Описание задания

Выполните задания, размещенные ниже, используя материалы видео-лекций, учебную литературу и собственный жизненный опыт. Комментарии по выполнению заданий включены в видео-лекции.

Задание по теме 1

1. Оцените деятельность Вашей компании по 10-ти балльной шкале или в % по трем показателям Дж. Уэлча и по трем показателям К. Бланшара, заполнив таблицу 1:

Таблица 1 – Задачи повышения эффективности компании, баллы (%)

2. Письменно ответьте на вопросы для оценки детерминант организационно поведения:

1. Насколько компетентность человека (знания, умения, опыт) соответствует выполняемой задаче?

2. Насколько отношения с другими работниками и с руководителем способствуют выполняемой задаче?

3. Насколько выраженной является мотивация работника к выполнению задачи?

4. Насколько индивидуальные особенности работника соответствуют выполняемой задаче?

5. Насколько коммуникация с другими работниками и с руководителем соответствует требованиям задачи?

6. Насколько соответствует (способствует) задаче ситуация (технические средства для работы, рабочая среда, общая социальная ситуация)?

3. Заполните таблицу 2 для самого себя и сделайте вывод о том, что необходимо в первую очередь развивать в себе. Оценку произведите так же по 10-ти балльной шкале или в %.

Таблица 2 – Детерминанты моего собственного организационного поведения, баллы (%)

4. Заполнить таблицу 3 для своего сотрудника (по желанию – для своего клиента или руководителя) и сделайте вывод о том, что необходимо в первую очередь развивать в своих сотрудниках.

Таблица 3 – Детерминанты организационного поведения сотрудника, баллы (%)

5. По величине расхождения между реально существующим и желательным уровнями всех показателей таблиц 1-3 определите основные направления мотивационного менеджмента:

а) Для повышения эффективности компании:

б) Для повышения собственной эффективности.

Задание по теме 2

1. Устно определите, на каком уровне мотивации по иерархии А. Маслоу находитесь Вы. Затем письменно с помощью таблицы 4 определите, из каких источников произрастает Ваша мотивация (по модели Барбуто и Сколла). Примите весь объем Вашей мотивации за 100% и распределите эти 100% между пятью источниками.

В этой же таблице определите, какое соотношение пяти источников мотивации было бы для Вас оптимальным. Какие источники должны вносить большую долю в Вашу рабочую мотивацию, и какие - меньшую.

Таблица 4 – Распределение Ваших источников мотивации, %

2. Проделайте ту же работу для какого-либо своего сотрудника, чью мотивацию Вы хотите повысить: устно определите, на каком уровне иерархии А. Маслоу находится данный сотрудник. Заполните Таблицу 5.

В этой же таблице определите, какое соотношение пяти источников мотивации было бы оптимальным для Вашего сотрудника. Долю каких источников нужно увеличить, а долю каких – уменьшить?

Таблица 5 - Распределение источников мотивации немотивированного сотрудника, %

3. Используя данные таблиц 4 и 5, опишите, какие действия нужно предпринять для того, чтобы активизировать нужные источники мотивации у самого себя и у сотрудника. Сформулируйте 2 рекомендации для себя и 2 рекомендации для сотрудника.

Задание по теме 3

1. Изучите приложенные к данному уроку статьи. Затем определите, какие из 4-х принципов и 5-ти систем являются наиболее перспективными для мотивации рядовых сотрудников, менеджеров и руководителей Вашей компании (или для тех категорий сотрудников, которые Вы выберете сами), заполнив таблицу 6. Для оценки используйте 10-ти балльную шкалу или %.

Таблица 6 – Наиболее перспективные для мотивации сотрудников принципы и системы вознаграждения, баллы (%)

2. Ответьте на вопрос, соответствуют ли существующие на данный момент принципы и системы вознаграждения тем, которые перспективны для данных групп сотрудников. Сформулируйте комплекс рекомендаций для того, чтобы исправить ситуацию.

3. Создайте проект ценного предложения сотруднику, который вносит важный вклад в прибыльность Вашей компании (возможно, ценное предложение себе самому) в виде таблицы 7.

Таблица 7 – Проект ценного предложения сотруднику

Задание по теме 4

1. Используя видео - материалы курса и представленные ниже методические указания, определите собственные горячие зоны мотивации и двигатели собственного поведения. Затем определите подходящие Вам мотивационные стратегии.

a. Определите собственную горячую зону мотивации по методике Дж. Мартилла и Дж. Джеймса с помощью диаграммы. Пример диаграммы представлен ниже.

