| Общая информация » Каталог студенческих работ » ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ » Управление организацией |
| 08.04.2019, 10:43 | |
Вариант 1 Тема 1. Философия развивающих перемен 1. Изучение теоретических вопросов Российские предприятия в условиях глобализации. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Сформулируйте понятие и содержание глобализации. 3. Выполнение заданий Найдите реальную историю из жизни производственной компании. Например, на сайте http://www.e-xecutive.ru/oneday/. Укажите источник статьи, название компании. Ответьте на следующий вопрос: В чем вы видите успех развития компании? 4. Подготовка эссе Стратегия изменений компании «Nokia».
Тема 2. Особенности организационных изменений 1. Изучение теоретических вопросов Концептуальный «треугольник» развивающих перемен в организациях. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Обоснуйте основания успеха поведения в современной бизнес-среде. 3. Выполнение заданий Подготовьтесь к выполнению задания «Организация в XXI в.». Составьте «портрет» организации в XXI в., принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении. Цель: научить студентов обнаруживать связь между изменениями внешней среды и теми требованиями, которые предъявляют эти изменения к развитию организации в будущем. 4. Подготовка эссе Основания успеха поведения в современной бизнес-среде.
Тема 3. Контекстуальные различия организационных перемен 1. Изучение теоретических вопросов Структурные особенности организаций и изменения. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Какие вы знаете структурные особенности организаций? 3. Выполнение заданий Предложите предприятие (на выбор) и опишите модель контекстуального пространства организационных изменений в компании. Опишите культурные особенности организации и их влияние на изменения. 4. Подготовка эссе Структурные особенности организаций и изменения в Российских компаниях.
Тема 4. Основания технологий управления переменами 1. Изучение теоретических вопросов Общая логика управления изменениями. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Опишите общую логику управления изменениями. 3. Выполнение заданий Выберите организацию (предприятие) и проанализируйте этапы развития компании с использованием модели жизненного цикла. Определите на каком этапе находится компания и дайте рекомендации, согласно методике И.Адизеса, по дальнейшему развитию организации. 4. Подготовка эссе Общая логика управления изменениями компании «А.Коркунов». Анализ проблемного поля организации.
Тема 5. Обоснование рациональной технологии управления переменами 1. Изучение теоретических вопросов Типология организационных «беспорядков». 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Дайте типологию организационных «беспорядков». 3. Выполнение заданий Для конкретной компании (на выбор) примените «Калейдоскоп» изменений с целью анализа и планирования развития организации. Оцените роли основных групп в изменениях, применив матрицу приверженности заинтересованных сторон. 4. Подготовка эссе Анализ и типология организационных «беспорядков».
Тема 6. Технологии «жестких» изменений 1. Изучение теоретических вопросов Системная технология управления изменениями: особенности, ограничения, уместность, требуемые навыки. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Перечислите и охарактеризуйте особенности, ограничения, уместность, требуемые навыки системной технологии управления изменениями. 3. Выполнение заданий Для конкретной компании (на выбор) перечислите и охарактеризуйте особенности, ограничения, уместность, требуемые навыки системной технологии управления изменениями. Охарактеризуйте стратегии внедрения решений. Перечислите и проанализируйте риски внедрения решений. 4. Подготовка эссе Системная технология управления изменениями применительно к компании «Nokia».
Тема 7. Технология организационного развития компании 1. Изучение теоретических вопросов Стратегии внедрения решений реализации изменений. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Какие вы знаете стратегии внедрения решений реализации изменений? 3. Выполнение заданий Для конкретной компании, выбранной для выполнения задания по теме 6. «Планирование ресурсов стратегии изменений». Предложите методы вовлечения сотрудников в проект изменений. Разработайте рекомендации по организации управленческого контроля реализации изменений. Перечислите и проанализируйте риски внедрения решений. Практические рекомендации по управлению изменениями. 4. Подготовка эссе Этапы технологии организационного развития в конкретной компании.
Тема 8. Феноменология развивающейся организации 1. Изучение теоретических вопросов Облики организаций на «шкале» развития. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы В чем суть идеи типологии организаций как системных классов, различающихся по уровням развития? 3. Подготовка эссе Идея типологии организаций как системных классов, различающихся по уровням развития.
