1. Коллектив и его особенности

Коллектив (от латинского collectives - собирательный) - относительно компактная социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретной общественной задачей, основан на общности целей, принципах сотрудничества, сочетает интересы индивида и общества. Коллектив может быть трудовой, учебный, бытовой, военный, спортивный и др.

 Дисциплина — один из основных признаков коллектива и одно из главных условий образования и существования его, которое обеспечивает определенный порядок в деятельности организации.

Дисциплина обычно рассматривается в двух аспектах — в обще­ственном и личном. Общественное значение дисциплины состоит не только в том, что она обеспечивает разумную активность людей в достижении целей организации, но и в том, что она устраняет нега­тивные тенденции, которые мешают достижению общих целей. Вместе с тем для каждого работника дисциплина — явление нравственное, в основе которого лежат сознание долга, чувство ответственности перед коллективом за порученное дело, привычка добросовестно выполнять порученные задания.

Коллектив – это развивающаяся социальная система управления. На его развитие оказывают влияние внешние и внутренние условия. Трудовой коллектив выполняет определенные экономические, управленческие и социальные функции

Экономические функции выражаются в реализации коммерче­ских, технологических, производственных и других процессов, в ре­зультате которых осуществляется миссия организации.

Управленческие функции предполагают оказание управляющего воздействия субъекта на объект управления.

Социальные функции связаны с активизацией челове­ческого фактора.

2. Формальные и неформальные группы, эффективность их работы и управление ими

Любая организация – это формально организованная группа людей, превращенная в коллектив.

Любой коллектив организации состоит из нескольких групп.

Во-первых, формальные группы создают руководство, т.к. производит горизонтальное (подразделения) и вертикальное (уровни управления) разделение труда. Формальные группы можно разделить на 3 вида:

Командная группа, состоящая из руководителя и непосредственных подчиненных.

Рабочая группа (производственная) нацелена на конкретное задание, имеет определенную самостоятельность и мотивы, что способствует усилению стремления выполнить это задание.

 Пример: Хозрасчетное подразделение с определенным планом и уставным процентом от прибыли на стимулирование.

Комитеты, комиссии, советы, которым делегируются полномочия для выполнения конкретных заданий. Здесь идет коллективное принятие решений. Они могут быть постоянно-действующими и временно сформированными для выполнения одной определенной цели (иногда уйти руководителю от принятия непопулярного решения). Но они имеют недостатки (уже о них говорили): комитеты выполняют задачи, не предусмотренные организационной структурой, т.е. заполняют проблемы.

Во-вторых, кроме формальных групп в коллективе возникают неформальные структуры, которые образуются в результате взаимодействия людей без субординации. Неформальные структуры учитывают личностный характер и зависят от целесообразности человеческих симпатий и антипатий.

В них также имеется иерархия, лидеры, определяющие задачи, устанавливаются определенные правила (нормы), которым стараются следовать все члены неформальных групп.

Пример: Любое общество, в том числе неформальное имеет социальные нормы, состоящие из диспозиции (предписания, нормы поведения) и санкции (наказание за нарушение).

В неформальных группах устраивались традиции – нарушение их влечет неписаную санкцию – отторжение из группы, т.к. человек может занимать в коллективе разные позиции:

Лидер (отрицательный, положительный, демократ, диктатор,  пессимист, организатор, манипулятор, ситуативный);

Предпочитаемая группа – вокруг лидера;

Принятые члены группы – не возникает с группой конфликт;

Человек принебрегаемый – есть отчужденность;

Человек отвергаемый – его не любят и не скрывают это;

Человек изолированный – выпадает из сферы общения.

В неформальных группах люди находят определенную удовлетворенность от своей причастности к какому-то интересу, получают взаимно поддержку, помощь, определенную защиту и т.п.

Позиция человека в неформальных и формальных группах часто не совпадает.

Пример: Рядовой работник без особых данных в неформальной ситуации (праздник) оказался лидером, которой может сплотить коллектив и его увольнение приведет к дезорганизации коллектива в рабочей обстановке.

 Неформальные организации используются людьми также для противостояния всевозможным переменам, которые исходят от формальной организации: реорганизация, внедрение новой технологии, сокращение или расширение (ведет к развалу неформальных групп). Руководство может ослабить это противостояние, путем удовлетворения социальных нужд, проводя в жизнь социальные программы, привлекая коллектив к участию в принятии решений.

Неформальные группы имеют своих лидеров, которые по существу действуют по той же схеме, что и формальные, но ему нужно признание группой. Это проявляется, когда лидер поддерживает группу, укрепляет ее позиции.

Формальные и неформальные группы взаимодействуют между собой и влияют на выполнение производственных целей, на отношение к труду и к руководству.

Руководство должно использовать неформальные группы, признавая их и работая с ними, так как это приносит определенные выгоды: поднимает дух коллектива, сплоченность, производительность и т.п.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Размер группы – 3-9 человек (по Рольфу Дэвису), 5 человек (по Киту Дэвису). Оптимальной считается группа из 5-11 человек, т.к. принимает решения быстрее и точнее, чем большая группа, имеющая тенденцию к неформальному разделению на подгруппы и несогласованию целей.

Состав группы – должен быть не однородным, т.к. степень превосходства отдельных личностей, их индивидуальных подходов, проявляются при решении проблемы.