Методические указания и пояснения:

1) Заполните таблицу 8 и по ней постройте диаграмму. Оцените удовлетворённость и значимость потребностей от 0 до 100%

Таблица 8 – Определение собственной горячей зоны мотивации по методике Дж.Мартилла и Дж. Джеймса

2) Пример диаграммы:

.......

3) Проанализируйте результаты, используя пояснения и материал видео-урока:

-Между областями удовлетворения потребности и значимости потребности должен быть перепад примерно в 0,2-0,3 единицы в пользу области значимости потребности, чтобы потребность попала в зону "Драйва", то есть стала движущей силой нашей работоспособности.

- Равенство между областями удовлетворения потребности и значимости потребности - анабиоз - в этой зоне уровень значимости полностью совпадает с уровнем удовлетворения. Для человека это комфортная, «безопасная» зона.

- Перепад в 0,4 единицы в пользу области значимости потребности --- потребность становится столь значимой, что неудовлетворение приводит человека в зону "Стресса".

- Перепад в 0,5 единиц в пользу области удовлетворенности потребности. Удовлетворенность потребности значительно превышает значимость самой потребности.

- Все зоны, кроме зоны "Драйва", опасны тем, что не успевают стать или перестают быть движущей силой нашей работоспособности.

b. По списку психогенных потребностей Г. Мюррея определите собственную "горячую зону" мотивации (зону стресса). Определите, какие потребности находятся в зоне «Драйв» и являются главными двигателями Вашего поведения. Для выполнения данного задания заполните таблицу 9 и постройте аналогичную диаграмму.

Таблица 9 - Определение собственной горячей зоны мотивации по списку психогенных нужд по Г. Мюррею

Этот список Мюррей составил на основе классификации нужд человека в соответствии с четырьмя аспектами:

- первичные и вторичные нужды, в зависимости от того, имеют ли они физиологическое происхождение или нет;

- позитивные и негативные нужды, в зависимости от того, привлекает ли объект индивида или отталкивает его;

- явные и латентные нужды, в зависимости от того, обуславливает ли потребность действительное или воображаемое поведение;

- осознанные или неосознанные нужды, в зависимости от того, связаны ли они с интроспективными процессами индивида или нет.

c. Исходя из источников мотивации по Барбуто и Скоулу, аналогичным образом определите собственную "горячую зону" мотивации (зону стресса). Определите, какие потребности находятся в зоне «Драйв» и являются главными двигателями Вашего поведения. Заполните таблицу 10 и постройте график

Таблица 10 – Определение собственной горячей зоны мотивации по источникам мотивации (по J. E.Barbuto, R. W.Scholl, 1998)

d. Определите мотивационные стратегии, которые позволят Вам преодолеть «горячую зону» мотивации и  перейти в зону "Драйва". Вы можете  выбрать любые рассмотренные ранее виды потребностей и источников мотивации. Теоретические пояснения приведены ниже.

Стратегии управления мотивацией:

1. Деньги и бенефиты. Прямое и непрямое материальное стимулирование эффективности труда.

2. Система. Создание точных графиков, жесткой структуры функций и взаимодействия.

3. Вызов. Постановка трудных задач, создание препятствий и опасностей для внешней и внутренней концепции «Я».

4. Анти-стресс. Нейтрализация стрессоров, нарушающих мотивацию к работе.

5. Анти-крах. Выявление и нейтрализация демотивирующих факторов, снижающих мотивацию к работе.

6. Смысл. Поддержание рабочей энергии путем осознания миссии, роли, значения труда.

7. Стратегия вдохновения. Создание условий, поддерживающих вовлеченность и рабочую энергию.

8. Стратегия повышения мотивирующего потенциала задания. Создавать рабочие задания с использованием пяти мотивирующих факторов:

1) Значимость задания

2) Определенность границ задания

3) Разнообразие умений

4) Автономность

5) Получение обратной связи о результатах работы

9. Стратегия притяжения мотивов. Поддержание естественных источников мотивации, непосредственно не связанных с содержанием работы.

10. Стратегия подбора. Тщательный поиск высокомотивированных людей и создание для них подходящих условий и задач.

