Контрольное задание по дисциплине «Логистика распределения» состоит из двух этапов:

1. Решение задач

2. Разбор практической ситуации и ответы на вопросы.

Номер варианта выбирается согласно последней цифре номера зачетной книжки. Если последняя цифра «0», то студент выбирает вариант №1.

1. ЗАДАЧИ

Задача №1. Выберите для внедрения систему распределения из 3-х предлагаемых, если для каждой из систем известно:

Задача 2 .

Перед предприятием по производству ряда деталей для токарных станков стал вопрос оценки системы управления распределением готовой продукции. Учитывая, что продукция этого предприятия имеет производственное назначение, вопрос о каналах распределения здесь не актуален, поскольку в данный момент он имеет оптимальную структуру: производитель – потребитель.  Особое внимание необходимо уделить именно процессу сбыта готовой продукции: оценить систему управления поставками, уровень сервиса, а также систему управления товарными запасами.

Таким образом, сотрудники отдела логистики получили задание, одним из пунктов которого являлась  оценка характера поставок с точки зрения их равномерности и ритмичности. Результаты были необходимы для того, чтобы при продлении договорных отношений рациональным образом оформить условия договора и предложить клиенту более высокий уровень его обслуживания. Это, в свою очередь, приведет к тому, что предприятие пересмотрит и  улучшит управление системой распределения.

До этого времени, согласно договору поставки (который был заключен на шесть месяцев), предприятие обязалось к десятому числу каждого месяца поставлять клиенту партию деталей в размере 125 единиц. Анализ динамики поставок специалистами по логистике выявил следующие результаты:

На основе этих результатов логистам необходимо провести расчеты по заданию, а также сравнить результаты с результатами главного конкурента. При этом известно, что коэффициент равномерности поставок конкурента равен 87%; коэффициент аритмичности – 0,55%; среднее время задержки поставок – 3 дня.

Задача 3 .

Оцените перспективность партнера по методу «Целевой балл (ЦБ)», если известно, что ЦБ партнеров группы «А» равен 6,5; ЦБ партнеров группы «В» - 5,1; а ЦБ партнеров группы «С» - 3,8.

Исходные данные для расчета приведены ниже в таблице.

Задача 4.

Объединением предприятий-поставщиков П1, П2, П3, П4, П5 планируется обслуживать потребителей Ка, Кв, Кс. Необходимо определить место расположения регионального дистрибьютора, который может обеспечить сбыт продукции предприятий среди потребителей, если известно:

Тариф Т для поставщиков на перевозку продукции составляет 1 руб./ткм;

Тарифы дпя клиентов на перевозку продукции равны: для Ка - 0,8 руб./ткм; Кв - 0,5 руб./ткм; Кс - 0,6 руб./ткм.

Поставщики осуществляют среднюю партию поставок соответственно в размеpaх: П1 - 150 т; П2 - 75 т; П3 - 125 т; П4 -100 т; П5 - 150 т.

Партии поставок при реализации клиентам соответственно равны: Ка - 300 т; Кв - 250т; Кс - 150т. 

2. Практическая ситуация

ЗАО «Новгородский хлебозавод» является производителем хлебобулочных и кондитерских изделий, таких как: пряники, печенье, баранки, сушки, вафли, вафельные конфеты и торты, восточные сладости, макароны и т.п. Ассортиментный перечень составляет более 150 наименований.

Предприятие обладает производственными цехами (макаронный, прянично-бараночный, кондитерский, вафельный) и вспомогательными подразделениями (администрация, сбыт, снабжение, бухгалтерия, транспортный отдел, АХО).

Анализ работы отдела сбыта предприятия.

Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, куда также входят транспортный отдел и отдел маркетинга.

Штатный состав отдела сбыта следующий:

· начальник отдела

· диспетчер по работе с магазинами города

· старший оператор по работе с клиентами

· оператор отдела сбыта

· менеджер региональных продаж

· менеджеры по работе с магазинами города (6 чел.)

· региональные торговые представители (5 чел.)

· кладовщики складов готовой продукции (4 чел.)

· грузчики-экспедиторы отдела сбыта (10 чел.)

Итого численность отдела сбыта составляет 30 человек.

Каналы распределения продукции ЗАО «Новгородский хлебозавод» следующие.

1. Предприятие имеет 3 собственных фирменных магазина, осуществляющих розничную продажу. Один магазин находится при предприятии, остальные два – в районе города. Доставка в магазины осуществляется собственным автотранспортом предприятия.