Тема 9. Тактическое пространство управления переменами 1. Изучение теоретических вопросов Общие тактические приемы поддержки стратегий и программ управления изменениями. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Перечислите и охарактеризуйте тактические приемы поддержки стратегий и программ управления изменениями. 3. Выполнение заданий На примере конкретной компании перечислите и охарактеризуйте тактические приемы поддержки стратегий и программ управления изменениями. Опишите подходы к исследованию и экспериментированию в ходе изменений. Опишите конфигурации сил изменений. 4. Подготовка эссе Общие тактические приемы поддержки стратегий и программ управления изменениями в Российских компаниях.
Тема 10. Управление конфликтами и командами в условиях перемен 1. Изучение теоретических вопросов Дилеммы конфликтов изменений. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы В чем суть дилеммы конфликтов изменений? 3. Выполнение заданий Проанализируйте конкретную ситуацию «Управленческая система компании Lincoln». Представьте себе настолько эффективную управленческую систему, что ее название пишут с большой буквы «Управленческая система компании Lincoln», а другие предприятия используют ее в качестве эталона для сравнения. Мы говорим о Lincoln Electric, компании из штата Огайо. Много лет другие фирмы пытались разгадать ее секрет: каким образом руководство добивается от работников максимальной производительности и качества, и это несмотря на тяжелые финансовые времена? Lincoln Electric – ведущий производитель сварочного оборудования, сварочных принадлежностей и электрических двигателей. Ее выручка от реализации превышает 1 млрд. долл. в год, а численность персонала по всему миру составляет 6 тыс. человек. Продукция Lincoln Electric используется для изготовления, резки и ремонта различных изделий из металла. Акции компании выпущены в открытое обращение, однако более 60% из них находятся в руках семейства Линкольнов. В Lincoln Electric применяется многосторонний подход к управлению изменениями и контролю. Рабочие задачи строго определены, работники должны укладываться в жесткие, количественные нормативы. При этом успех системы Lincoln Electric во многом зависит от организационной культуры, в основе которой лежат принципы открытости и честности, всеобщего контроля и равноправия. Да, в компании существует четкое разделение на управленческий и производственный персонал, однако менеджеры уважают опыт рабочих и ценят их вклад во многие аспекты бизнеса. В компании практикуется политика открытых дверей: все высшие руководители, менеджеры среднего звена и простые рабочие могут свободно общаться друг с другом. Считается, что если рабочий считает какую-либо составляющую труда или оплату несправедливой, он должен сообщить об этом руководству. Большинство рабочих приходят в компанию прямо со школьной скамьи и уже в стенах фирмы проходят обучение, причем не по одной, а по нескольким специальностям. Некоторые впоследствии получают назначение на руководящие должности, так как в Lincoln Electric применяется практика выдвижения изнутри. Многие работники как приходят в Lincoln Electric, так и трудятся в компании всю свою жизнь. Один из основателей Lincoln Electric полагал, что все организации должны исходить из определенных ценностей, таких как честность, открытость, доверие, самоуправление, лояльность, подотчетность и взаимопомощь. Данные ценности по-прежнему лежат в основе культуры Lincoln Electric, причем руководство регулярно вознаграждает тех, кто их демонстрирует на практике. Эффективная социализация рабочих, чем и отличается Lincoln Electric, объясняет высокую степень самоконтроля со стороны персонала. Производственные рабочие имеют сдельную оплату труда, но, кроме того, получают дополнительные бонусы за эффективность. Кроме того, существуют годовые премии, размер которых зависит от успехов компании в целом. Помимо всего этого, рабочие могут приобретать акции компании. На размер индивидуальных премий влияет множество факторов, таких как производительность, качество, исполнительность, умение сотрудничать с другими. Рабочие Lincoln получают свыше 100 тыс. долл. в год. Однако компания предлагает и другие, неосязаемые выгоды: гордость за свою продукцию, чувства причастности и чести мундира. Планирование, разработка и маркетинг продукции ведутся в межфункциональных командах, уполномоченных принимать соответствующие решения. Информация о деятельности и финансовом состоянии компании открыта для всех сотрудников Lincoln Electric. В компании практикуется предвосхищение и решение покупательских проблем. Торговые представители проходят курсы подготовки по техническим направлениям, благодаря этому они могут лучше понять нужды клиентов, помочь им разобраться в продукции компании и в конечном итоге решить проблемы. Ориентация на покупателя подкреплена повышенным вниманием к производственному процессу. В Lincoln Electric принята система учета и формальные показатели для оценки производительности, качества и инноваций всех работников. Кроме того, для упрощения потока материалов в процессе производства используется компьютерная программа под названием «Rhythm». В США система Lincoln Electric зарекомендовала себя как нельзя лучше. Культурные ценности, открытые коммуникации, системы контроля и оплаты труда – все они способствуют единению целей менеджеров, рабочих и организации, а также обучению и развитию. В настоящее время идет проверка данной системы за рубежом. Несмотря на то что основную прибыль приносит деятельность на внутреннем рынке, а за рубежом компания в 1990-х гг. потеряла много денег, топ-менеджеры стремятся к глобальному развитию, потому что в других странах рынки растут намного быстрее, чем в Америке. Пока что менеджеры Lincoln не выработали стратегического плана глобального расширения. Вместо этого они полагаются на дублирование американской системы. Вопросы для обсуждения: Как вы считаете, в чем секрет успеха системы «Lincoln Electric»? 4. Подготовка эссе Дилеммы и современные подходы к конфликтам изменений.
