К сожалению, немало руководителей полагают, что отсутствие внутренней мотивации сотрудника, его личная проблема, не связанная с особенностями менеджмента организации. Как следствие, менеджеры предпочитают мотивировать персонал методами, более подходящими для времен крепостнической России, нежели для цивилизованного общества XXI века. С такими методами сталкивается немалое число наемных работников. Это и вызовы на ковер (истинное благо для сотрудника, если сие действие не превращается в открытое для всех желающих театрализованное представление «Иван грозный и сын его Иван»), и штрафы, которые сами по себе незаконны с точки зрения законодательства, а уж о тотальном, мелочном до абсурда контроле и говорить не приходиться, ибо воспринимается зачастую как неоспоримая данность. Приведем услышанную фразу из откровений одного представителя среднего бизнеса: «уж я их (сотрудников) мотивировал, мотивировал, одних только приказов на лишение премии штук 10 издал...». Горько это, или смешно, но на память приходит булгаковский Шариков: «мы их давили, давили...».

Важно понимать не только методы повышения мотивации, но и иметь представление о том, каких действий следует избегать, чтобы не «убить» внутреннюю мотивацию сотрудника. Эта проблема весьма актуальна для компаний, которые предоставляют клиентам интеллектуальные услуги, то есть консалтинговых фирм, юридических фирм, IT-компаний, PR- и рекламных агентств. Как правило, эти компании помогают решить клиенту нестандартные, повышенной сложности задачи, которые не могут быть разрешены силами внутренних специалистов клиента. Соответственно, и от персонала таких компаний требуется не столько пунктуальное исполнительство, сколько инновационный подход, креативность и, безусловно, уровень профессионализма гораздо выше среднего. Такой профессионал всегда устремлен вперед, он инициативен, высокообразован, ориентирован на достижения в профессиональной сфере, зачастую является перфекционистом. Работа для него – это не просто источник заработка, это важнейший способ удовлетворения потребностей высшего уровня: в уважении профессионального сообщества, профессиональной самореализации, в получении высокого социального статуса, самосовершенствовании, а в определенных случаях, и в приобретении известности, публичности. Подобные ценностные установки уже сами по себе обеспечивают высокую внутреннюю мотивацию этих специалистов, являются мощнейшим рычагом управления и источником для развития компании в целом. Лучшее, что может сделать менеджер в такой ситуации, это лишь не разрушить внутренние установки персонала, «не отбить» желание работать.

Руководству не следует забывать, что интеллектуальная услуга – товар специфический, «штучный», зависящий от самостоятельности, незашоренности мышления «производителя». Соответственно, и работники интеллектуальной сферы должны чувствовать себя полноценными участниками проекта, «творцами», а не просто слепыми исполнителями начальственной воли. Им не нужен руководитель, мнение которого является неопровержимой догмой, и который будет стоять над душой с хлыстом в руке. Именно в силу указанных причин административно-командный стиль руководства в таких компаниях не только не жизнеспособен, но и деструктивен, способен не просто снизить, но и убить мотивацию даже самых увлеченных, лояльных работников.

Административный подход в управлении хорош для тех компаний, которые используют преимущественно исполнительский труд низкоквалифицированных работников. Иными словами, там, где работает персонал с избегательной мотивацией, и потому требующий неусыпного контроля, принуждения к исполнению своих обязанностей. Однако, немалое число руководителей уверено, что руководить командой интеллектуалов экстра-класса, можно и нужно теми же методами, что и группой дворников. Это столь же нелепо, как пытаться изготовить изящное кольцо при помощи кувалды.

Приведем примеры тех управленческих действий, которые являются проявлением административно-командного стиля управления и приводят к демотивации персонала.

Генерация идей узурпирована руководством, остальным сотрудникам отводится роль «безголосых» исполнителей. Такая авторитарность подавляет способность сотрудников мыслить самостоятельно, превращая их в разумных роботов с заведомо заданной программой, лишая их самоуважения и возможности профессионально самореализоваться. И это в бизнесе, где основную ценность представляет именно интеллект конкретного специалиста, а решение профессиональной проблемы зачастую требует несколько вариантов идей?! Бессознательное или осознанное внушение неполноценности, ущербности сотруднику. Не секрет, что некоторые фирмы прибегают к такому методу отрицательной мотивации, дабы избежать кадровой «текучки». Однако подобная политика компании может сыграть против нее самой. Неуверенность в своих силах приводит к тому, что работник скован страхом перед совершением ошибки, зажат в рамки профессиональных стереотипов, закрыт для новых идей и начинаний. Естественно, такой специалист стремиться дистанцироваться от амбициозных, сложных проектов. Какой заинтересованности можно от него ожидать?! Разделение сотрудников, занимающих равные должностные позиции, на «генераторов идей» и «рудокопов» (выполняющих исключительно рутинную работу, которой не избежать и в сфере интеллектуальных услуг). С одной стороны, это способствует развитию «звездной болезни», снижению самокритики у «генераторов идей», а от ошибок, как известно никто не застрахован. С другой стороны, и «копатели руды» от ежедневной рутины теряют интерес к делу, ибо не удовлетворяется их потребность в профессиональном росте и развитии.

Тотальный контроль на каждом этапе выполнения проекта. Как и в первом случае, это деструктивно сказывается на самостоятельности сотрудников в принятии ими профессиональных решений. Постановка задач без обозначения конечной цели того или иного проекта. В этом случае сотрудник испытывает недостаток информации о профессиональной проблеме, он не видит целесообразности в выполнении указаний, что порождает чувство недоверия к руководству. Как не вспомнить приказ командира из армейского фольклора: «копать от забора и до обеда, а для чего эта траншея нужна не твоего ума дело»?! Дробление крупных проектов на мелкие задачи таким образом, что каждый из сотрудников работает автономно, вне связи с другими участниками проекта. В такой ситуации сотрудники выпадают из команды, не видят своего вклада в реализацию проекта, у них отсутствует чувство удовлетворенности от завершенности дела.

Самым страшным последствием подобных действий руководителя в сфере интеллектуальных услуг может быть смена мотивации достижения на избегательную мотивацию. При такой мотивации интеллектуальных вспышек и озарений, креативности, наконец, фанатизма, ждать от сотрудников не приходиться. Желание избежать ответственности, боязнь начальственного гнева снижают умственную активность персонала, ведут к интеллектуальному бессилию. Несложно догадаться, что компания в этом случае утрачивает свой главный ресурс – интеллектуальный потенциал сотрудников. Сам собой напрашивается вывод, что менеджер в среде «профи» должен быть, прежде всего, лидером и мудрым наставником, но никак не надсмотрщиком над «интеллектуальными рабами». Соответственно, внутренняя мотивация сотрудника – это то зеркало, которое отражает профессионализм менеджера, его управленческий талант. Посему сохраняя объективность, все же хотелось бы напомнить отечественным менеджерам народную мудрость, вынесенную в эпиграф статьи. С пожеланиями взаимовыгодного и приятного сотрудничества работодателям и работникам.