Жалобы сотрудников стары как мир: мало платят, заставляют много работать, ущемляют во всем, обманывают. Как показало статистическое исследование зарплат, лишь 18% работающих довольны уровнем своего дохода, при этом 97% уверенны, что им недоплачивают за их труд.

Эти цифры говорят о том, что рынок труда требует инноваций, а политика компаний в отношении зарплат сотрудников – серьезных изменений. Ошибка думать, что жалобы неизбежны. То, как оценивается труд сотрудника сказывается на том, ощущает ли он себя преуспевающим, обеспеченным, наконец, счастливым. Если оплата не соответствует затрачиваемым усилиям, если работодатель недооценивает своих подчиненных, последние покинут компанию. Правильная компенсационная и мотивационная политика компании – залог успеха. При этом очень важно стараться не совершать ошибок.

Ошибка первая: жадность работодателя. У работодателя может быть множество причин платить сотруднику мало, среди них финансовые, которые нельзя не учитывать, но очень часто жадность является результатом циничного отношения к подчиненным. Один из участников опроса, начальник управления отдела IT, получающий выше $2000, так аргументировал низкие зарплаты. «Многие руководители думают, что если работникам много платить, они будут много и хорошо вкалывать. Это иллюзия. Если много платить, получится работник, который работает также как всегда, но за очень большую зарплату». Тем не менее, сам он признал, что стал бы работать лучше, если бы ему больше платили.

При очень низкой оплате человек практически не мотивирован работать. Начинается то, что называется «имитацией бурной деятельности». Вот что экономящий работодатель получает взамен, возможно даже не подозревая об этом. Мотивировать такого сотрудника потом будет очень сложно, даже если компания изменит общую политику и повысить ему зарплату. Правильная компенсационная политика должна выстраиваться сразу.

Зарплата имеет большое значение и влияет на выбор работы человеком. Компенсационная политика лежит в основе жизнедеятельности компании, и если компания заботится о своих сотрудниках и предлагает им достойную рыночную оплату за соответствующий вклад, она будет успешна. Лучшие менеджеры знают и понимают стремления своих сотрудников, и чтобы сохранить лояльность лучших, постоянно мотивируют персонал.

Ошибка вторая: надежда «на авось». Аргументы «интересная работа» и «хороший коллектив» задержат сотрудника на какое-то время, но вряд ли надолго. Без серьезной мотивации со стороны работодателя во всех отношениях, включая финансовые, не обойтись.

«В настоящий момент мне приходится выполнять дополнительные обязанности, которые работодатель не оплачивает. Эти обязанности мне нравятся и я в состоянии их выполнять, – проблема в том, что никак не могу доказать менеджеру, что он должен платить за труд, независимо от того, нравиться мне работа или нет», – поделилась своим мнением одна из участниц исследования. Вода, как известно, точит камень, и действительно, рано или поздно такой сотрудник уйдет – в поисках работодателя, который оценит его по достоинству.

Работодатели, как всегда, надеются «на авось», на то, что сотруднику некуда идти, и не торопятся поднимать зарплату. Очень многие спохватываются, когда уже слишком поздно и человек принял решение об уходе. Одна из участниц опроса рассказала, что ей пришлось взять на себя значительную часть обязанностей уволившегося сотрудника, но прибавки к зарплате она так и не дождалась – в результате написала заявление об увольнении. «При личном разговоре с начальником я мягко обрисовала сложившуюся ситуацию. Обидело меня то, что он все видел и понимал, что не платит мне, сколько я на самом деле стою, просто использовал меня как дешевую рабочую силу, – поясняет она. – Начальник начал уговаривать меня остаться, гарантировал поднять зарплату в два раза. Я все равно ушла, мне просто стала безразлична судьба этой компании. А он пусть учится на своих ошибках».

Получается, что работодатели в целом ценят хорошие кадры, только не хотят, а во многом, не знают, как правильно мотивировать персонал, чтобы не доводить ситуацию до критической.

