При разработке системы мотивации работодатель не должен задаваться  вопросом – «как?» (например, как лучше организовать праздник, семинар, аттестацию, поздравить именинников и т.д.). Прежде чем начинать применять действенный, по мнению работодателя и, на первый взгляд, не слишком затратный кадровый «допинг», гораздо более уместно задать  вопрос – «зачем?». Допустим, зачем выдумывать новые бонусные схемы для топов, с какой целью планируется проводить обучающий семинар, и что компании и работникам даст корпоративный выезд в санаторий.

К сожалению, большинство предприятий использует прямо противоположный подход – от частного к общему. Зачастую материальные и нематериальные «рычаги» изобретаются и применяются без учета реальных потребностей бизнеса и ожиданий сотрудников, а главное – без объективной оценки эффективности применяемых инструментов.

И хотя интуитивное управление бизнес-процессами с развитием предпринимательства сменяется технологизацией всех сфер деятельности компании, управление персоналом не поддается автоматизации. Откорректировать поведение можно, но перепрограммирование мозгов – уже из области фантастики. Кто-то станет лояльнее оттого, что работодатель обратил внимание на его ребенка и организовал детский праздник, для другого гораздо важнее иметь возможность проявить инициативу на рабочем месте. Например, для отдельных сотрудников наставничество – хороший стимул и показатель того, что его опыт и знания оценены руководством, однако около 75% работников такую «награду» воспримут как обузу и ни за какие дополнительные деньги не согласятся учить новичков. Как выбрать того, для кого наставничество будет мотивирующим фактором? Как не промахнуться в выборе стимуляторов? В любом случае работодатель платит за все, и здравомыслящий человек понимает: компания предоставила ему то, за что он выложил бы собственные деньги. Но оценит ли он эту заботу? Как угадать, кому что дать?

Руководители, создавшие успешный бизнес, нередко удивляют своим «рентгеновским» чутьем в области кадров. Но одно дело – управлять десятком сотрудников, и совсем другое – когда штат превышает 500-1000 человек. Все по-разному ощущают нюансы кадровой политики: глава компании видит одно, у линейного начальника – другое, менеджер среднего звена видит совсем иную картину, у кадровика свой взгляд на персонал, поэтому в растущем бизнесе интуитивно создавать систему мотивации нельзя, требуются определенные методики, иначе можно получить хаос.

Наиболее «продвинутые» компании пытаются использовать при разработке и внедрении системы мотивации индивидуальный подход (особенно когда речь идет о ключевых сотрудниках) с опорой на технологию. В качестве фундамента мотивационной политики используются различные методики (научные или с претензией на научность) – такие, например, как пирамида потребностей Абрахама Маслоу, система «Мотивация-стимул» Владимира Герчикова. Как выяснилось, в случае с мотивацией всем известная «пирамида ценностей Маслоу» оказывается в плане их первоочередности перевернутой. На первом месте стоят совпадение ценностей и интересов работника и компании.

Сейчас в России постепенно набирает популярность Система Томаса, позволяющая составить профильный анализ личности, формировать команды и создавать гибкие мотивационные программы. А некоторые предприятия изобретают собственные теории по правилам мотивации.

Существует ли идеальная мотивационная модель «для всех»? Чем можно заинтересовать «топ-менеджеров»?

Обычная мотивация – это бонусы, которые вы получаете за хорошую работу. Проще говоря, деньги. А нестандартная мотивация – это индивидуальный подход к каждому работнику, и здесь поощрения зависят от его желаний. Какой бы ни была мотивация – стандартной или нестандартной, – она должна создаваться в каждой компании эксклюзивно. Никакая навязанная мотивационная система из книжки или журнала в компании не приживется. К каждому сотруднику, а особенно топ-менеджеру, нужен персональный подход в зависимости от сферы деятельности организации и желаний сотрудника.