Контрольная работа по курсу «Логистика» включает в себя 3 задания:

1. Теоретический вопрос, требующий авторского осмысления студентом.

2. Решение задачи.

3. Решение задания по кейсу.

Структурно контрольная работа должна быть представлена следующими пунктами:

1. Титульный лист.

2. План контрольной работы.

3. Введение (подтверждающее актуальность курса).

4. Основная часть (3 выполненных задания).

5. Заключение (обобщающее информацию по проделанной работе).

6. Список использованной литературы (за 2012-2017 года).

Список выбора номера варианта

1. ПЕРЕЧЕНЬ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ:

2. РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ

Вариант 1

Задача 1.

Решите транспортную задачу.

• У поставщиков A1 , A2 , A3 , находится соответственно 70, 80, 110 единиц однотипной продукции, которая должна быть доставлена потребителям B1 , B2 , B3 , B4 в количестве 50 , 70 , 60 , 80 единиц соответственно.

• Стоимость доставки единицы продукции от поставщика A1 к указанным потребителям равна 14 , 16 , 13 , 7 ден.ед.

• Стоимость доставки единицы продукции от поставщика A2 к указанным потребителям равна 15 , 11 , 9 , 8 ден.ед.

• Стоимость доставки единицы продукции от поставщика A3 к указанным потребителям равна 12 , 17 , 18 , 16 ден.ед.

• Требуется найти оптимальное решение доставки продукции от поставщиков к потребителям, минимизирующие стоимость доставки.

Задача 2

Годовая потребность  в материалах составляет 1800 ед., стоимость подачи одного заказа составляет 185 руб. Цена единицы комплектующего – 520 руб. Стоимость содержания комплектующего на складе равна 18% его цены. Число рабочих дней в году – 226 дней. Время поставки – 8 дней. Возможная задержка поставки – 2 дня.

1. Определить параметры двух систем управления запасами: с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами.

2. Провести графическое моделирование работы систем при трех условиях: работа без сбоев; один сбой в работе; постоянные задержки поставок.

Задача 3

Расчет рейтинга поставщика по совокупности критериев.

В течение определенного периода фирма получала от 3 поставщиков один и тот же товар. В будущем принято решение ограничиться одним поставщиком. Кому из трех следует отдать предпочтение?

Сформулируйте 15 критериев, по которым будут оцениваться услуги поставщиков. Определите вес каждого критерия. Вес устанавливается экспертным путем в зависимости от важности каждого из критериев для данного предприятия. Произведите оценку каждого поставщика по всем критериям с учетом веса критерия. По данной методике следует выбирать того поставщика, который получил более высокий рейтинг.

Вариант 2

Задача 1

Выбор поставщика товара

• Российская компания специализируется на производстве строительных материалов и регулярно сталкивается с вопросом, где закупать сырье — в России или Китае? В табл. 1 перечислены дополнительные факторы, возникающие при отгрузке из Китая.

Таблица 1. Дополнительные факторы, возникающие в случае отгрузки продукции из Китая

• Удельная стоимость (цена) товара составляет 2000 у.е., 3000 у.е., 12000 у.е., 15 000 у.е., 16 000 у.е. за 1 м³.

• Цена комплектующих изделий в России на 25% выше, чем в Китае, а их качество одинаковое.

• На основании указанных факторов и удельной стоимости товара определите дополнительные затраты, возникающие при отгрузках из Китая. Сравнивая затраты при закупке комплектующих в России и в Китае, выберете поставщика товара.

• Заполните табл. 2.

Таблица 2. Дополнительные затраты, возникающие в случае отгрузки продукции из Китая

Задача 2

В Вашу консультационную фирму обратилась гол­ландская компания с вопросом: где ей выгоднее закупать комп­лектующие: в Европе или в Юго-Восточной Азии?

Исходные данные:

• удельная стоимость поставляемого груза - 5000 у.е./ куб. м;

• транспортный тариф - 150 у.е./куб, м;

• импортная пошлина на товар из Юго-Восточной Азии - 12%;

• ставка на запасы: в пути - 4%, страховые запасы - 0,8%;

• стоимость товара: в Европе - 98 у.е., в Юго-Восточной Азии - 78 у.е..

Дайте ответ голландской компании.