11. Стратегия заражения драйвом. Ежедневное и ежечасное излучение и распространение атмосферы воодушевления, азарта, энергии, радости, целеустремленности. Формула заражения: артистизм, энергетика, вовлечение.

Примеры применения стратегий, вызвавших максимальное повышение мотивации сотрудника:

1. Зарплата и бенефиты.

2. Прозрачность и этика внутрифирменных отношений.

3. Безопасность и стабильность внутри компании.

4. Комфортные трудовые условия и среда.

5. Уважение со стороны босса.

6. Обучение и развитие сотрудника.

7. Наделение полномочиями, оказание доверия сотруднику.

8.  Акцентирование внимания на достижениях сотрудника.

9. Интересная, нестандартная, творческая, инновационная работа.

10. Гармония, баланс профессиональной и личной жизни.

11. Движение по карьерной лестнице.

12. Признание.

2. Проанализируйте кинофильм «Легенда № 17». Определите, какие из 11-ти мотивационных стратегий применяются в фильме российскими и канадскими тренерами.

Задание по теме 5

1. Прочитайте кейсы «Медтроник» и «Патагония». Сформулируйте выводы о возможности применения в своей компании стратегии «Смысл».

Кейс «Медтроник»

Компания Medtronic является мировым лидером в области медицинских технологий, которые применяются миллионами людей во всем мире для облегчения боли, восстановления здоровья и продления жизни. Более 60 лет компания Метроник производит имплантируемые устройства для продления и улучшения качества жизни пациентов с хроническими заболеваниями. В настоящее время продукция компании Медтроник используется в более чем 155 странах мира, помогая и принося пользу более чем 2,5 миллионам пациентов ежегодно. Каждые 3 секунды в мире проводится операция с применением технологий компании Медтроник.

Медтроник – весьма успешная компания, по всем общепризнанным стандартам. В 2013 году ее оборот составил 16 миллиардов долларов. Аналитики в области инвестиций любят эту компанию, потому что она генерирует высокую ценность. Сотрудники компании создают множество великолепных новых продуктов. В течение последних десяти лет общие выплаты по акциям составили около 34% ежегодно. 50% продаж падают на продукты, введенные  в последние 12 месяцев.

Но не эти финансовые успехи заставляют работников по утрам подниматься с постели и облачаться в лабораторные халаты. Скорее этому способствует мысль о том, что они помогают больным людям поправиться. Вместо того, чтобы сосредотачивать свое внимание на акционерах или врачах, работники Медтроника концентрируют свое внимание на людях, в тело которых будут имплантированы их продукты.

Медтроник находит новые пути для того, чтобы научить своих сотрудников сделать своей первой заботой пациентов, а не доходы. Например, на ежегодный корпоративный праздник в декабре в компанию приглашают и доставляют пациентов с семьями и их врачами, которые рассказывают свои истории о своем выживании и выздоровлении. Это может показаться специальной инсценировкой для телевидения, однако это не рекламный трюк и не пиаровский фокус. Обычно журналисты не приглашаются на эту вечеринку вообще. Это делается для сотрудников. И каждый год это трогает их до слез. Сотрудники не могут остаться равнодушными, когда они слышат рассказы людей, которые остались в живых благодаря их продуктам.

Кейс «Патагония»

Патагония является отражением Калифорнийской диссидентской культуры 1960-х. с культом «скалолазов и серфингистов» и этикой радикального экологизма. Ее президент, Ивон Шуинар, посвятил свою жизнь (задолго до того, как у него появились деньги) «веселому жеребячеству», где главным были серфинг и скалолазание. Этот подход отразился  на его сотрудниках – они испытывают на себе и  причину, и продукт, и этот стиль жизни. За стремлением к забаве кроется парадоксальная убежденность, что корпорация – это и средство производить прибыль, и мощный инструмент социальных изменений,

Деятельность Патагонии как активного борца за экологию началась в начале 1970-х, когда дизайнеры альпинистского снаряжения призвали скалолазов отказаться от повреждающих скалы питонов (крючьев и костылей, которые вбиваются в камень для опоры).

Сегодня компания производит куртки из переработанных пластиковых бутылок, изготавливает одежду исключительно из органического хлопка и переводит 1 % объема продаж на экологические нужды. Она предлагает своим сотрудникам курсы по ненасильственному активизму и может отказать в поручительстве сотрудникам, задержанным по подозрению в нарушении экологии. Стратегия Патагонии – не только в том, чтобы отдавать деньги на экологические нужды, но и в том, чтобы стать пионерами передового опыта устойчивого бизнеса, доказать свою экономическую жизнеспособность и убедить других следовать за собой.

