Контрольная работа состоит из двух частей: теоретической и практической.

В первой части обучающийся должен сделать обзор литературы по одной из предложенных тем. Выбор темы производится по варианту, который соответствует двум последним цифрам номера зачетной книжки (если эти цифры больше предложенного перечня тем, тогда вариант выбирается по сумме двух последних цифр). Объем теоретической части 10 страниц. При изложении материала следует рассматривать разные точки зрения в литературе, использовать примеры из разных отраслей, сделать выводы.

В практической части решаются задачи по заданным вариантам. Вариант выбирается по последней цифре номера зачетной книжки.

Контрольная работа структурно должна состоять из оглавления, введения, основной части (теоретической и практической), заключения, списка используемой литературы и приложений (при наличии).

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Понятие управленческих решений. Отличие и условия осуществления управленческих решений. Место в организации управленческих процессов.

2. Сущность управленческих решений (экономическая, организационная, социальная, правовая, технологическая).

3. Классификация управленческих решений.

4. Этапы процесса разработки и принятия решений.

5. Факторы, влияющие на процесс принятия решения.

6. Условия и факторы качества управленческих решений.

7. Причины, влияющие на качество управленческих решений.

8. Рекомендации по принятию качественных решений.

9. Основные подходы к принятию решений.

10. Современные подходы к принятию решений.

11. Разработка и анализ альтернативных вариантов управленческого решения.

12. Модели принятия решений.

13. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений: методы ситуационного анализа,  методы моделирования.

14. Методы, применяемые на этапе  определения и оценки альтернатив

15. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результат.

16. Влияние личности менеджера на процесс принятия управленческих решений.

17. Экспертные методы (метод «Мозговой атаки», метод сценариев, метод экспертных оценок).

18. Экспертные методы (метод «Синектики», метод «Дельфи», метод «Дерево целей», морфологические методы).

19. Выбор альтернативы по критериям: эффективность, риски, ответственность.

20. Выбор оптимального варианта, оформление и утверждение проекта решения.

21. Делегирование прав, ответственности и полномочий в процессе принятия и реализации управленческих решений.

22. Принятие решений в условиях определенности, неопределенности, риска.

23. Критерии принятия решений в условиях неопределенности и риска.

24. Деловая игра как групповой метод исследования проблемы и подготовки управленческих решений.

25. Необходимость и виды контроля в принятии управленческих решений.

26. Ответственность руководителя, должностных лиц и исполнителей в процессе принятия и реализации управленческих решений. Регулирование отношений ответственности в принятии и реализации управленческих решений.

27. Основы управления рисками.

28. Сущность,  технологические и гуманитарные виды ответственности руководителей.

29. Оценка ожидаемой эффективности управленческого решения.

30. Ошибки менеджеров в процессе принятия и реализации решения. Анализ допущенных ошибок.

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

В практической части контрольной работы необходимо охарактеризовать деятельность предприятия, рассмотреть конкретные ситуации и выбрать вариант управленческого решения.

Порядок выполнения практической части.

1. Общая характеристика деятельности предприятия.

В данной практической части необходимо выбрать объект выполнения практического задания. Объектом может быть любое предприятие. Желательно выбирать предприятие того региона в котором Вы проживаете, или на котором работаете. Это поможет Вам более эффективно провести анализ деятельности предприятия.

В данной части практического задания Вам необходимо указать цель деятельности, виды деятельности предприятия, юридический адрес предприятия и т.д.

Проанализировать показатели деятельности (в табличной форме и с анализом таблицы, с выявлением причинных связей динамики того или иного показателя). Сопроводить диаграммами.

2. Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия и их влияние на принятие и реализацию управленческих решений.

Организацию можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней (окружающей) среды.

Внешняя среда – совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы.

Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Макросреда – факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом:

Экономическая среда – факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и и др.;

Политическая среда – факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.;

Технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) – фактор, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;

Социальная среда – факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные; рынки товаров или услуг.

Микросреда – факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся:

Поставщики ресурсов – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности;

Потребители продукции (работ, услуг) – хозяйствующие  субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией;

Конкуренты – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей;

Посредники – хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации. Посредники обеспечивают:

1) физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам продажи или потребления, их накопление и предпродажную подготовку;

2) кредитную поддержку сделок и страхование рисков порчи или пропажи товаров;

3) собственно продажу;

4) помощь в поиске покупателей, рекламе, стимулировании сбыта и послепродажном сервисе.

Контактные аудитории – это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут оказать существенное влияние на ее результаты. К ним относятся:

- государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;

- местные органы власти;

- общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества;

- аудиторские и консалтинговые фирмы;

- независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение.

Внутренняя среда организации - ситуационные факторы внутри организации. К основным переменным внутри организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

Внутренняя среда организации – совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество териологии; патенты, торговые марки и т.п.

Персонал: структура, потенциал, квалификация; количественный состав работников; производительность труда; текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся и потенциальные возможности в отношении наиболее эффективного использования своих ресурсов (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Развитость одного вида ресурса может представлять силу по отношению к открывшемуся из окружающей среды шансу (высокий научно-технический потенциал на рынке наукоемкой продукции), и, наоборот, нехватка какого-либо из ресурсов может нести в себе угрозу существованию организации (отсутствие надежных поставок материальных ресурсов ведет к перебоям в производстве и срыву сроков исполнения заказов, потере потенциальных заказчиков и рыночных позиций).

После проведения анализа внешней и внутренней среды необходимо выявить сильные и слабые стороны в деятельности предприятия. После выявление слабых сторон функционирования предприятия необходимо разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

3. Характеристика этапов разработки и принятия управленческого решения.

В этой части контрольной работы необходимо охарактеризовать и определить последовательность этапов принятия управленческих решений. А также построить схему, иллюстрирующую последовательность принятия управленческих решений.

Этапы принятия управленческих решений могут иметь следующий порядок.

Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима.

Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическими показателями деятельности организации.

Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора.

Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы.

Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение, а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения.

Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы.

Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию.

4. Экономическое обоснование эффективности принятия управленческого решения.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

В этой части контрольной работы Вам необходимо представить экономическое обоснование эффективности принятия управленческого решения.

Эффективность – это результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности. К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны – на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.