Задача 3

Для производства вилочных погрузчиков предприятию необхо­димо закупить в следующем году 8000 шт. комплектующих по цене 320 денежных единиц за штуку. Стоимость содержания одного комплектующего изделия на складе предприятия составляет 13% от его цены. В прошлом году транспортно-заготовительные расходы в рас­чете на одну партию поставки составили 850 денежных единиц.

Определить:

1) оптимальную партию поставки комплектующих изделий;

2) оптимальную периодичность поставки комплектующих;

3) количество поставок в год.

Вариант 3

Задача 1

Метод А,В,С и снижение годовых затрат на хранение запасов

• Оборот ООО «Конструктор» составляет 114000 тыс. руб. в год. Число рабочих дней в году – 258. Годовые затраты на хранение запасов в процентах от стоимости среднего запаса – 23%. Норма запаса составляла 25 дней.

• Определите, насколько снизятся годовые затраты на хранение запасов в результате применения дифференцированных норм запасов после разделения ассортимента на группы А, В, С с помощью метода АВС-анализа. Группа А - 85% реализации; группа В - 9% реализации; группа С - 6% реализации.

• Норма запаса по группе А – 8 дней; по группе В – 12 дней; по группе С – 18 дней.

Задача 2

Для производства титанового проката металлургическому предприятию необходимо закупить в следующем году 3800 т сы­рья. Подразделение по логистике рассчитало, что при закупке сы­рья партиями по 280 т затраты на размещение и выполнение зака­за, а также издержки на хранение запасов будут минимальны.

Определить:

1) количество поставок в год;

2) оптимальную периодичность поставки сырья.

Задача 3

Торгово-посредническая организация закупает различные виды продукции. Годовая потребность в продукте W составляет 1300 единиц, цена единицы продукта W - 880 денежных единиц. Издержки хранения в расчете на единицу продукции W со­ставляют 18% от его цены. Учет затрат показал, что транспортно-заготовительные расходы в расчете на одну партию поставки со­ставляют 5 тыс. денежных единиц.

Определить:

1) оптимальную партию поставки продукции W;

2) количество поставок в год;

3) оптимальную периодичность поставки продукции W.

Вариант 4

Задача 1

Потери от иммобилизации средств в запасах в результате произведенной закупки

Предприятие приобрело 238000 единиц полуфабрикатов по цене 75 руб. за единицу. Остаток полуфабрикатов на складе на начало месяца 235 единиц. Скорость их расходования при отпуске в производство – 100 единиц в день. Рассчитать потери от иммобилизации средств в запасах в результате произведенной закупки. Годовая ставка рефинансирования Центрального Банка РФ составляет 6,75% (с 1 сентября 2015 г.).

Задача 2

Определение потребности в складских площадях. Торговая компания «РИМ» занимается реализацией крупной бытовой техники. Годовой грузооборот склада составляет 28 тыс. т при среднем сроке хранения запасов 25 дней. Компания имеет склад площадью 2000 м², высота потолков 5 м. Товар укладывается в штабели по 2 блока. Блок состоит из 2 европоддонов, складируе­мых в 2 яруса. Габаритные размеры европоддона - 1200 мм х 800 м, высота поддона стоваром - 1,6 м. При данном виде укладки на­грузка на 1 м² площади складирования равна 0,6.

В последние годы бизнес идет удачно, и объемы продаж ежегод­но растут. В сложившихся условиях руководство компании приня­ло решение об увеличении объема продаж до 45 тыс. т.

Вопросы

1. Сможет ли склад торговой компании «РИМ» поддерживать увеличение объема продаж?

2. Определите потребные дополнительные складские площади.

Задача 3

Определение потребности в складских площадях. Оптовая компания занимается реализацией широкоформатных телевизоров. Годовой грузооборот склада составляет 12 тыс. т при среднем сроке хранения запасов 20 дней. Компания имеет склад площадью 1950 м², высота потолков - 3 м. Товар укладывается в штабели по 20 блоков. Блок состоит из 4 европоддонов, склади­руемых в 2 яруса. Габаритные размеры европоддона - 2400 мм х х 1600 мм, высота поддона с товаром - 0,8 м.

При данном виде укладки нагрузка на 1 м² площади складирования равна 0,5.

Руководство компании приняло решение об увеличении объема продаж до 14 тыс. т.

Вопросы

1. Сможет ли склад торговой компании поддерживать увеличе­ние объема продаж?

2. Определите потребные дополнительные складские площади.

Вариант  5

Задача 1

Логистика распределения.

