплату обучения сотрудников компании (в пределах 1000 долл. в расчете на одного сотрудника).

Введение системы предоставления дополнительных льгот сотруд­никам компании во многом оправдало надежды руководства. Действительно повысилась лояльность работников к руководству ком­пании. Цифры показали, что на 30% по сравнению с прошлым годом снизилась заболеваемость сотрудников. Во время совместных обедов работники компании собирались вместе. Непроизвольно делились друг с другом информацией по работе, обсуждали разные проблемы, в том числе относящиеся к производству. Усилился дух коллективиз­ма, повысилась сплоченность. Вместе с тем выяснилось, что не все сотрудники смогли в одинаковой степени воспользоваться предостав­ляемыми льготами. Были те, кто в прошедшем году ни разу не поль­зовались оплаченными услугами поликлиники. Некоторые опытные сотрудники компании не испытывали острой потребности в допол­нительном обучении. Они либо вообще не воспользовались выделен­ной на эти цели суммой, либо только частично. Не всех прельщали обеды за счет средств компании.

Руководство компании решило не отказываться от принятой сис­темы. В целом она дала ощутимые результаты. Было принято решение: продумать направления совершенствования действующей практики с тем, чтобы максимально использовать имеющиеся здесь резервы и возможности. Задача была поставлена так: одновременно приблизить данную систему к интересам компании и каждого работника в отде­льности.

Вопросы для обсуждения

1. Каково основное назначение действующей в компании системы льгот и компенсаций?

2. Разработайте основные этапы решения поставленной руководством проблемы по совершенствованию действующей практики.

3. Спроектируйте конечный результат: как, по вашему мнению, долж­на выглядеть оптимальная система предоставления льгот и ком­пенсаций сотрудникам компании.

Раздел 4. Обучение и развитие персонала

Тема 1. Обучение персонала

1. Какие ошибки чаще всего возникают в практике организации обу­чения персонала?

2. Перечислите известные вам разновидности программ обучения персонала.

3. Каковы основные принципы эффективного обучения персонала?

4. Назовите критерии, по которым вы могли бы оценить эффектив­ность программ обучения персонала.

Контрольное задание. «КАК ОБЕСПЕЧИТЬ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА КОМПАНИИ «САТУРН»?»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

В 1980-е годы возникла идея создать при General Motors новую ав­томобильную компанию «Сатурн» с целью оживить продажи мало­литражных автомобилей и добиться высокой степени удовлетворен­ности покупателей и клиентов.

Основной лозунг «Сатурна» стал — предвосхищать и превосходить ожидания покупателей. Эта идея нашла отражения в пяти базовых ценностях новой организации:

-  заинтересованность в поддержке энтузиазма покупателей;

- стремление к успеху и превосходству;

- командный дух;

- уважение и доверие;

- постоянное совершенствование и развитие.

Лозунги были сами по себе достаточно хороши. Но самая трудная задача состояла в воплощении их на практике. Особенно важно было то, чтобы этими идеями прониклись работники сферы продаж. Вместо «продавцов» они становились «торговыми консультантами». При этом от них требовалось понять новую философию продаж, изменить свое отношение к покупателю и даже пересмотреть свой деловой словар­ный запас. Они должны были следовать следующим принципам и рекомендациям.

1. Слушай внимательно своего покупателя.

2. Создавай в отношениях с ним доверительную атмосферу.

3. Старайся превзойти ожидания клиента.

4. Придерживайся культуры взаимоотношений «Вы выиграли — мы выиграли».

5. Не оставляй клиента до тех пор, пока не убедишься, что его ожи­дания удовлетворены.

6. Заботься о том, чтобы восприятие клиентом качества продукта и услуг компании постоянно улучшалось.

Вопросы для обсуждения

1. Для разработки программы обучения «торговых консультантов» в компании «Сатурн» сформулируйте и обоснуйте основные потреб­ности в обучении данных сотрудников.

2. Спроектируйте содержание программы их обучения.

3. Какие формы и методы обучения, по вашему мнению, наиболее предпочтительны в данном случае?

4. Проведите предварительную оценку эффективности предлагаемых вами решений.

Тема 2. Планирование карьеры

1. Какие факторы необходимо принимать во внимание при состав­лении индивидуального плана карьерного роста?

2. Какие этапы карьерного роста проходит большинство людей в течение своей рабочей жизни?

3. Какие проблемы, связанные с развитием карьеры работников, вам известны?

4. Какова роль организации в планировании карьеры своих сотруд­ников?   