Тема 11. Управление изменениями и обучение 1. Изучение теоретических вопросов Современные подходы к обучению и управлению обучением. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Какие вы знаете подходы к обучению и управлению обучением? 3. Выполнение заданий Прочтите ситуацию «Нарушенные связи» и ответьте на указанные ниже вопросы. Открыв филиалы в разных странах, компания «Сан» разделилась на несколько «удельных княжеств». Если раньше инициативы руководства быстро доставлялись в подразделения, то теперь информация приходит через несколько дней и с искажениями. Заметный рывок в своем развитии новосибирская компания «Сан», поставляющая широкоформатные принтеры и расходные материалы для рекламного рынка, сделала еще в 2004 году. Тогда компания открыла сеть филиалов по всей России: в Москве, Екатеринбурге, Самаре, Иркутске, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Казани. Год спустя, «Сан» начала прокладывать пути на Восток – открыла два офиса в Китае. Из города Шэньчжэнь оборудование поставляется в ЮАР и на Ближний Восток, из Урумчи техника отправляется в страны СНГ: Азербайджан и Казахстан. «Недавно список наших достижений пополнился запуском первого в России производства сольвентных чернил и открытием крупнейшего в России сервисного центра по обслуживанию печатной техники», – рассказывает генеральный директор «Сан» Наталья Стасюк: «Это сделало нашу компанию лидером рынка». Но одновременно со статусом крупного игрока компания получила и новую «болезнь» – внутреннюю разобщенность. Заметнее всего она проявилась на уровне филиалов. Из-за неоперативного обмена информацией между ними произошло несколько недоразумений. Но похожие симптомы, как оказалось, проявляются и на не столь глобальном уровне: порой даже отделы внутри одной бизнес-единицы не особенно интересуются тем, что происходит на другом участке. Разобщенные коллеги Несколько месяцев назад «Сан» сообщила своим партнерам о поступлении в продажу новой модели принтера для широкоформатной печати. Предложение вызвало огромный интерес. Коммерческий отдел принял множество заявок, а потом выяснилось, что выполнить все заказы не получится. «Такая сложная техника – это всегда штучное производство», – поясняет Наталья Стасюк: «Отдел поставок не успел вовремя распространить информацию о том, каковы реальные возможности производителя. В результате мы "продали" больше, чем было на складе у партнера». Еще один казус произошел в июле, когда менеджеры «Сан» собрались на крупнейшую выставку печатного оборудования в Китае. Чтобы понять, какие виды техники стоит включить в ассортимент, руководство компании пригласило в поездку около 80 партнеров из России, СНГ, Польши, ЮАР. Двое партнеров не успели присоединиться к общей группе и полетели в Китай самостоятельно, но оказались не в Шанхае, а в Шэньяне. Как выяснилось, они положились на неточную информацию коммерческой службы. Распространителей «ложных слухов» оштрафовали, но руководство задумалось, почему происходят такие сбои при передаче информации и чем в итоге может обернуться подобная неосведомленность сотрудников. Запущенной «болезнь» пока назвать нельзя: вопиющих нестыковок больше не случалось. Однако в компании обеспокоены тем, что плохая координация отделов замедляет работу. Например, когда чернила собственного производства появились в прайс-листе «Сан», централизованной рассылки подробного описания новой продукции сервисный центр не сделал. В результате у некоторых менеджеров по продажам нужная информация появилась с опозданием в несколько дней. Еще одно следствие – часть ценной информации остается «за бортом». Например, последней общается с клиентами служба сервисных инженеров. Тем самым она собирает пожелания партнеров по оптимизации работы или первой узнает о планах замены оборудования. Однако передавать информацию дальше по цепочке инженеры не спешат, несмотря на то, что должностные инструкции обязывают их вводить важные сведения, полученные от клиента, в CRM-систему. В свою очередь, менеджеры по продажам и сопровождению проектов недополучают ценные «разведданные», которые могут увеличить прибыль компании. Непонятные перемены В