Ошибка третья: разовая финансовая мотивация. Если сотрудник недоволен уровнем получаемой компенсации, разовым повышением его можно временно успокоить, но никак не решить причину нарастающего конфликта. Прямая финансовая мотивация краткосрочна. Если вы как руководитель повысите подчиненному зарплату, какое-то время он действительно будет стараться работать лучше, но потом привыкнет к новому уровню дохода и все встанет на круги своя. Чтобы сотрудник с удовольствием вкладывал свои силы в компанию, необходимо четко продумать схему оплаты и повышений.

Тем не менее, разовая финансовая мотивация – премии и бонусы – может быть эффективна, если будет зависеть от результатов работы. Практически все респонденты согласились, что бонусы их мотивируют. Если человек знает, что определенный уровень дохода ему в любом случае гарантирован, но у него также есть возможность заработать больше, он будет мотивирован постоянно повышать свои результаты.

Не стоит забывать о социальном пакете и других косвенных выплатах, к которым можно отнести оплату обедов, проезда, медицинской страховки, оплату обучения персонала. При прочих равных, это стимулирует сотрудника остаться в той компании, которая это обеспечивает.

Конечно, не всегда и не для всех зарплата будет играть решающую роль. Около четверти опрошенных сказали, что размер зарплаты не влияет на их самооценку. В конце концов, как заметила одна из наших респонденток, «у человека есть жизненные циклы, не имеющие к деньгам никакого отношения». Чем выше должность человека и чем выше его доход, тем сложнее его мотивировать увеличением заработной платы. Здесь уже важен личный и карьерный рост, а также общая политика мотивации.

Четвертая ошибка: резкое снижение оплаты всем сотрудникам. Бывают ситуации, когда в компании спад, и дела идут не так хорошо, как раньше. Но понижать зарплату – еще хуже, чем ее не повышать, поэтому руководителю необходимо взвесить все «за и против», прежде чем принять такое решение.

«Ранее наш банк был самостоятельной структурой, – рассказывает один из респондентов, – и уровень зарплат был выше, чем в других кредитных организациях региона. Но сейчас, когда банк поглощён крупной московской финансовой структурой, зарплата снижена в среднем на 20%, отменены все доплаты (к рождению ребёнка, к свадьбе, к смерти близкого – ранее они составляли около $500 каждая) и дополнительные отпуска. Откат в зарплате на уровень двухлетней давности психологически надломил многих сотрудников и заставил их искать более высокооплачиваемую работу».

Массовый уход сотрудников можно предотвратить, если руководитель компании открыто обсуждает планы компании и перспективы развития. Тогда возможные денежные затруднения воспринимаются адекватно, тем более что последующие компенсации за активную работу (если они обещались и были выплачены в случае успеха) – достойная награда за труд и отличная мотивация. Сотрудники оценят честный подход, их лояльность компании только повысится. Конечно, кто-то уйдет, но останутся самые преданные сотрудники. Здесь следует продумать политику премирования за идеи и решения, которые помогут компании преодолеть кризис. Возможно, на время кризиса, работодатель сможет предложить сотрудникам альтернативные «бонусы», например, гибкий рабочий график. Главное – креативность и прозрачность.

При правильной политике отношение сотрудников будет оптимистичным несмотря на возможные трудности. «Компания замечательная и весьма справедливая, – делится с нами женщина-маркетолог, – просто бизнес еще новый и не вышел на полные обороты, а так как я числюсь в учредителях, то мне лично пока пришлось затянуть пояс. Надеюсь, что год-два, и дела пойдут в гору».

Ошибка пятая: зарплата «в конверте». Для сотрудника немаловажно, чтобы зарплата была белая – люди мотивированы работать в тех компаниях, которые дают им возможность задуматься о своем будущем. К сожалению, в России далеко не все компании платят зарплату официально. Но что не менее удручающе, многие сотрудники просто не понимают объективных причин такой политики работодателя, и от этого возникают дополнительные недовольства и конфликты. Одной из задач компании, в первую очередь, должно быть – информировать сотрудников о принятой политике в компании, разъяснять законы, возможно, предлагать заинтересованным сотрудникам альтернативные системы выплат.