2. Продукция предприятия также реализуется через магазины города. Доставка осуществляется автотранспортом предприятия посредством кольцевого развоза. Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки по телефону или через менеджеров по работе с магазинами города и организует три рейса по городу: одна автомашина на два-три района города. Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела.

3. Продукцию отгружают частным предпринимателям (самовывоз).

4. Продукция через региональных торговых представителей реализуется в близлежащие регионы. Доставка осуществляется в магазины автотранспортом предприятия. В обязанности региональных представителей входит сбор заявок с клиентов и контроль дебиторской задолженности, анализ региональных рынков сбыта.

5. Оптовые предприятия города, области и ближайших областей приобретают продукцию предприятия с целью последующей перепродажи. Этот канал распределения подразумевает самовывоз продукции.

6. Предусмотрены индивидуальные договора с независимыми оптовиками о доставке продукции автотранспортом предприятия (вне зависимости от того, куда осуществляется доставка: в районе городской черты или за ее пределы). Например, предприятие осуществляет такую доставку в Московскую, Ивановскую, Владимирскую, Костромскую, Ярославскую и другие области.

Таким образом, предприятие имеет различные каналы товародвижения. Из них первые четыре канала наиболее затратные (содержание собственных магазинов, заработная плата персонала магазинов, транспортные затраты  на единицу продукции велики, так как доставка осуществляется маленькими партиями и другое).

Последние два канала имеют гораздо меньшие транспортные издержки не только за счет более крупных партий, но и за счет того, что большинство оптовиков берет на себя этот вид затрат. Однако, развитие этих каналов сбыта слабое. Причина этого кроется в недостаточном внимании к этим способам реализации готовой продукции руководства предприятия, следствием чего является отсутствие должного финансирования.

Среднемесячный объем реализации предприятия следующий:

Емкость рынка города составляет приблизительно 2,8 млн. руб. в месяц. Как видно из представленной таблицы, ЗАО «Новгородский хлебозавод» покрывает лишь небольшую часть этой потребности. Анализ деятельности менеджеров по городским продажам показал неэффективность их работы. Объемы реализации предприятия по этому направлению возможно увеличить более чем на 50%. Однако, для увеличения объемов сбыта существуют и другие препятствия:

- высокая цена продукции по сравнению с конкурентами (высокая себестоимость),

- сильная конкуренция на рынке,

- несоответствие качества ее цене.

Анализ работы транспортного отдела предприятия.

В обслуживании потребителей задействовано 14 машин грузоподъемностью 7-20; 5; 3; 1,2 тонн.

Анализ работы транспортного цеха показал следующие узкие места:

1. В сложившейся ситуации в рейс по городу отправляются в основном машины грузоподъемностью в 5 тонн. Это достаточно большие машины, удобные для грузчиков при разгрузке продукции, однако имеющие большой расход топлива в условиях городской езды. При этом, средний тоннаж одного рейса по городу вполне позволяет использовать машины грузоподъемностью 1,2 тонны, где разместится весь ассортимент и исключены пересортицы при погрузке/ разгрузке. Экономия на топливе при такой работе составит до 50 %.

2. Покупка топлива водителями автотранспорта осуществляется за наличный расчет, что ведет к сложностям в контроле за расходами.

3. Автомашины предприятия (в основном крупнотоннажные) следуют из регионов порожние. Нет вариантов использования автотранспорта во время обратного следования.

Задание (дать письменные развернутые ответы на вопросы).

1. Какая в настоящее время хозяйственная ситуация сложилась на ЗАО «Новгородский хлебозавод»?

2. Проанализируйте каналы распределения готовой продукции предприятия. Определите, какие каналы являются прямыми, а какие косвенными; какие одноуровневыми, а какие многоуровневыми?

3. Проанализируйте данные об объемах реализации продукции предприятием. С учетом других имеющихся данных сделайте выводы о наиболее перспективном канале сбыта готовой продукции. Какие проблемы необходимо решить, чтобы развивать эти каналы?

4. Подумайте, и представьте список мероприятий, необходимых для реорганизации или модификации каналов распределения с целью повышения экономических результатов предприятия (снижение логистических затрат, увеличение объемов реализации и т.п.).

5. Ответьте на вопрос, будут ли необходимы мероприятия по расширению или сокращению штата коммерческой службы предприятия в условиях внедрения Ваших предложений, а также как должен ставиться вопрос о финансировании и о возможных рисках?