компании не считают, что персонал относится к своей работе недобросовестно или равнодушен к фирме. Скорее, из-за быстрого роста бизнеса и частых изменений сотрудники перестали понимать, какие новые цели стоят перед предприятием и как их работа поможет ускорить достижение этих целей. Похожих трудностей много и у других компаний. В «Сан» заинтересовались опытом концерна Ford Motor Company, офисы которого в свое время напоминали небольшие государства со своими законами и представлениями об эффективной работе. «Мы принимали менеджеров головного офиса, внимательно их слушали, но потом все делали по-своему. Мы были настоящим удельным княжеством»,– вспоминал в своих интервью генеральный директор концерна Жак Нассер, ставший впоследствии идеологом концепции объединения. Лучшим способом восстановить нарушенные связи между разными подразделениями Жак Нассер счел обучение. От услуг сторонних консультантов он отказался. Для начала, полагал Нассер, каждый сотрудник должен был понимать, что происходит на передовой. Для этого из высшего звена рекрутировали «лидеров перемен». Их задачей было объяснить, каковы рыночные позиции компании, к чему она стремится и насколько важна слаженная работа всех отделов. Затем проводились встречи с руководством и коллегами, обучающие семинары. Расширить кругозор менеджеров и активизировать поток инновационных идей относительно того, как усовершенствовать бизнес, должна была ротация кадров. Чтобы сотрудники охотнее обменивались информацией и представляли, как идет работа в других отделах, некоторые западные компании не дробят офис на множество кабинетов, а размещают сотрудников в «открытом пространстве». Делают правилом регулярные встречи с руководством и мозговые штурмы, на которых обязательно присутствуют не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники. «Мы отобрали самые простые и эффективные инструменты и попробовали наладить внутренние коммуникации»,– рассказывает Наталья Стасюк. Рецепт дружбы В «Сан» начали с создания внутреннего сайта, который загружается как стартовая страница. Правда, большой популярностью у персонала он не пользуется. Выкладку новостей о жизни компании возложили на отдел персонала центрального офиса в Новосибирске, в котором работают три сотрудника. Но из-за возрастающего объема работы (к лету численность сотрудников только в одном Новосибирске выросла до 150 человек, а в конце 2005-го их было 130) у менеджеров часто не остается времени на внутренние коммуникации. Вторым шагом стали встречи на низшем уровне: руководство собрало технологов собственного завода и менеджеров по продажам и попросило задать те вопросы, подробных ответов на которые сотрудники не смогли получить ранее. Участники беседы потом признались, что у них наконец сформировалось ясное представление об ассортименте и технологических тонкостях выполнения заказов. Еще одним каналом оперативного оповещения о решениях руководства, новых продуктах и услугах стали регулярные централизованные рассылки. Но, по наблюдениям руководства, не все воспринимают эти сообщения как действительно важные. «Мы собираемся запустить новую, более дружелюбную CRM-систему», – говорит Наталья Стасюк: «Все, что нами применялось, – это эффективные инструменты, но не могу сказать, что мы сразу же справились с трудностями в их использовании. И я понимаю, что при их внедрении нужна продуманная, интегрированная программа действий». Последние годы многие российские компании, особенно на потребительском рынке, столкнулись с тем, что качество внутренней инфраструктуры не соответствует масштабам количественного роста компании. На советы тех, кто справился с этими проблемами, и рассчитывают в компании «Сан». С чего начать строительство системы, которая заставит филиалы и подразделения не замыкаться на своем участке, а оперативно делиться информацией с коллегами? Как сделать так, чтобы процесс коммуникации не воспринимался как дополнительная неинтересная обязанность? Вопросы для обсуждения: Определите причины неэффективных коммуникаций, влияющие на развитие компании и внедрение изменений. 4. Подготовка эссе Парадигма самообучающейся, саморазвивающейся компании.