Выберите для внедрения систему распределения из трех предлагаемых, если для каждой из систем известны значения показателей.

Задача 2

Специализация склада оптовой компании - хранение продо­вольственных товаров. Годовой грузооборот склада составляет 34 тыс. т при среднем сроке хранения запасов 5 дней. Площадь склада составляет 880 м², высота потолка - 3 м, зона хранения со­ставляет 60% от общей площади склада. Помещение склада не обо­рудовано стеллажными конструкциями, товар складируется на полу на палетах евростандарта. Габариты европалеты 1200 мм  х  800 мм, высота палеты с товаром - 1,8 м. При данном виде укладки нагрузка на 1 м² площади складирования равна 0,5 т.

Руководство компании приняло решение об увеличении объема продаж до 50 тыс. т.

Вопросы

1. Сможет ли склад торговой компании поддерживать увеличе­ние объема продаж?

2. Определите потребные дополнительные складские площади.

Задача 3

В связи с решением об увеличении объема продаж перед торго­вой компанией встал вопрос: приобрести склад в собственность или пользоваться услугами склада общего пользования. На основе данных, приведенных в табл., выберите и обоснуйте одну из альтернатив.

3. КЕЙСЫ

Вариант 1

Транспортная логистика

Компания «Проктер энд Гембл» пересмотрела свои отношения с клиентами. Президент компании недавно пожаловался, что в по­следнее время компания здорово теряла на излишних затратах, связанных с разнобоем учета и исполнения заказов. Далее прези­дент добавил, что «Проктер энд Гембел» затратила более 250 млн у.е. за последние четыре года с целью упрощения системы поставки товаров в оптовую и розничную сеть.

Старая система взаимоотнощений компании с оптовыми поку­пателями и мелкооптовыми торговцами строилась исходя из сле­дующих принципов. Те фирмы, которые закупали шампуни и кос­метику, получали 2%-ную скидку, когда оплата за товар произво­дилась в течение 30 дней после осуществления отгрузки со складов «Проктер энд Гембел». Компании, которые закупали мыло, пище­вые масла разных наименований и полуфабрикаты для приготов­ления кондитерских изделий, получали 2%-ную скидку в случае оплаты, произведенной всего в 10-дневный срок после отгрузки. 2%-ную скидку за 15-дневный срок оплаты счетов «Проктер энд Гембел» получали компании, закупающие бумажные изделия (салфетки, полотенца).

По новой системе различий по категориям товаров произво­диться не будет. Все закупщики получают 2%-ную скидку при оплате счетов «Проктер энд Гембел» в течение 19 дней. Единствен­ным исключением стали товары парфюмерии, на которые дава­лись скидки по старой системе. Одновременно, по новому плану, срок оплаты счетов «Проктер энд Гембел» начинал отсчитываться с момента, когда компания получала товар, т. е. с момента поступ­ления товара, а не его отгрузки со складов «Проктер энд Гембел». Это дает возможность закупщикам выиграть несколько дней в сро­ках оплаты.

В то же время компания «Проктер энд Гембел» решила ввести систему, которая стимулировала бы закупки товаров полными ав­томобильными партиями.

Смысл ранее действующей системы был в том, что оптовики могли закупать товары полными или частичными автомобильными партиями, в зависимости от своих нужд. Однако при этом они вы­нуждены были заказывать товар только одного наименования, не­зависимо от того, была ли это полная отправка или нет. Так, опто­вик, закупающий порошок «Тайд» неполной автомобильной партией, не мог сгруппировать груз (порошок) с другим товаром «Проктер энд Гембел», например с кофе «Фолджерс». В результате многие оптовики закупали целые партии товара впрок (автомобильными партиями), не испытывая при этом особой нужды, а на складах «Проктер энд Гембел» один товар заканчивался раньше, чем другие.

По новой системе оптовикам разрешалось сгруппировать това­ры до полных автомобильных партий в какой угодно компоновке. В то же время они могли, если в этом есть нужда, заказывать полную или частичную автомобильную отправку товара одного наиме­нования. Причем мелкие оптовики и закупщики могли объеди­няться и группировать свой товар в рамках одной автомобильной отправки, правда, при этом автомобильный тариф для них не­сколько увеличивался.

Задание. Проанализируйте ситуацию. Выскажите ваше мнение по существу действий компании «Проктер энд Гембел» в отноше­нии улучшения взаимоотношений с клиентами (оптовыми заку­почными компаниями). Что вас привлекает в этой ситуации (т. е. в новой системе сервиса), а что нет?

