Возможно, слова о том, что все мы подвергаемся изменениям и что изменение — это феномен, который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир, покажутся банальными. Но за этой банальностью скрывается огромное количество проблем, на постановку и решение которых уходят колоссальные силы и ресурсы, и порой безрезультатно.

Изменения существуют всегда. Они никогда не прекращаются. И поэтому проблемы, связанные с ними, возникают постоянно. Данный факт имеет далеко идущие последствия. Самое главное из них – это невозможность построить «вечный рай». Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

Перемены — постоянный спутник человека, идет ли речь о временах года, о социальном окружении или биологических процессах нашего организма. Уже при рождении, попадая в абсолютно новую среду, младенец испытывает шок, учится адаптироваться к изменениям. Самый первый его вздох зависит от способности человеческого существа приспособиться к переходу из одной окружающей среды в принципиально иную. И в течение всей оставшейся жизни, каждый час, каждую минуту мы сталкиваемся с новыми и новыми проблемами.

Организации не являются исключением. Каждая организация представляет собой социальную систему со своим характером, склонностью к определенным видам деятельности, особенностями функционирования. В стабильной среде компании со временем достигают своего рода равновесия между группами интересов и системами функционирования, что обеспечивает эффективность деятельности и успехи на рынке.

В условиях роста конкуренции меняются рыночные факторы, обеспечивающие стабильность системы: ожидания клиентов к качеству и разнообразию товара/услуг, ожидания инвесторов от доходности вложений, ожидания сотрудников от возможностей, предоставляемых компанией и т.д.

Хрупкое равновесие нарушается, эффективность компании падает, необходимо что-то изменить в компании, чтобы привести внутреннюю среду в соответствии с новыми ожиданиями групп влияния. Поэтому на меняющихся рынках компании вынуждены прибегать к организационным изменениям.

Перемены, или преобразования, внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям законов, технологий, условий конкуренции, потребительского спроса, доступности ресурсов и т.д. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет.

Необходимость в переменах может быть также вызвана проблемами во внутренней среде. Различаются проблемы процесса и проблемы поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров — это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций — игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным.

Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей». Может быть такие мелкие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

В стратегическом управлении необходимость в организационных изменениях возникает практически всегда. Достижение стратегических целей, как правило, требует изменения структуры организации; перераспределения заданий, полномочий и ответственности между работниками; пересмотра механизмов мотивации и других изменений. От успешности проведения таких изменений зависит успешность всего стратегического плана. Порой необходимость в переменах является столь критичной, что без них даже нельзя и думать о самой возможности претворения целей в жизнь – реалистичность целей попадает в прямую зависимость от необходимых перемен.

Основное условие достижимости целей, выживания состоит не в принятии организацией решения о целесообразности перемен, а в том, когда и как следует осуществить реформы, каким образом преодолевать сопротивление изменениям внутри организации. Решение этих вопросов осуществляется в рамках управления изменениями. В состав управления изменениями входят подходы к диагностике и проведению изменений, модели и методы проведения изменений, преодоление сопротивления изменениям, управление развитием индивида.

 Организационные изменения – это процесс, включающий в себя трансформацию или перемену состояния организации в целом или ее элементов в определенном пространственно-временном формате как реакция на нестабильность внешней и внутренней среды.

Процесс изменений всегда включает следующие этапы:

• Анализ внешней и внутренней среды
• Осознание необходимости перемен
• Стимулирование и разработка изменений
• Осуществление изменений

1. Анализ внешней и внутренней среды. Изменения происходят только тогда, когда организация сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Этот подход исходит из парадоксальной теории изменения Бейссера. Парадоксальная концепция изменений гласит, что изменение происходит, когда человек полностью сознает, каков он есть, а не когда он пытается стать тем, кем не является. Схожие взгляды выдвигает В. Франкл в своей концепции «парадоксальных намерений».

Организации необходимо, прежде всего, отказаться на время от каких-либо изменений, «застыть на месте», чтобы  узнать, «кто мы есть», «что мы имеем», «каковы наши сильные и слабые стороны», «где мы уникальны», понять, как случилось, что система именно так функционирует, а не иначе, имеет эти структуры, а не другие, как все это позволяет работать, что это дает и чего лишает. Такой путь позволяет приобрести твердую опору для того, чтобы вносить какие-то коррективы в существующее положение дел, меняться, если это необходимо и возможно.