Вариант 2 Тема 1. Философия развивающих перемен 1. Изучение теоретических вопросов Конструктивная диалектика или объективные свойства перемен: непрерывность, ритмичность, полярность, асимметричность, игра «тенденций», гармоничность, цикличность, уместность, вариантность. 2 Подготовка ответов на контрольные вопросы Какие вы знаете факторы, обусловливающие необходимость изменений в организации? 3. Выполнение заданий Найдите реальную историю из жизни производственной компании. Например, на сайте http://www.e-xecutive.ru/oneday/. Укажите источник статьи, название компании. Ответьте на следующие вопросы: Какие проблемы есть у компании? 4. Подготовка эссе Стратегия изменений компании «Makdonalds».
Тема 2. Особенности организационных изменений 1. Изучение теоретических вопросов Объекты и предметы изменений в организациях. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Какие вы знаете ментальные барьеры менеджеров в изменяющейся среде? 3. Выполнение заданий Подготовьтесь к выполнению задания «Организация в XXI в.». Составьте «портрет» организации в XXI в., принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении. Цель: научить студентов обнаруживать связь между изменениями внешней среды и теми требованиями, которые предъявляют эти изменения к развитию организации в будущем. 4. Подготовка эссе Ментальные барьеры менеджеров в изменяющейся среде.
Тема 3. Контекстуальные различия организационных перемен 1. Изучение теоретических вопросов Изменения как инструмент осуществления стратегий компаний. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Опишите модель «четырех подходов» к пониманию организационного контекста изменений. 3. Выполнение заданий Какие культурные особенности и ценности оказывают влияние на развитие Саратовского социально-экономического института. Проранжируйте их по силе влияния на организацию. 4. Подготовка эссе Модель «четырех подходов» к пониманию организационного контекста изменений через метафоры и язык.
Тема 4. Основания технологий управления переменами 1. Изучение теоретических вопросов Анализ проблемного поля организации. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы В чем суть анализа проблемного поля организации? 3. Выполнение заданий Выберите организацию (предприятие) и проанализируйте этапы развития компании с использованием модели жизненного цикла. Определите на каком этапе находится компания и дайте рекомендации, согласно методике И.Адизеса, по дальнейшему развитию организации. 4. Подготовка эссе История становления технологий управления изменениями.
Тема 5. Обоснование рациональной технологии управления переменами 1. Изучение теоретических вопросов Понятие ограниченных и неограниченных проблем. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Охарактеризуйте ограниченные и неограниченные проблемы изменений. 3. Выполнение заданий Для конкретной компании (на выбор) примените «Калейдоскоп» изменений с целью анализа и планирования развития организации. Оцените роли основных групп в изменениях, применив матрицу приверженности заинтересованных сторон. 4. Подготовка эссе Понятие ограниченных и неограниченных проблем. Применение «Калейдоскопа» изменений в конкретной компании.
Тема 6. Технологии «жестких» изменений 1. Изучение теоретических вопросов Системные инструменты анализа ситуаций и конструирования изменений. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Какие вы знаете системные инструменты анализа ситуаций и конструирования изменений? 3. Выполнение заданий Для конкретной компании (на выбор) перечислите и охарактеризуйте особенности, ограничения, уместность, требуемые навыки системной технологии управления изменениями. Охарактеризуйте стратегии внедрения решений. Перечислите и проанализируйте риски внедрения решений. 4. Подготовка эссе Логика системного анализа проблем и выработки решений в Российских компаниях.
Тема 7. Технология организационного развития компании 1. Изучение теоретических вопросов Анализ рисков внедрения изменений. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Перечислите риски внедрения изменений. 3. Выполнение заданий Для конкретной компании, выбранной для выполнения задания по теме 6. «Планирование ресурсов стратегии изменений». Предложите методы вовлечения сотрудников в проект изменений. Разработайте рекомендации по организации управленческого контроля реализации изменений. Перечислите и проанализируйте риски внедрения решений. Практические рекомендации по управлению изменениями. 4. Подготовка эссе Преодоление сопротивлений на примере конкретной компании.
Тема 8. Феноменология развивающейся организации 1. Изучение теоретических вопросов Простейшие организации. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Опишите возможности и ограничения организаций на различных эволюционных этапах. 3. Подготовка эссе Возможности и ограничения организаций на различных эволюционных этапах.