Вариант 2

Кейс.  Оптимизация котировок цен для экспресс-доставки почтовых грузов

Одна из ведущих компаний мира, специализирующихся на экспресс-доставках почтовых сообщений, должна за год оценивать параметры более 100 тыс. коммерческий контрактов. Каждому заказчику компания предлагает цену по всему ассортименту услуг, связанных с доставкой грузов, исходя из прогнозируемого их объема заказа.

Заказчики бывают всех типов и размеров, начиная от небольших магазинов семейного типа с соответствующими масштабами работы до крупнейших корпораций мира. Каждый заказчик ожидает получить индивидуализированную структуру цен, и каждый заказ варьирует по параметрам, которые существенно влияют на рентабельность контракта.

Исторически сложилось так, что центральный отдел продаж предлагает контракты, исходя из таблицы фиксированных ставок, рассчитанных для локальных, региональных и корпоративных офисов продаж. Ставки вычисляются на основе общих рекомендаций, но ни компания, ни отрасль не может определить, как изменится маржа на прибыль, если вероятность получения контракта возрастет хотя бы на 1%. Также трудно определить, какие предложения оказались прибыльны, а какие нет. На усложняющемся рыночном пространстве, где рентабельность становится более важным показателем, чем когда бы то ни было, компания внедрила систему котировки цен и благодаря ей добилась максимальной рентабельности контрактов при одновременной поддержке стратегических целей, в результате чего также повысилась лояльность заказчиков и сохранилась маржа на прибыль.

Решение на основе современной статистической методологии, а также умение встраивать ценовые и неценовые цели в вычисления позволили компании:

- вычислять себестоимость обслуживания каждого заказчика или рыночного сегмента;

- точно оценивать влияние на прибыль каждого потенциального контракта;

- находить желательный баланс между долей рынка и маржей на прибыль;

- получать информацию о выигранных и потерянных контрактах и ценах конкурентов, чтобы уточнять свои будущие предложения;

- добиваться более эффективного по затратам индивидуального ценообразования;

- уточнять показатели, измеряющие производительность работников, непосредственно занятых продажами.

Теперь компания может прогнозировать, при какой цене предложения будут достигнуты ее стратегические цели и цели в плане прибыли. Кроме того, компания может получить еще большее преимущество за счет детализированных параметров потребителей, которые имеются у менеджеров, работающих с ключевыми клиентами. Эти менеджеры могут сами предлагать скидки и не выходить за рамки установленных размеров маржи. Поскольку результаты каждого предложения снова поступают в модель ценообразования, вероятность получения следующего контракта у компании при такой политике повышается.

Добиваясь баланса между высокой вероятностью получить контракт и сохранением максимальной маржи, PRO помогает компании оставаться рентабельной, поддерживать выбранный диапазон цен и повышать объем продаж. Благодаря этому компания может:

- упростить процесс подачи заявки на получение контракта;

- повысить степень удовлетворения заказчиков и своих работников, занимающихся продажами;

- повысить доходность на 3-5%;

- прогнозировать повышение прибыли в несколько сотен миллионов долларов в год.

Вопросы и задачи:

1. Какие проблемы управления компанией были рассмотрены в материале кейса?

2. Как компания решила эти проблемы?

3. Какие еще решения выявленных проблем можете предложить вы, учитывая специфику деятельности компании?

Вариант 3

Кейс. Материальные потоки в логистике - Компания «Р.Инвестмент Групп»

Компания «Р. Инвестмент Групп» работает в России с 1990 г. Это большая (по российским меркам) группа компаний, в которую входит 23 фирмы. Основной вид деятельности - ведение ресторанного бизнеса. Одним из крупных участников группы является ООО «Стикс», владеющее 14 ресторанами быстрого питания в Москве и одним рестораном в Минске. Для обеспечения функционирования сети своих ресторанов компания «Стикс» пользуется услугами двух предприятий - провайдеров логистики: ЗАО «Борг» и ООО «Панта».

Компания «Борг» осуществляет доставку в рестораны «Стикс» импортных продуктов питания, закупаемых ее представительствами за рубежом, в частности в Германии, Франции, Австрии, Испании и некоторых других странах.