Этап анализа внешней и внутренней среды завершается четким формулированием существующего состояния организации, включающего описание угроз, проблем и открывающихся возможностей.

2. Осознание необходимости перемен. На этом этапе руководство должно решить, принимать или не принимать меры по изменению существующего состояния организации. Признание необходимости перемен – это формальная реакция на результаты предыдущего этапа – анализ текущего состояния дел в организации. Игнорирование или решение о нецелесообразности перемен – это другие возможные реакции на результаты анализа о текущем состоянии.

3. Стимулирование и разработка изменений. Если необходимость в изменениях признана, то нужно определить желаемое состояние, куда следует перейти, и точный характер изменений, который позволит осуществить желаемый переход.

Желаемое состояние, как правило, ориентирует организацию на то, чтобы быть более успешной и эффективной, инвестиционно привлекательной.

Формулирование желаемого состояние позволяет определить, имеется ли противоречие с существующим состоянием. Противоречие, как правило, состоит в невозможности достичь желаемых показателей работы, находясь в существующем состоянии.

Необходимость в изменениях возникает при наличии противоречия между желаемым состоянием объекта управления и существующим. Поле обнаружения противоречий следует ответить на два вопроса:

1. Что необходимо изменить в компании, чтобы она перешла в желаемое состояние?

2. Как провести изменения в кратчайшие сроки и с максимальной эффективностью?

Ответы на эти вопросы не являются тривиальными, поскольку на их пути стоят два организационных феномена, которые могут привести к неспособности компании адекватно реагировать на изменения на рынке.

Первый из них «активная инерция», которая характеризует наиболее типичный вариант реагирования на возникающие сложности функционирования компании на рынке: утроение энергии в привычных направлениях деятельности.

Второй – феномен «сопротивление организационным изменениям», который лучше всего определить как снижение управляемости компании в период сложных преобразований.

На меняющихся рынках часто меняется формула успеха, но увидеть это непросто, поскольку выбранная стратегия, отлаженные бизнес-процессы, усвоенные ценности фокусируют внимание компании на определенном перечне вопросов, автоматически сужая кругозор и ограничивая поле альтернатив. Многие компании испытывают дефицит так называемых динамических способностей – способности распознать изменения рыночной среды и реализовать их с пользой для себя.

В то же время, развитие динамических способностей компании напрямую связано с возможностью  задействовать интеллектуальный потенциал своих сотрудников. Причем не столько руководителей верхнего уровня, сколько сотрудников на остальных уровнях организации. Связано это с тем, что именно руководители верхнего уровня попадают в ловушки активной инерции, поскольку сами являются разработчиками привычных стратегий и хранителями устаревших ценностей компании. В то же время, сотрудники с других уровней организации и руководители дочерних предприятий, которые чаще общаются с клиентами, иногда сами страдают от ставших неэффективными методов управления и принимаемых решений,  значительно лучше видят, что происходит в компании и способны на инновационные решения.

Вторая проблема, с которой сталкиваются компании, даже если они приняли грамотные стратегические решения, отражающие суть новых рыночных требований и спланировали необходимые преобразования  – инерция самой организации, невозможность изменить все и сразу без разрушения компании, снижение степени управляемости фирмы в период, когда перестают действовать старые правила, но новые еще не работают.

Причин возникновения феномена сопротивления изменениям приводят множество, но все они делятся на две большие группы:

1. сопротивление, причиной которого являются сотрудники компании, так называемое поведенческое сопротивление

2. системное сопротивление, при котором нововведения наталкиваются на ограничения существующих систем управления, которые уже давно и успешно работают в компании.

Разработка изменений состоит в следующем:

• определение методов изменений
• формулирование конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить
• составление плана изменений
• бюджетирование

Методы изменений должны обязательно учитывать, как будет преодолеваться сопротивление изменениям.

Мероприятия могут быть связаны с модернизацией организационной структуры, процессов и операций, социальных приемов и механизмов управления и т.д.

Изменения в организации касаются изменения одной или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение некоторой переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

Цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.

Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам). Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Технология и задачи. Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Люди. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Вот красноречивый пример: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более тонкий вопрос — необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.