Каждый руководитель должен знать, что необходимо сделать для мотивации и чего не стоит делать под угрозой демотивации сотрудников. Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, оказывают ключевое влияние на работоспособность сотрудника:

Неисполнение ожиданий. От новой работы человек ждет не только денег или карьеры. Свою роль в качестве мотивирующего или демотивирующего фактора могут сыграть коллектив, офис, корпоративные правила и обычаи. Как правило, рекрутеры и HR-менеджер не рассказывают о доминирующих настроениях в коллективе и совершенно напрасно – если сотрудник не сойдется со своими новыми сослуживцами, это станет мощным фактором демотивации.

Неиспользование ключевых навыков. Каждому приятно осознавать себя профессионалом и знать, что ты не просто выполняешь задания руководства, чтобы в конце месяца получать зарплату, но и делаешь свою работу хорошо, лучше других. При этом нередко компания нанимает специалиста с тем, чтобы чему-то научить его в ходе работы, не принимая при этом в расчет его профессиональные навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков, которыми сам сотрудник дорожит, со временем чревато серьезнейшей демотивацией.

Игнорирование инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия к новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Отсутствие ощущения достижения. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День следует за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что, кроме исправно выдаваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

Отсутствие признания результатов. Сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Отсутствие изменений в статусе. Когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокого уровня мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.

А теперь несколько слов о «вредных советах», как демотивировать сотрудников:

Не говорите ему, что босс ненавидит бороды и гавайские рубашки. При приеме сотрудника на работу рассказывайте ему о вашей компании только хорошее. Описывайте его будущих коллег и руководство исключительно, как милых, открытых и всесторонне симпатичных людей, наделенных чувством юмора, прекрасным образованием и любовью к ближнему.

Не позволяйте сотруднику делать то, что он умеет лучше всего. Не стоит использовать профессиональные навыки сотрудника в полной мере, иначе работа ему понравится. Например, если вы наняли талантливого дизайнера, поручите ему закупку оргтехники и ремонт компьютеров – это почти одно и то же.

Запретите ему генерировать новые идеи раз и навсегда. Молодой сотрудник с высокой внутренней мотивацией постоянно раздражает всех своей инициативностью и новыми идеями. Даже не думайте прислушиваться к его инновационным предложениям – через пару месяцев он сам успокоится.

Успехи и неудачи компании наемного сотрудника не касаются. Пусть даже не пытается ощущать себя сопричастным к бизнесу компании – его дело сторона. Считает свои циферки и пусть считает, а с делами компании топ-менеджеры сами без него разберутся.

Не давайте ему шанса на профессиональный успех. У сотрудника не должно возникать чувства, будто он развивается и достигает высоких результатов. Пусть, наконец, поймет, что рутина – главная составляющая его работы, а делает он ее хорошо или плохо – не имеет для коллег и руководства совершенно никакого значения.

Сотрудник не должен даже рассчитывать на одобрение руководства. Если сотрудник все же умудрился достичь каких-то успехов и рассчитывает на то, что они будут оценены, сделайте вид, будто ничего не случилось, а еще лучше – объявите ему в этот день выговор за какую-нибудь мелочь.

Нет такого слова «повышение». Нередко сотрудник, сохранивший внутреннюю мотивацию и энтузиазм новичка, наивно рассчитывает на продвижение по службе. Пусть рассчитывает – через 5-6 лет он сам поймет, как заблуждался.

Пусть поймет, что он – настоящий лузер. Никогда не упускайте возможности показать сотруднику, что он чего-то не знает или не умеет. Пусть поймет, что в компании его держат исключительно из жалости и сострадания к его профессиональному убожеству.

Каждый сотрудник знает, что его босс – самодур. Никогда не давайте сотруднику понять мотивы, заставившие вас принять те или иные решения – пусть у него сложится представление, будто вы делаете это в зависимости от настроения, времени суток, погоды и сегодняшнего обеденного меню.

Сотрудник – это совсем другой человек. Обращайтесь с ним так, как будто он – аппарат для исполнения своих немудреных профессиональных обязанностей. У него нет настроения, состояния здоровья, семьи, увлечений, а если они и есть, то во внимание их принимать не стоит.