Действует компания следующим образом. Заказы от всех ресторанов, магазинов, кулинарий и т. д. собираются в московском офисе, обрабатываются и передаются в соответствующие зарубежные представительства, которые осуществляют необходимые закупки продуктов и материалов. Затем автотранспорт компании «Борг» доставляет их в Москву. Базис поставки, применяемый при автоперевозках продуктов питания и материалов в Москву, - «DDU склад компании «Борг».В дальнейшем поставки осуществляются со складов всем потребителям. В частности, в рестораны «Стикс» продукты доставляются собственным автотранспортом компании «Борг» по согласованному сторонами графику и по маршрутам, разработанным компанией. По Москве доставка в рестораны «Стикс» ежедневно осуществляется пятью автомобилями. (Одна машина всегда остается в запасе для срочного использования в случае поломки основного транспорта.)

Продукты питания российского происхождения в сеть ресторанов «Стикс» поставляет ООО «Панта»,которое помимо логистической деятельности обрабатывает некоторые продукты (соление, маринование, очистка). «Панта» доставляет продукты питания от поставщиков на свои склады, осуществляет их обработку (если в этом есть необходимость), хранение и последующую доставку в рестораны «Стикс».

Продукты питания в рестораны «Стикс» доставляются пятью автомобилями компании «Панта» по согласованному графику и по маршрутам, установленным компанией.

Система поставки продуктов питания в сеть ресторанов «Стикс» в целом работает слаженно, однако можно констатировать, что:

1. ежедневно по одним и тем же маршрутам (по крайней мере имея в виду конечную точку маршрутов) курсирует 10 автомобилей, работа которых не координируется;

2.  при сбое в доставке продуктов в ресторанную сеть все рестораны «Стикс» могут остаться без необходимых продуктов и вынуждены будут в пожарном порядке производить закупку продуктов «на стороне»;

3. все продукты питания сначала поступают на центральный склад фирмы «Борг» в Москве, а затем развозятся по Москве и в Минск, хотя, доставляя продукты питания из стран Западной Европы, автомобили проходят через Белоруссию.

Задание. Дайте свои предложения по совершенствованию логистического обслуживания ресторанной сети «Стикс».

Вариант 4

Кейс. Материальные потоки в логистике - рынок галантерейной продукции

Российская компания занимается поставками на рынок галантерейной продукции импортного производства. Поставки осуществляются из стран Западной Европы и Юго-Восточной Азии. Товары из Западной Европы доставляются автомобильным и воздушным транспортом. Исполнителем контрактов по доставке выступает французская экспедиторская компания. Товары из Юго-Восточной Азии поступают морем в Ригу, далее отгружаются из порта в адрес фирмы латвийским экспедитором. Базис поставки при морской перевозке - СИФ Рига.

Выбором маршрутов доставки, использованием тех или иных видов транспорта, определением базисов поставок занимаются названные экспедиторские компании. Однако российская компания при исполнении своих контрактов экспедиторами ставит последним условие: совокупные расходы по доставке не должны превышать определенный процент от конечной цены товара в пункте назначения. Если указанный процент увеличивается, то компания требует от экспедиторов снижения издержек, в частности, организовать доставку товара навалом с последующей организацией упаковочных работ в России. Может потребовать также отказаться от дорогого воздушного транспорта и использовать его только при перевозке срочных грузов, подверженных конъюнктурным колебаниям (с точки зрения попадания в сезонные изменения моды). Такой товар довольно капризен, и прогнозы его продажи часто не оправдываются. Это приводит к необходимости срочно корректировать схему размещения заказов.

Товары из Юго-Восточной Азии, как правило, менее подвержены колебаниям спроса и потому их доставляют крупными партиями. Грузы в Ригу поступают в контейнерах. В Риге контейнеры расформировываются, а груз отправляется железнодорожным транспортом в Москву.

В Москву товары поступают на собственный склад компании. Основными клиентами являются небольшие магазины и отделы универмагов в Москве и других регионах России. Как правило, клиенты забирают товар 2-3 раза в месяц, присылая свой автотранспорт, т.е. самовывозом. Собственного автотранспорта компания не имеет, поэтому для доставки партий товара крупным клиентам (сети магазинов, дилерам и т. д.) пользуется автотранспортом профессиональных перевозчиков.

При организации складских операций особое внимание компания уделяет сортировке и маркировке товаров. Каждому наименованию присваивается код, товары разбиты на группы, каждая имеет свое определенное место на складе. При переходе на метод штрих-кодирования удалось сократить время выполнения заказов покупателей на 60%.

