ДЛЯ ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ СТУДЕНТ ДОЛЖЕН ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ/ЗАДАНИЯ БИЛЕТА.

Номер билета студент определяет в соответствии с заглавной буквой фамилии.

Объем ответа минимум 2 страницы на один вопрос/задание.

БИЛЕТ 1

1. Понятие, сущность, цели и задачи консалтинга.

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 2

1. Основные этапы становления отечественного консалтинга. Особенности управленческого консультирования в РФ.

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 3

1. Мировой опыт современного консалтинга. Классификация и характеристика консалтинговых услуг

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 4

1. Формы соглашений, структура и содержание контракта, модели консультирования, экспертное консультирование, консультирование по проекту, консультирование по процессу

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 5

1. Этика консалтинговых отношений. Ассоциации управленческих консультантов в РФ

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 6

1. Основные типы консалтинговых организаций. Управленческое консультирование как деловая услуга

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 7

1. Модель процесса консультирования. Методика проведения диагностического консультирования

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 8

1. Организация выполнения консалтинговых работ

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 9

1. Современные информационные технологии в консалтинге

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 10

1. Организация интернет-консультирования

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 11

1. Методы консалтинга: метод SWOT-анализа

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 12

1. Методы консалтинга: методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 13

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 14

1. Методы консалтинга: метод нейролингвистического программирования

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 15

1. Методы консалтинга: метод номинальных групп

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 16

1. Методы консалтинга: методы организационной самодиагностики

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 17

1. Понятие процесса управленческого консультирования.

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 18

1. Стадии и этапы управленческого консультирования.

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 19

1. Организационная патология: патология в руководстве и персонале

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 20

1. Организационная патология: патология структуры

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 21

1. Цели и направления организационной диагностики

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 22

1. Матрица организационных проблем. Диагностическое интервью

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 23

1. Методы структурирования проблем организации

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 24

1. Методы групповой работы. Межгрупповая работа в поиске решения проблем организации

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 25

1. Управленческое консультирование по вопросам финансовой деятельности организации

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 26

1. Консалтинг в области управления персоналом

2. Ответы на кейса №1 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 27

1. Консалтинг в сфере маркетинга и инноваций

2. Ответы на кейса №2 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 28

1. Консалтинг в сфере производства и управления качеством

2. Ответы на кейса №3 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 29

1. Управленческое консультирование по проблемам конфликтности в организации

2. Ответы на кейса №4 (кейсы представлены после билетов)

БИЛЕТ 30

1. Управленческое консультирование по проблемам функционирования структуры организации

2. Ответы на кейса №5 (кейсы представлены после билетов)

Кейс 1

К типичным суждениям «трудных» клиентов о консультантах можно отнести:

• «Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем».

• «Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать».

• «Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта».

• «Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы».

• «Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями».

• «Уровень их персонала — их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего».

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Задание

1. Как убедить российского клиента в необходимости использования управленческого консалтинга в бизнесе? Приведите 3-4 аргумента в пользу приобретения консультационных услуг

2. Опишите основные роли консультанта в процессе консультирования

Кейс 2

Руководитель обратился к консультанту с вопросом, касающимся недостатков в работе отдела по сбыту - слабой эффективности работы продавцов демонстрационного зала мебельного салона и телефонных агентов, рекламирующих имеющиеся в каталогах модели. Консультант провел организационную диагностику, выявляющую причины возникающих затруднений, и увидел следующую картину.

С одной стороны, отдел по сбыту сталкивается с типичными «сбытовыми» трудностями: продавцы и агенты не владеют коммуникативными технологиями и техниками проведения переговоров; не самым удачным образом оформлен демонстрационный зал; не продуманы комфортные для клиента условия при знакомстве с сотнями моде-лей, доступных по каталогам; неудачно организована «передача клиента»  от продавца-консультанта к профессиональному дизайнеру, который может спроектировать обустройство конкретной квартиры. Эти проблемы не представляются сколько-нибудь серьезными. Исследование выявило и другие куда более сложные проблемы организации.

