Существует ряд общих правил, не соблюдая которые специалисты кадрового управления рискуют превратить любую систему мотивации в мощный антистимулятор.

Первое: система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

Отсюда вытекает второе правило: денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение. Первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Недаром HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы в развитие системы немонетарных стимулов.

Правило третье: придумывая комплекс немонетарных стимулов, работодателю необходимо сразу избавиться от иллюзий по поводу того, что удастся осчастливить всех. По возможности следует применять дифференцированный подход с учетом потребностей людей, даже если речь идет о рядовом персонале. Коллектив может по-разному оценить дополнительные льготы. Если штат состоит из молодых энергичных сотрудников, то, предположим, добровольное медицинское страхование (ДМС) или добровольное пенсионное страхование будут не самыми интересными стимуляторами, а, к примеру, оплата абонемента в фитнес-клуб, напротив, добавит лояльности. В то же время сотрудники среднего возраста, более трепетно относящиеся к своему здоровью, скорее всего, сделают выбор в пользу ДМС и светлого пенсионного будущего.

Человека, ориентированного на повышение карьерного и личностного роста, порадует возможность получения за счет фирмы дополнительного образования, а для другого сотрудника хорошим стимулом станет льготная путевка в санаторий. Правда, и здесь возможны исключения. Одной из наиболее серьезных проблем мотивации эксперты называют широкий разброс жизненных ориентиров и внутренних ценностей сотрудников: то, что привлекательно для менеджера, может не найти отклика в душе дизайнера, а то что ценит производственный персонал, неактуально для IT-специалистов. С учетом этого желательно найти ключик к потребностям каждого более-менее ценного кадра, не делая ставку на общие унифицированные стимулы.

То же самое касается и так называемых организационных мотиваторов – создания оптимальных условий работы. Организационные стимулы можно сделать не слишком затратными, если определить особенности мотивационной направленности личности сотрудника. Для человека с высокой степенью ответственности и самоконтроля наиболее эффективен свободный график и автономия работы. Однако если такие условия труда предоставить человеку с так называемой «избегательной» мотивацией, ориентированного не на достижение целей, а на избежание неудач, он запросто запорет работу или даже «убьет» бизнес, если обладает какой-то властью. Например, программисты одной из компьютерной компании, с восторгом рассказывали о том, что у них в офисе есть кухня и спальня, и им разрешается не уходить на ночь домой. Для них ценно, что они могут сутки ударно потрудиться, а затем, скажем, несколько дней не выходить на работу. А для компании важно, что персонал эффективно справляется с возложенными на него задачами. И для этого вовсе необязательно ежедневно отсиживать в офисе «от и до».

Правило четвертое: ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер – от устной благодарности и помощи в трудной жизненной ситуации до вручения подарков с именем работника или брендом фирмы.

Правило пятое: система мотивации должна эволюционировать по мере развития бизнеса. В конце концов, перед компанией постоянно возникают новые задачи, а у персонала появляются новые потребности. В общем, чтобы кадровый «допинг» оправдывал ожидания сотрудников и отвечал целям бизнеса, нужно периодически, не реже раза в год проводить аудит системы мотивации и мониторинг лояльности персонала, и уже по итогам полученных результатов корректировать систему стимулов.