Отдела логистики в компании нет. Контролирует отгрузку товаров по Москве менеджер по продажам. В его обязанности также входит составление заказов поставщикам, выбор способов доставки товара в Москву, таможенная очистка. По мнению компании, в области логистики самой большой проблемой является вопрос соотношения скорости и цены доставки. Эта проблема вытекает из того, что планировать спрос наподобного рода товар достаточно трудно. Кроме того, высокая норма прибыли на эту группу товаров не позволяет судить о логистических расходах конкурентов. Рыночные наценки конъюнктурного характера так высоки, что невозможно реально оценить их расходы по доставке аналогичных товаров.

Задание. Оцените практику построения каналов распределения фирмой. Дайте свои предложения о возможных путях их совершенствования.

Вариант 5

Кейс. Провайдеры логистики - предприятие химической промышленности

Томское предприятие химической промышленности производит лакокрасочные материалы, а также некоторые другие виды продукции, в частности метанол. Производство лакокрасочной продукции осуществляется из давальческого сырья и обходится предприятию достаточно дорого, что не позволяет с учетом цен мирового рынка надеяться на ее экспорт.

Основой производства метанола служит природный газ, поставляемый предприятиями «Газпрома» в качестве давальческого сырья по очень низкой цене, поскольку «Газпром» является акционером предприятия и заинтересован в его успешной работе. Низкая цена поставляемого природного газа позволяет предприятию производить метанол по цене, ниже мировых, а значит, делает возможным его экспорт за рубеж. Цена метанола на заводе составляет 14 долл. за 1 т. Потенциальным покупателем метанола выступает шведская компания, которая предложила следующий маршрут его транспортировки из Томска в Швецию: по железной дороге из Томска до станции Лужайка Октябрьской железной дороги (крупнейший железнодорожный переход между Финляндией и Россией), далее до финского порта Котка, обладающего специальным морским терминалом, предназначенным для обработки химических грузов, и затем судами до шведских портов. Ежемесячная поставка метанола может составлять 10 тыс. т.

На переговорах шведская компания настояла на том, чтобы российская компания поставляла метанол до ст. Лужайка. Таким образом, российская сторона несет все расходы до границы России, а дальше организация доставки и ее оплата лежит на шведской компании. По настоянию шведов стороны согласовали цену метанола на базисе «DAF Лужайка» (поставлено на границе на станции Лужайка) - 90 долл. за т. По заверению шведской стороны, больше они платить не в состоянии, так как иначе им дешевле покупать метанол в Норвегии - основном рынке метанола для Швеции. Томское предприятие, организуя доставку товара до ст. Лужайка, обратилось в крупное экспедиторское предприятие. Оно действует при железных дорогах России и специализируется на внешнеторговых перевозках грузов железнодорожным транспортом. Компания дала ставку тарифа за перевозку 1 т метанола из Томска до ст. Лужайка 70 долл. за 1 т, что не устраивало томское предприятие, так как не позволяло получить какую-либо прибыль. Ведь, помимо расходов на перевозку, предприятию необходимо оплачивать железной дороге погрузку метанола в цистерны, а также нести некоторые другие расходы на станции отправления, что составляет 4 долл. за 1 т. Предприятие начало прорабатывать другие возможные схемы организации доставки метанола до ст. Лужайка. Одна из схем, предложенная другой экспедиторской компанией, оказалась достаточно удачной, позволяющей предприятию гарантировать разумную прибыль с каждой тонны этой экспортной сделки. По предложению этой компании доставка товара должна быть разбита на два этапа. На первом этапе груз оформляется до любого города, расположенного недалеко от ст. Лужайка, как внутренняя перевозка, что позволяет задействовать не международный, а внутренний железнодорожный тариф. На втором этапе груз оформляется за рубеж как экспортная отправка.

Томское предприятие готово принять условия новой экспедиторской компании, тем более что проработка нового железнодорожного тарифа показала, что доставка груза до ст. Лужайка по новой схеме составит 40 долл. за 1 т.

Вопросы и задачи:

1. Рассчитайте экономический эффект для предприятия при переходе на новую схему доставки метанола.

2. Правомерно ли предложение экспедиторской компании по организации осуществлению доставки товара на новых условиях до станции Лужайка?

3. Какова роль экспедиторской компании в организации перевозки груза в данном случае?