Тема 9. Тактическое пространство управления переменами 1. Изучение теоретических вопросов Политические аспекты управления изменениями. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Какие вы знаете политические аспекты управления изменениями? 3. Выполнение заданий На примере конкретной компании перечислите и охарактеризуйте тактические приемы поддержки стратегий и программ управления изменениями. Опишите подходы к исследованию и экспериментированию в ходе изменений. Опишите конфигурации сил изменений. 4. Подготовка эссе Политические аспекты управления изменениями. Характер политических игр при изменениях на примере компании ОАО «Газпром».
Тема 10. Управление конфликтами и командами в условиях перемен 1. Изучение теоретических вопросов Значение командных технологий в управлении изменениями. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы Опишите значение командных технологий в управлении изменениями. 3. Выполнение заданий Проанализируйте конкретную ситуацию «Управленческая система компании Lincoln». Представьте себе настолько эффективную управленческую систему, что ее название пишут с большой буквы «Управленческая система компании Lincoln», а другие предприятия используют ее в качестве эталона для сравнения. Мы говорим о Lincoln Electric, компании из штата Огайо. Много лет другие фирмы пытались разгадать ее секрет: каким образом руководство добивается от работников максимальной производительности и качества, и это несмотря на тяжелые финансовые времена? Lincoln Electric – ведущий производитель сварочного оборудования, сварочных принадлежностей и электрических двигателей. Ее выручка от реализации превышает 1 млрд. долл. в год, а численность персонала по всему миру составляет 6 тыс. человек. Продукция Lincoln Electric используется для изготовления, резки и ремонта различных изделий из металла. Акции компании выпущены в открытое обращение, однако более 60% из них находятся в руках семейства Линкольнов. В Lincoln Electric применяется многосторонний подход к управлению изменениями и контролю. Рабочие задачи строго определены, работники должны укладываться в жесткие, количественные нормативы. При этом успех системы Lincoln Electric во многом зависит от организационной культуры, в основе которой лежат принципы открытости и честности, всеобщего контроля и равноправия. Да, в компании существует четкое разделение на управленческий и производственный персонал, однако менеджеры уважают опыт рабочих и ценят их вклад во многие аспекты бизнеса. В компании практикуется политика открытых дверей: все высшие руководители, менеджеры среднего звена и простые рабочие могут свободно общаться друг с другом. Считается, что если рабочий считает какую-либо составляющую труда или оплату несправедливой, он должен сообщить об этом руководству. Большинство рабочих приходят в компанию прямо со школьной скамьи и уже в стенах фирмы проходят обучение, причем не по одной, а по нескольким специальностям. Некоторые впоследствии получают назначение на руководящие должности, так как в Lincoln Electric применяется практика выдвижения изнутри. Многие работники как приходят в Lincoln Electric, так и трудятся в компании всю свою жизнь. Один из основателей Lincoln Electric полагал, что все организации должны исходить из определенных ценностей, таких как честность, открытость, доверие, самоуправление, лояльность, подотчетность и взаимопомощь. Данные ценности по-прежнему лежат в основе культуры Lincoln Electric, причем руководство регулярно вознаграждает тех, кто их демонстрирует на практике. Эффективная социализация рабочих, чем и отличается Lincoln Electric, объясняет высокую степень самоконтроля со стороны персонала. Производственные рабочие имеют сдельную оплату труда, но, кроме того, получают дополнительные бонусы за эффективность. Кроме того, существуют годовые премии, размер которых зависит от успехов компании в целом. Помимо всего этого, рабочие могут приобретать акции компании. На размер индивидуальных премий влияет множество факторов, таких как производительность, качество, исполнительность, умение сотрудничать с другими. Рабочие Lincoln получают свыше 100 тыс. долл. в год. Однако компания предлагает и другие, неосязаемые выгоды: гордость за свою продукцию, чувства причастности и чести мундира. Планирование, разработка и маркетинг продукции ведутся в межфункциональных командах, уполномоченных принимать соответствующие решения. Информация о деятельности и финансовом состоянии компании открыта для всех сотрудников Lincoln Electric. В компании практикуется предвосхищение и решение покупательских проблем. Торговые представители проходят курсы подготовки по техническим направлениям, благодаря этому они могут лучше понять нужды клиентов, помочь им разобраться в продукции компании и в конечном итоге решить проблемы. Ориентация на покупателя подкреплена повышенным вниманием к производственному процессу. В Lincoln Electric принята система учета и формальные показатели для оценки производительности, качества и инноваций всех работников. Кроме того, для упрощения потока материалов в процессе производства используется компьютерная программа под названием «Rhythm». В США система Lincoln Electric зарекомендовала себя как нельзя лучше. Культурные ценности, открытые коммуникации, системы контроля и оплаты труда – все они способствуют единению целей менеджеров, рабочих и организации, а также обучению и развитию. В настоящее время идет проверка данной системы за рубежом. Несмотря на то что основную прибыль приносит деятельность на внутреннем рынке, а за рубежом компания в 1990-х гг. потеряла много денег, топ-менеджеры стремятся к глобальному развитию, потому что в других странах рынки растут намного быстрее, чем в Америке. Пока что менеджеры Lincoln не выработали стратегического плана глобального расширения. Вместо этого они полагаются на дублирование американской системы. Вопросы для обсуждения: Предложите стратегию развития и внедрения изменений в компании. 4. Подготовка эссе Значение командных технологий в управлении изменениями в конкретной компании.
