Практикум 1

Тема 1. Эволюция научных взглядов на мотивацию персонала  

Задание 1. На основе, изученного материала, заполните таблицы 1. и.2.:

1. Школа научного управления

Таблица 1.

2. Школа человеческих отношений

Таблица 2.

Задание 2. Основываясь на знаниях теорий мотивации А. Маслоу и Ф. Герцберга вам необходимо заполнить таблицы 3. и.4. так, что бы по каждой позиции было не менее 3 стимулов, позволяющих удовлетворить актуальную потребность работников, при этом они не должны повторятся.

Таблица 3.

Таблица 4.

Задание 3.   Основываясь на знаниях теорий мотивации Д. Мак Клелланда  и использую представленные далее слова, вам необходимо заполнить таблицу «Предпочтение профессии людьми с  определенной актуальной потребностью», обоснуйте почему:

Профессии: менеджер по продажам, политик,  предприниматель, социальный работник, спортсмен, врач, бригадир, ученый, педагог, бизнес - тренер.

Задание 4. Ориентируясь на теорию Портера – Лоулера, приведите конкретные формы мотивирующих выплат и социальных льгот, в наибольшей степени соответствующие каждой из указанных в таблице трех компонент оплаты труда.  Заполните для этого соответствующие графы данной таблицы.

Формы мотивирующих выплат и социальных льгот, в наибольшей степени, соответствующие трем основным компонентам оплаты труда работника (по теории Портера – Лоулера)

Практикум 2

Тема 2. Организация подсистемы мотивации персонала в современной  организации   

Задание 1: Сформулируйте основные особенности организации подсистемы мотивации персонала у различных категорий организаций работодателей. Заполните для этого соответствующие графы таблицы 2.1.

Задание 2: Сформулируйте черты трудовой ментальности россиян, определяющие дополнительные методические требования к организации подсистемы мотивации персонала. Заполните для этого соответствующие графы таблицы 2.1.

Таблица 2.1

Особенности организации подсистемы мотивации персонала у различных категорий организаций работодателей

Таблица 2.2

Черты трудовой ментальности россиян, определяющие дополнительные методические требования к подсистеме мотивации персонала

Задание 3. « Анализ системы мотивации персонала в компании»

Выполните анализ системы мотивации персонала, ответив на вопросы:

1. Характеристика организации.

2. Обобщение. В чем главная проблема? Кто участвует в ситуации?

3. Участники события. Краткое описание участников;

4. Хронология событий.

5. Концептуальные вопросы: Система управления, мотивация людьми. Особенности оплаты труда. Сущность конфликта.

6. Альтернативные решения: Возможность направления действий. Полный перечень альтернатив. Аргументация и оценка каждой альтернативы в виде таблицы «ЗА» и «ПРОТИВ». Методы и средства решения ситуации. Отбор рациональных альтернатив.

7. План действий. Кадровые решения. Структурная перестройка. Изменения в мотивации и оплате труда.

Характеристика ситуации [1]:

Компания NEXT является лидером на рынке по продажам бытовой техники, компьютеров. В результате 10-летней деятельности компания построила самую крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах РФ, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов, средней площадью 1000 кв. м. Количество персонала в сети достигло 3000 чел. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, в связи, с чем к персоналу, работающему с Клиентом, предъявляются достаточно высокие требования, как по знанию товара, так и по техникам активных продаж.

Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть «готовым» персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах.

В связи с этим в рекрутинге торгового персонала преобладает политика найма персонала «на вырост», т.е. на работу принимаются молодые люди и девушки, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения своей квалификации на аттестации приступить к работе.

Профподготовка продавцов предполагает 2-х месячный курс в Тренинг-центре компании. Программа обучения включает лекции, семинары, тренинги. По итогам обучения каждый «студент» сдает экзамен, по результатам которого руководство сети принимает окончательное решение по «студенту».

Если молодой человек или девушка успешно проходят обучение, а также экзамен, у них начинается испытательный срок (до 3-х мес.) уже непосредственно в магазине.

Для того чтобы продавцы магазинов были заинтересованы в профессиональном и карьерном росте, руководство использовало систему 5 разрядов. Первый разряд присваивается сотруднику после успешной аттестации по итогам испытательного срока. Критерием успешной сдачи аттестации является оценка не ниже «8» баллов по 10-ти бальной шкале. Надо отметить, что требования к персоналу магазинов по знанию товара предъявляются достаточно жесткие. Так, например, объем учебного материала по одной товарной группе (всего 8 товарных групп) сравним с 200 страничным учебником.

Подготовка к аттестации на первый разряд, как правило, проходит самостоятельно. Для этого есть курсы в Тренинг-центре, которые сотрудник может посещать в свободное от основной работы время, есть также печатные материалы, есть интернет, в котором можно найти необходимую информацию.

Система мотивации продавцов «завязана» на разряды, соответственно, чем выше разряд, тем выше з/п, ее окладная часть. Например, разница по з/п между «нулевым» разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%.

Каждый следующий разряд присваивается с периодичностью в год, по результатам плановой аттестации персонала. Разница по з/п (окладной части) между разрядами составляет также 20%.

На сегодняшний день средний срок работы продавцов в сети составляет 1.5–2 года. При этом большая часть персонала (примерно 70%)  имеет первый разряд.

В последние полгода специалистами службы персонала было отмечено заметное снижение количества персонала, достигающего первого разряда. При попытках выяснения причин изменения ситуации были обнаружены следующие причины: продавцы не хотели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно получать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети, данная система разрядов должна стимулировать персонал «расти» в сети  и тем самым обеспечивать необходимый кадровый резерв. Директора магазинов, по идее также должны быть заинтересованы в повышении квалификации своего персонала, но особого «рвения» в разрешении данной ситуации не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться, чтобы сдавать аттестации.

Таким образом, на сегодняшний день действующая система разрядов оказалась «не работающей» и не выполняла поставленных задач.

Руководство сети поручило специалистам службы персонала разобраться с причинами возникшей ситуации и предложить свои варианты исправления текущей ситуации.

[1] Кейс взят из материалов конкурса на решение задач в области управления персоналом HR Case Competition февраль 2005 год - http://www.hrm.ru/db/hrm/doc.html