Контрольное   задание. «НЕОЖИДАННО КАРЬЕРНЫЙ РОСТ ПОЧТИ ПРЕКРАТИЛСЯ»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Петр Евгеньевич собирался отметить в следующем году свое со­рокалетие. За последние восемь лет он осуществил быстрый карьер­ный рост в крупной, быстро развивающейся компании по производс­тву и реализации продуктов питания. Он начинал координатором отдела сбыта, затем перешел на должность инженера по поддержке сбыта. Потом продвинулся на должность руководителя группы. Впоследствии он стал менеджером по работе с ключевыми клиентами. Затем его повысили до уровня менеджера по сбыту в регионе. Два года он работал директором по сбыту по всей России, а последние пять лет — заместителем директора по сбыту в масштабе СНГ Заработки его вполне устраивали. Большие комиссионные выплаты при условии успешной реализации ставили сотрудников отдела сбыта в число наиболее высокооплачиваемых в компании.

Вместе с тем в последний год интерес к работе начал снижаться. Не было ощущения успеха, особого признания со стороны руководства компании. Он неоднократно давал понять руководству, что готов рас­ти и двигаться дальше. Но ответных шагов со стороны руководства не последовало.

Недавно он обсуждал эту проблему со своим коллегой из другой компании — менеджером по группе ведущих торговых марок компа­нии. В развитии их карьеры было много общего: сначала бурный рост, а затем заметное затухание и практическое прекращение карьерного роста при приближении к границе сорокалетнего роста.

Петр Евгеньевич серьезно задумался над данной проблемой. Три вопроса особенно волновали его.

Вопросы для обсуждения

1. Как объяснить замедление карьерного роста?

2. Какие обстоятельства объективного характера могли этому пред­шествовать?

3. Какие мероприятия могли бы способствовать разрешению создав­шегося противоречия?

Раздел 5. Оценка эффективности реализации кадровых решений

Тема 1. Комплексная оценка эффективности кадровых решений

1. Назовите объективные показатели оценки деятельности кадровой службы.

2. Каковы субъективные показатели оценки деятельности кадровой службы?

3. Как можно оценить эффективность процесса привлечения персо­нала?

4. Перечислите основные направления затрат, связанных с сокраще­нием персонала.

Контрольное задание. «КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАТРАТ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА?»

Прочитайте кейс и дайте ответы на вопросы

Полина Смирнова работает в компании по производству безалко­гольных напитков. Она начинала свою карьеру в компании четыре года назад в качестве торгового представителя в отделе продаж. В прошлом году ей было поручено осуществлять инструктаж новых сотрудников отдела. Полина охотно делилась своим опытом с нович­ками, рассказывала о клиентах, терпеливо объясняла, как надо эф­фективно работать.

Две недели назад в отделе управления персоналом открылась новая вакансия — менеджер по обучению персонала. Ее предложили Смирновой. Руководство компании придавало большое значение обу­чению и повышению квалификации сотрудников. Это отвечало интересам и самих сотрудников. Таким образом, Полине предстояло заниматься интересной и важной для сотрудников компании рабо­той.

Новый начальник Полины, Дмитрий Петрович, попросил ее раз­работать программу обучения сотрудников компании на следующий год. Он посоветовал ей начать с анализа положительных результатов обучения и определения эффективности затрат на обучение в этом году.

В текущем году в компании прошли обучение с отрывом от про­изводства 50 сотрудников (15 человек обучались эффективным мето­дам работы на новом оборудовании, 10 — английскому языку, 5 тор­говых представителей — искусству презентаций и управлению конфликтами; 20 менеджеров из различных подразделений прослушали курс по эффективному принятию управленческих решений).

Полина не знала точно, как оценить положительные результаты от затраченных на обучение средств и поэтому решила обратиться за помощью к консультантам. Она попросила представить ей информа­цию по следующим вопросам.

Вопросы для обсуждения

1. По каким критериям можно оценить положительный эффект от обучения? Можно ли оценить его количественно? Каким образом?

2. Из чего складываются затраты на обучение?

3. Как можно оценить эффективность затрат на обучение персона­ла?

Тема 2. Аудит управления человеческими ресурсами  

1. Что такое «аудит человеческих ресурсов»? Каковы его цели и объект?

2. Назовите и охарактеризуйте основные типы аудита персонала.

3. В чем заключается аудит кадрового потенциала организации?

4. Каково содержание аудита функций управления персоналом?

5. Назовите и дайте характеристику этапов и методов проведения аудита персонала.