В подобной ситуации (а их бывает довольно много - недостатки корпоративной культуры субъективно, изнутри компании, обычно ощущаются руководителем как недос- татки в работе того или иного отдела) консультант оказывается перед непростой дилеммой. Разумеется, он может сделать то, для выполнения чего он был собственно приглашен. Но куда при этом спрятаться от понимания, что помогаешь клиенту вылечить насморк, в то время как у него воспаление легких?

Задание

1. Составьте план обследования состояния дел в организации.

2. В чем Вы видите основную проблему в работе отдела по сбыту?

3. Какие рекомендации для улучшения состояния дел с организацией сбыта на предприятии Вы бы предложили? Как поступить с выявленными в ходе исследования сложными проблемами?

Кейс 3

Кондитерская фабрика в Курской области на этапе создания и становления производила только карамель. Заслужив признание покупателей и обеспечив стабильный спрос, постепенно увеличивался объем производства. Для поддержания конкурентоспособности продукции руководство фабрики приняло решение о расширении ассортимента до 5 позиций. Одновременно изменилась и сбытовая политика. Продукция отпускается не только крупными партиями постоянным оптовикам, но и мелкими партиями.

Полученная прибыль позволяет расширить производство на изготовление мармелада. Также планируется открыть при фабрике собственный магазин. Однако, в последнее время в работе фабрики стали возникать сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений, некоторые функции которых дублировались. Делегирование полномочий и распределение функциональных обязанностей в организации не соответствовали текущему состоянию бизнеса.

Идя по пути наименьших затрат и, как казалось, наиболее оптимальному, собственники наняли в качестве внутреннего консультанта специалиста по организационному развитию.

Задание

1. Каковы в данном случае сильные и слабые стороны внутреннего консультанта?

2. Сформулируйте перечень задач для консультанта и охарактеризуйте основные этапы работы консультантов.

Кейс 4

Александр - начинающий консультант. До этого он в течение 10 лет работал в консалтинговой структуре федеральной таможенной службы и занимался вопросами таможенного права. Потом решил начать работать самостоятельно.

Узнав о потребности компании А в разработке правовых схем, направленных на оптимизацию таможенных платежей, он предложил им свои услуги, обозначив время выполнения проекта 3 недели и гонорар - $ 3500. Руководитель компании А согласился, передал папку с необходимыми документами. Договорились, что контракт будет выслан по почте.

Вернувшись в офис компании А через неделю, он узнал, что 5 дней назад руководитель компании был уволен и что теперь его место занял г-н Х. Последний же сказал, что ничего не знает о соглашении прежнего руководителя с Александром, что он не может найти письменного контракта и не одобряет приглашения людей со стороны для таможенного консалтинга, когда в компании постоянно работают 2 человека, занимающиеся данными вопросами. В итоге Александр был уволен.

Он пришел в ярость и чувствовал, что с ним обошлись несправедливо и нечестно. Он поспешил к генеральному директору другой компании, осуществляющей внешнеэкономическую деятельность, и сделал ему следующее предложение: «Я разработаю комплекс рекомендаций по оптимизацию таможенных платежей, оплата которого будет полностью зависеть от результатов. Мой гонорар - $ 5500. Если мое предложение не выиграет, вы ничего мне не заплатите». Генерального директора это заинтересовало. «Ваше предложение звучит очень заманчиво, - сказал он, - но интересно узнать, почему вы столь уверенны в нашем выигрыше контракта?»

«Очень просто, - ответил Александр, - У меня есть вся документация вашего единственного конкурента». На что гендиректор сказал: «Если вы немедленно не уйдете отсюда, то мне придется вас выкинуть».

И он позвал охрану...

Александр больше не консультант (если только он когда-либо был таковым). Он все еще думает, что поступил правильно и что оба потенциальных клиента его плохо использовали.

Задание:

1. С какого момента и какие ошибки допустил Александр?