Тема 11. Управление изменениями и обучение 1. Изучение теоретических вопросов Две парадигмы обучения. 2. Подготовка ответов на контрольные вопросы В чем суть двух парадигм обучения? 3. Выполнение заданий Прочтите ситуацию «Нарушенные связи» и ответьте на указанные ниже вопросы. Открыв филиалы в разных странах, компания «Сан» разделилась на несколько «удельных княжеств». Если раньше инициативы руководства быстро доставлялись в подразделения, то теперь информация приходит через несколько дней и с искажениями. Заметный рывок в своем развитии новосибирская компания «Сан», поставляющая широкоформатные принтеры и расходные материалы для рекламного рынка, сделала еще в 2004 году. Тогда компания открыла сеть филиалов по всей России: в Москве, Екатеринбурге, Самаре, Иркутске, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Казани. Год спустя, «Сан» начала прокладывать пути на Восток – открыла два офиса в Китае. Из города Шэньчжэнь оборудование поставляется в ЮАР и на Ближний Восток, из Урумчи техника отправляется в страны СНГ: Азербайджан и Казахстан. «Недавно список наших достижений пополнился запуском первого в России производства сольвентных чернил и открытием крупнейшего в России сервисного центра по обслуживанию печатной техники», – рассказывает генеральный директор «Сан» Наталья Стасюк: «Это сделало нашу компанию лидером рынка». Но одновременно со статусом крупного игрока компания получила и новую «болезнь» – внутреннюю разобщенность. Заметнее всего она проявилась на уровне филиалов. Из-за неоперативного обмена информацией между ними произошло несколько недоразумений. Но похожие симптомы, как оказалось, проявляются и на не столь глобальном уровне: порой даже отделы внутри одной бизнес-единицы не особенно интересуются тем, что происходит на другом участке. Разобщенные коллеги Несколько месяцев назад «Сан» сообщила своим партнерам о поступлении в продажу новой модели принтера для широкоформатной печати. Предложение вызвало огромный интерес. Коммерческий отдел принял множество заявок, а потом выяснилось, что выполнить все заказы не получится. «Такая сложная техника – это всегда штучное производство», – поясняет Наталья Стасюк: «Отдел поставок не успел вовремя распространить информацию о том, каковы реальные возможности производителя. В результате мы "продали" больше, чем было на складе у партнера». Еще один казус произошел в июле, когда менеджеры «Сан» собрались на крупнейшую выставку печатного оборудования в Китае. Чтобы понять, какие виды техники стоит включить в ассортимент, руководство компании пригласило в поездку около 80 партнеров из России, СНГ, Польши, ЮАР. Двое партнеров не успели присоединиться к общей группе и полетели в Китай самостоятельно, но оказались не в Шанхае, а в Шэньяне. Как выяснилось, они положились на неточную информацию коммерческой службы. Распространителей «ложных слухов» оштрафовали, но руководство задумалось, почему происходят такие сбои при передаче информации и чем в итоге может обернуться подобная неосведомленность сотрудников. Запущенной «болезнь» пока назвать нельзя: вопиющих нестыковок больше не случалось. Однако в компании обеспокоены тем, что плохая координация отделов замедляет работу. Например, когда чернила собственного производства появились в прайс-листе «Сан», централизованной рассылки подробного описания новой продукции сервисный центр не сделал. В результате у некоторых менеджеров по продажам нужная информация появилась с опозданием в несколько дней. Еще одно следствие – часть ценной информации остается «за бортом». Например, последней общается с клиентами служба сервисных инженеров. Тем самым она собирает пожелания партнеров по оптимизации работы или первой узнает о планах замены оборудования. Однако передавать информацию дальше по цепочке инженеры не спешат, несмотря на то, что должностные инструкции обязывают их вводить важные сведения, полученные от клиента, в CRM-систему. В свою очередь, менеджеры по продажам и сопровождению проектов недополучают ценные «разведданные», которые могут увеличить прибыль компании. Непонятные перемены В компании не считают, что персонал