Требованием лидеров Патагонии является 10% дохода (до налога). Патагония верит, что суть не в  общественном благе или прибыльном бизнесе, а в  общественном благе и прибыльном бизнесе.

В 2014 году компания инвестировала 20 миллионов долларов в экологически и социально ответственные компании. 6,6 миллионов долларов было инвестировано в разнообразные экологические проекты. Одежда, которую производит компания, теперь 100% экологична, сырье для нее получено от птиц, которых никогда не ощипывали живьем и никогда насильно не кормили.

Многие люди, работающие в Патагонии, страстно любят проводить время на природе и защищать ее. Компания предлагает своим сотрудникам возможность реализовать это стремление благодаря Программе Экологической Стажировки. Сотрудники всех подразделений компании могут проходить такую стажировку продолжительностью до двух месяцев в любом экологическом проекте по их выбору, получая при этом заработную плату и сохраняя все бенефиты. Они сажают деревья, собирают семена диких растений, помогают организовывать экологические семинары и др. В 2014 году в этой программе уже участвовали 136 человек из 36-ти подразделений компании и посвятили стажировке в общей сложности 7162 рабочих часа.

2. Прочитайте кейс «Ресторанная сеть» и определите, какова модель вдохновленного сотрудника в этой компании и в подобных ей. Отобразить это на Схеме «человечек», показанной в видео-уроке. Определить, какие факторы вдохновения нуждаются в усилении. Что нужно сделать для этого? Сформулировать 2-3 рекомендации, как создать вдохновение по каждому из этих факторов.

Кейс «Ресторанная сеть»

Соучредитель и генеральный директор сети ресторанов обратился  к консультанту с вопросом: «Как мне лучше мотивировать моих сотрудников?»

Консультант специально зашел в один из ресторанов этой сети, чтобы лучше почувствовать его атмосферу, стиль и ритм. Оказалось, что  атмосфера довольно шумная, музыка громкая, и ритм этой музыки постепенно начинает вызывать тревогу. По залу носятся юноши в вишневых фартуках из плотного полотна. Все это очень стильно, но каким-то слишком стремительным потоком. Консультант не чувствовал себя ни частью, ни целью этого потока.

На встрече с генеральным директором консультант задал следующий вопрос:

- Если бы этим юношам утром сказали: «А хотите, уже будет вечер, и вы уже можете идти домой?» Многие ли из них согласись бы вычеркнуть 12 часов из своей жизни, лишь бы уже рабочий день закончился?

Генеральный директор посмотрел на консультанта даже с какой-то жалостью… и после паузы ответил:

- Да все они согласились бы, чтобы утром уже наступил вечер и конец рабочего дня.

- Значит, никому из них это не интересно? Никто не увлечен самим процессом обслуживания посетителей?

- Боюсь, что никто…

3. Оценить свою собственную рабочую ситуацию по предложенной методике и определить ресурсы для своего вдохновения.

Методика оценки рабочей ситуации С.Шекшня, Е.В.Сидоренко (Париж - Санкт-Петербург,2007)

1) Оцените по 10-балльной шкале свою рабочую ситуацию в компании по каждой из перечисленных характеристик, заполнив таблицу 11.

Таблица 11 – Оценка рабочей ситуации по методике С.Шекшня, Е.В.Сидоренко

2) Определите ресурсы для своего вдохновения следующим образом:

1. Перенесите на данную схему полученные средние величины (так, как показано в видео-уроке)

2. Определите, по каким направлениям наблюдается «недоразвитие». Может быть, «недоразвиты» некоторые конечности? Наблюдается «микроцефалия»?

3. Определите возможности для восстановления гармонии в системе мотивации.

Задание по теме 6

1. Прочитать кейс «Производственная часть». Сформулировать рекомендации для генерального директора: какие мотивационные стратегии ему стоит применить? Можно выбрать стратегии из списка 11-ти стратегий или придумать свои собственные стратегии.

