Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. не создается достаточно сильное ощущение срочности
2. не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями
3. недостаток видения
4. недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании
5. не удаляются препятствия для нового видения
6. отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед
7. слишком рано объявляется победа
8. изменения не укореняются в корпоративной культуре.

В работе компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы. Например, директор компании, занимающейся производством и продажей бытовой техники, принял решение увеличить продажи в регионах. С этой целью на работу был принят новый начальник отдела оптовых продаж. Заместитель директора по производству, имеющий на директора большое влияние, с самого начала негативно воспринял новую идею. Тем не менее он не стал открыто демонстрировать свое несогласие, надеясь, что новый начальник отдела оптовых продаж потерпит неудачу и уволится в течение первого года работы. Однако, вопреки его ожиданиям, контакты с регионами росли, начали появляться новые заказчики, появилась потребность в пересмотре номенклатуры и повышении качества продукции. Директор компании принял решение о снятии с производства части выпускаемой продукции и о создании группы по разработке новых продуктов.

Заместителя директора по производству такие радикальные изменения совершенно не устраивали, и он перешел к открытому сопротивлению, используя для этого все возможные методы. Опираясь на поддержку заместителя директора по финансам, заместитель директора по производству доказал директору, что глубокая реорганизация производства потребует дополнительных инвестиций в новое оборудование, без которого невозможно будет организовать выпуск новых продуктов. Стратегические перспективы продажи продукции компании в регионы были поставлены под сомнение. Директор, в сущности, оказывается перед выбором: получить мощную оппозицию в лице двух своих заместителей или отказаться от стратегически привлекательного плана. Он несколько месяцев тянул с принятием решения, предлагая компромиссы, не устраивающие ни одну из сторон. К концу второго года работы, устав от бесконечных совещаний и нежелания директора принимать решение, начальник отдела оптовых продаж увольняется.

Для успешного осуществления перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий высшее руководство компании. Такой лидер должен обладать необходимыми качествами характера, волей и достаточной подготовкой в области организационных изменений. При отсутствии такого лидера перемены обречены на неудачу, но наличия такого лидера еще недостаточно для высокой вероятности успеха. Джон Коттер, говоря о руководящей коалиции, имеет в виду, что в компании должно быть необходимое количество активных союзников перемен, транслирующих и реализующих созданное видение на уровне подразделений компании. Без такой поддержки планы руководства никогда не превратятся в конкретные программы работы, понимаемые и поддерживаемые сотрудниками компании.

Джон Каценбах (Jon R.Katzenbach, «Real Change Leaders», Random House, 1996) из компании McKinsey ввел специальный термин – RCL(peальные лидеры изменений). Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха. RCL – это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров. Эти отличия проявляются в следующем:

• RCL (другой, часто используемый, термин – агент изменений) ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели
• обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде
• чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам
• любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки
• быстро осваивают новые знания и навыки
• - не испытывают страха перед неизвестным
• умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий
• являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения
• спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством
• справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога
• обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

Как показывает практика, действительные (действующие) агенты изменений – это такие сотрудники компании, которые сочетают в себе следующие качества:

• они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях (не путать с внешними проявлениями покоя в стрессовой ситуации), остро чувствуют проявления застоя и гниения, способны спровоцировать стресс с целью вывести фирму из состояния потери сознания
• умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения
• способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм
• креативны, имеют творческие наклонности, могут написать стишок на день рождения коллеги, обладают хорошим чувством юмора
• способны самостоятельно мыслить и принимать решения
• спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем
• не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них
• агент изменений еще и в том смысле экстраверт, что ориентирован на клиента фирмы, а не на внутреннюю среду организации с ее формальными статистиками
• любят учиться, чаще периоды «спячки» сменяется интересом к теме, когда большие объемы информации берутся, что называется «нахрапом»
• лишены чувства страха перед будущим, перед новым и неизвестным
• обладают хорошей интуицией, разумны, избегают дисбаланса ответственности, требуют необходимых полномочий лишь тогда, когда этого требует дело
• ориентированы на результат, а не на процесс, спокойно чувствуют себя в отсутствии атрибутов лидерства, способны разработать гениальную cm-операцию в подвале
• наделены способностью чувствовать время, болезненно относятся к простоям, точно выбирают нужный темп в работе
• избегают бессмысленной работы, способны на протест
• легко проходят проверку зеленым змием и долларом, справедливо распределяют вознаграждение, не стараются получить больше всех и в первую очередь
• как правило, кроме основной работы занимаются чем-то еще и, как говорится,«руки с того конца»
• иногда удивляют окружающих верными прогнозами, способны проигрывать ситуацию в виртуальном плане, заметить риски, подготовить защиту
• в меру сентиментальны, в меру жестки, обладают сложившейся системой ценностей, привлекают окружающих цельностью натуры
• быстро думают и принимают решение, принимают на себя ответственность и в полной мере следуют ей, могут решительно дать «стоп всем машинам», если совершенно уверены в достоверности своего видения.

Именно дефицит RCL является препятствием для достижения успеха. Типичной является ситуация, когда руководитель компании, осуществляющий изменения, не понимая разницы между обычным менеджером и RCL, делегирует ему необходимые полномочия и ожидает активных действий. Менеджер, не обладая качествами из приведенного выше списка, ощущает сильный стресс, но из страха лишиться расположения руководства и потерять работу демонстрирует активную деятельность и достигнутые результаты. Возникает вопрос, что делать, если менеджеры компании, осуществляющие изменения, не являются RCL?

Задумавшись о необходимости изменений, руководитель компании должен внимательно поискать потенциальных RCL среди своих сотрудников. Может быть, кто-то из будущих RCL работает сейчас инженером в другом подразделении, может быть, кто-то из действующих менеджеров может стать хорошим RCL после соответствующей подготовки? И наконец, RCL нужно активно искать на рынке рабочей силы, используя для этого все возможности. Принимая на работу нового сотрудника в качестве RCL, необходимо не жалеть времени и усилий, чтобы понять, может ли этот человек действительно стать лидером перемен, или он просто ищет работу, продавая красивый миф о себе, не соответствующий его реальным склонностям и возможностям.

В работе компаний часто возникают ситуации, когда руководитель начинает реализацию программы изменений, не располагая для этого достаточным количеством RCL, совершая, тем самым, роковую ошибку №2 из списка Джона Коттера.