относится к своей работе недобросовестно или равнодушен к фирме. Скорее, из-за быстрого роста бизнеса и частых изменений сотрудники перестали понимать, какие новые цели стоят перед предприятием и как их работа поможет ускорить достижение этих целей. Похожих трудностей много и у других компаний. В «Сан» заинтересовались опытом концерна Ford Motor Company, офисы которого в свое время напоминали небольшие государства со своими законами и представлениями об эффективной работе. «Мы принимали менеджеров головного офиса, внимательно их слушали, но потом все делали по-своему. Мы были настоящим удельным княжеством»,– вспоминал в своих интервью генеральный директор концерна Жак Нассер, ставший впоследствии идеологом концепции объединения. Лучшим способом восстановить нарушенные связи между разными подразделениями Жак Нассер счел обучение. От услуг сторонних консультантов он отказался. Для начала, полагал Нассер, каждый сотрудник должен был понимать, что происходит на передовой. Для этого из высшего звена рекрутировали «лидеров перемен». Их задачей было объяснить, каковы рыночные позиции компании, к чему она стремится и насколько важна слаженная работа всех отделов. Затем проводились встречи с руководством и коллегами, обучающие семинары. Расширить кругозор менеджеров и активизировать поток инновационных идей относительно того, как усовершенствовать бизнес, должна была ротация кадров. Чтобы сотрудники охотнее обменивались информацией и представляли, как идет работа в других отделах, некоторые западные компании не дробят офис на множество кабинетов, а размещают сотрудников в «открытом пространстве». Делают правилом регулярные встречи с руководством и мозговые штурмы, на которых обязательно присутствуют не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники. «Мы отобрали самые простые и эффективные инструменты и попробовали наладить внутренние коммуникации»,– рассказывает Наталья Стасюк. Рецепт дружбы В «Сан» начали с создания внутреннего сайта, который загружается как стартовая страница. Правда, большой популярностью у персонала он не пользуется. Выкладку новостей о жизни компании возложили на отдел персонала центрального офиса в Новосибирске, в котором работают три сотрудника. Но из-за возрастающего объема работы (к лету численность сотрудников только в одном Новосибирске выросла до 150 человек, а в конце 2005-го их было 130) у менеджеров часто не остается времени на внутренние коммуникации. Вторым шагом стали встречи на низшем уровне: руководство собрало технологов собственного завода и менеджеров по продажам и попросило задать те вопросы, подробных ответов на которые сотрудники не смогли получить ранее. Участники беседы потом признались, что у них наконец сформировалось ясное представление об ассортименте и технологических тонкостях выполнения заказов. Еще одним каналом оперативного оповещения о решениях руководства, новых продуктах и услугах стали регулярные централизованные рассылки. Но, по наблюдениям руководства, не все воспринимают эти сообщения как действительно важные. «Мы собираемся запустить новую, более дружелюбную CRM-систему», – говорит Наталья Стасюк: «Все, что нами применялось, – это эффективные инструменты, но не могу сказать, что мы сразу же справились с трудностями в их использовании. И я понимаю, что при их внедрении нужна продуманная, интегрированная программа действий». Последние годы многие российские компании, особенно на потребительском рынке, столкнулись с тем, что качество внутренней инфраструктуры не соответствует масштабам количественного роста компании. На советы тех, кто справился с этими проблемами, и рассчитывают в компании «Сан». С чего начать строительство системы, которая заставит филиалы и подразделения не замыкаться на своем участке, а оперативно делиться информацией с коллегами? Как сделать так, чтобы процесс коммуникации не воспринимался как дополнительная неинтересная обязанность? Вопросы для обсуждения: Предложите методы снижения барьеров в неформальных коммуникациях между сотрудниками и подразделениями. 4. Подготовка эссе Внутренние методы обучения компании «Microsoft». | |