Кейс «Производственная часть»

Наша фирма стала процветать, и я почувствовал, что сам хочу быть  управляющим. И мы договорились с Генеральным, что производственная часть теперь будет отдельно. Выделили цех, и теперь я им руковожу. Фактически это самостоятельная организация. Однако Генеральный, по старой памяти, часто заходит в цех. Его естественно, пускают. Как же не пустить? Кто посмеет?  А он стремительно обходит все и везде наводит опять свои порядки: «Вы зачем цикл изменили? Вернуть все на место». Или «Почему обдув не сразу включается? Что? Новая технология? Никакая новая технология вас не спасет, немедленно включите обдув! Да, и верните Петровича, он лучше всех знает, как это делается. Зачем вы его отправили на бумажную работу?» и т.п. И это при том, что у нас есть договор, и каждый день часа по два мы беседуем о том, как нам раздельно работать. Нет теперь у меня никакой мотивации работать…

2. Попробовать использовать стратегию повышения мотивирующего потенциала задания по отношению к сотруднику или к ребенку. Описать результаты: что получилось и что не получилось.

3. Оперативно управлять эмоциональным состоянием других людей, используя методы:

а) метод заражения драйвом во всех трех аспектах - скорость, громкость, вовлечение в действие;

б) метод подчеркивания значимости человека.

Описать три кейса из Вашей жизни, в которых Вы применяли эти методы.

Задание по теме 7

1. Прочитайте кейс «Дженерал электрик». Определите, какую модель приверженности закладывал Дж. Уэлч (В 1981—2001 годах генеральный директор этой компании) в свою политику по отношению к руководителям компании. Изобразить на схеме (см. видео-урок и презентацию к курсу) предположительную модель приверженности, которую он считает оптимальной. Определить к какому типу организационной культуры ближе всего эта модель приверженности.

Кейс «Дженерал Электрик»

Американская многоотраслевая компания General Electric была основана еще в конце 19 века. Основателем ее выступил известный изобретатель и предприниматель Томас Эдисон — тот самый, который изобрел лампу накаливания и предложил говорить «алло» в начале телефонного разговора.

Целью созданной им компании Edison General Electric Company было привнести электричество в жизнь обычных людей. Вот почему компания на то время занималась выпуском всего, что так или иначе с электричеством было связано — лампочек и генераторов, кабелей и электроприборов. Томас Эдисон решил максимально удешевить электричество, тем самым положив конец газовой эре. В 1882 году изобретатель открыл первую в мире электростанцию, которая стала питать Нью-Йорк электричеством.

Условия повышенной конкуренции заставили принять решение руководства компании об объединении со своим главным соперником — компанией Thomson-Houston Company. Это произошло в 1892 году. С этого момента берет начало история всемирно известной энергетической корпорации — General Electric.

Трудно себе представить ту сферу жизнедеятельности человека, в усовершенствовании которой General Electric не принимала бы активного участия. И даже более того — в которой она не достигла успеха.

Со временем General Electric перестали создавать различные подразделения, которые охватывали бы тот или другой вид ее деятельности. Компания начинает приобретать целые фирмы, превращая их затем в свои дополнительные отделы.

На сегодняшний день компания General Electric включает в себя 5 основных подразделений: GE Technology Infrastructure (авиационные двигатели, локомативы и медицинское оборудование), GE Energy (нефтегазовое оборудование), GE Capital (финансовая деятельность), GE NBC Universal (всемирно известная вещательная компания NBC) и GE Consumer & Industrial (светотехническое оборудование, источники бесперебойного питания).

General Electric никогда не боялась использовать в своем производстве передовые технологии. Компания является третьей в списке самых крупных публичных компаний и самой масштабной в мире транснациональной компанией.

2. Определите структуру Вашей приверженности компании и структуру приверженности компании к Вам по прилагаемой Методике определения структуры приверженности (дополнительно прилагается к уроку). Отобразите это на схемах 1 и 2, представленных в Методике.

3. Прочитайте описание видов приверженности в различных организационных культурах (слайды 82-87 Презентации к курсу ).

Письменно ответьте на вопросы:

а) Должны ли совпадать «паруса приверженности» сотрудника и компании?

б) Какова оптимальная модель организационной приверженности для Вашей компании? Отобразите эту модель на Схеме 3 (см. Методику в приложении к уроку). К какому типу организационной культуры эта модель ближе всего?

в) Может быть, Вашей компании нужна лишь лояльность?

г) Что нужно сделать, чтобы реализовать предлагаемую Вами оптимальную модель приверженности (или лояльности)? Сформулируйте 3 рекомендации.