2. Назовите этические стандарты, которые являются общепризнанными в области консультаций. На Ваш взгляд, всех ли этих принципов стоит придерживаться?

3. Если бы вы были на месте Александра, как бы вы поступили в этой ситуации?

Кейс 5

К консультанту обратилась торговая организация (фирма). Ее руководство сформулировало консультанту проблемы следующим образом (вкратце): «Высокая текучесть кадров. Рядовые сотрудники «задавлены» своими начальниками. Толковых начальников подобрать очень сложно. Постоянные проблемы с выполнением плана. Рядовые сотрудники не умеют работать».

В процессе обследования и диагностики было выявлено следующее.

Фирма поставляла на предприятия энергосистемы химическую продукцию. За эту продукцию энергосистемы расплачивались с фирмой либо «живыми» деньгами (что реже), либо долгами других предприятий (что случалось намного чаще). Получив в качестве оплаты долги, фирма получала с предприятий-должников либо их продукцию (которую продавала – для этого в её структуре существовало управление продаж), либо долги следующих предприятий (поставкой химической продукции в энергосистемы и получением за нее продукции или долгов занималось управление бартера), либо деньги. Кроме того, в структуре фирмы существовал отдел возврата, который занимался получением с предприятий «проблемных» долгов. Эти три подразделения, соответствующие, как бы, ее «видам бизнеса» осуществляли основной бизнес-процесс фирмы. Каждое управление состояло из нескольких отделов.

По каждому «виду бизнеса» вышестоящая организация «спускала» фирме план, слабо увязанный с реальными возможностями фирмы. Этот план разбивался по отделам и по каждому сотруднику.

Сотрудники фирмы получали оклад (не, очень высокий), по результатам выполнения квартальных планов получали премии. При этом если фирма выполняла план по всем «видам бизнеса», то премии начислялись и распределялись между сотрудниками и начальниками управлений и отделов по достаточно субъективной системе критериев. Если же план хотя бы по одному «виду бизнеса» не выполнялся, то премий сотрудники не получали вообще.

План по «видам бизнеса» приводил к тому, что суммарный доход от деятельности фирмы снижался. Задача бартерных отделов состояла в том, чтобы энергосистемы любой ценой купили химическое сырье по максимально высокой цене (именно по суммам поставок определялось выполнение плана), а какими долгами (товарами) они будут расплачиваться и по какой цене, их не касалось. Это приводило к тому, что энергосистемы «затаривались» химической продукцией намного месяцев вперед, а их должники отдавали фирме неходовую продукцию по высоким ценам, которую отделы продаж не могли реализовать (либо энергосистемы отдавали безнадежные долги, которые потом долго не мог вернуть отдел возврата). Поэтому отделы продаж реализовывали товары по очень низким ценам («лишь бы продать», так как план определялся в терминах суммового объема продаж), иногда даже в убыток.

Стиль отношений на фирме был командно-приказной, особенно жестко контролировалось выполнение плана («План – любой ценой!») с соответствующим отношением к сотрудникам.

В каждом отделе существовал «слой» сотрудников (их было меньшинство), который работал на фирме достаточно давно, они имели круг постоянных клиентов и с ними работали, выполняя личный план. Другой «слой» сотрудников в отделах постоянно менялся.

Новички приходили, если им удавалось найти клиентов (что становилось буквально с каждым днем все сложнее), то они закреплялись и оставались, если нет (что происходило намного чаще) - увольнялись. Отбор кандидатов на работу осуществлялся начальниками отделов по субъективным параметрам.

Первоначально руководство фирмы видело причины проблем в том, что начальники отделов не умеют работать, организовать людей; плохая система отбора кадров.

Задание

1. Сформулируйте проблемы фирмы с позиций консультантов. В каких подсистемах системы управления организацией консультантами были выявлены проблемы?

2. Предложите свои рекомендации для решения организационных проблем.

3. Если вы предложите создать на фирме систему подготовки и подбора кадров, то какие разделы она должна содержать?