Групповые нормы – способствуют определению соответствия действий личности этим нормам и принадлежности к определенной группе.

Сплоченность – мера тяготения членов группы друг к другу. Руководитель использует это путем проведения собраний с упором на общие цели группы и роль каждого в достижении этих целей.

Групповое единомыслие – тенденция подавления отдельной личности (конформизм). Несогласие подрывает чувство принадлежности к группе, поэтому лучше держаться общей задачи, однако, это приводит к посредственным решениям.

Конфликтность – различия во мнениях приводит к более эффективной работе группы, но повышает вероятность конфликта.

Статус членов группы – определяется: должностью, положением в иерархической лестнице, названием должности, образованием, социальными талантами, информированностью, опытом, расположением кабинета. Главное, чтобы мнение членов группы, имеющих высокий статус, не доминировало в ней.

Роли членов группы: целевые – направлены на отбор и выполнения групповых задач; поддерживающие – направлены на поддержание жизни и деятельности группы.

3. Понятие конфликта, виды конфликтов

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоре­чие. Буквально это означает «столкновение». Участники конфликта называются оппонентами (от лат. «возра­жающий»).

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации, в основе которой лежит объект конфликта, т. е. объективная причина, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Началом конфлик­та является инцидент, т. е. действия, направленные на создание конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт не соответствует приведенному определению. Обычно это ролевой конфликт. Например, руководи­тель получает от вышестоящих начальников взаимоисключающие задания: один заместитель директора магазина требует от заведую­щего секцией реализовать данный товар, а второй — передать его в другую секцию. Внутриличностный конфликт связан обычно с низ­кой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, стрессами.

Межличностный конфликт — один из самых распространен­ных. Этот конфликт возникает обычно между людьми с разными чертами характера, взглядами и жизненными ценностями. Как пра­вило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой возникает, как прави­ло, когда личность занимает позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая возможность увеличения объема про­даж, большинство считает, что этого можно добиться путем сниже­ния цены. А кто-то один утверждает, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по каче­ству ниже, чем продукция конкурентов.

Межгрупповой конфликт — это, как правило, конфликт между подразделениями организации. Например, отдел сбыта, ориентиро­ванный на покупателя, требует улучшения качества продукции пу­тем увеличения затрат на производство, а производственный отдел предприятия, заботясь об эффективности, считает невозможным увеличение затрат.

Причинами конфликта могут быть:

- распределение ресурсов;

- различия в целях;

- взаимозависимость задач;

- различия в представленных ценностях;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации (связь).

4. Фазы развития конфликта

Первая классификация:

- конфронтационная - обеспечение своего интереса за счет ликвидации интереса другого;

- компромиссная - достижение своего интереса за счет его замены на общий компромиссный интерес;

- управленческая - стремление к взаимному дополнению интересов, понимание позиционной разницы интересов.

Вторая классификация:

- Предконфликтный период - есть различие интересов, но субъекты взаимодействия их не осознают.

- Начало конфликта - осознание одним из взаимодействующих субъектов отличия своих интересов от интересов других. Часто сочетается с началом односторонних действий по обеспечению своих интересов.

- Признак начала конфликта - напряженность в отношениях.

- Инцидент - повод для объявления конфронтационных действий.

- Предмет конфликта - конкретные интересы, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие.

- Кризис - такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит перехода от фазы к фазе.

- Удачное развитие конфликта - деятельность по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодействия.

Третья классификация:

Стадии конфликта:

- латентная,

- переход к открытому конфликту,

- организационное принуждение прекратить конфликт,

- технологическое завершение конфликта.

5. Конфликты в коллективе, их основные типы и причины

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем более активна организация, тем чаще в ее деятельности имеются основания для больших и малых конфликтов. Конфликты встречаются чаще в организациях с прогрессивной структурой, например, матричного типа. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его   течением и разрешением - неотъемлемое умение руководителя.

Принято различать два ведущих подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. С позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты.

Представители второго подхода считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта.

Типологии конфликтов

По критерию масштаба:

- внутриличностный;

- личностно-ролевой;

- межличностный;

- внутригрупповой;

- межгрупповой;

- социальный;

- классовый;

- межнациональный.

- целенаправленный объективный;

- нецеленаправленный объективный;

- целенаправленный субъективный;

-нецеленаправленный

- субъективный.

Причины конфликтов

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической теории организаций (Л.Гьюлик, Л.Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Неопределенность в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов.

Вторая причина - многоначалие.

Третья причина - у руководителя слишком много подчиненных. Четвертый источник - порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

6. Стратегия и тактика разрешения конфликта

Существуют две группы методов управления конфликтными си­туациями — это структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта включают:

- разъяснение требований к работе;

- использование координационных и интеграционных механиз­мов;

- установление общеорганизационных комплексных целей;

- использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предот­вратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опре­делены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы руководитель не только для себя уяснил эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполага­ют использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему на­чальнику и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаи­мосвязанными подразделениями — отделом сбыта и производст­венным отделом — может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Установление общеорганизационных комплексных целей — тоже способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы напра­вить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Система вознаграждений - премий, благодарности, признания или повышения по службе помогает оценить людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно.

Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от кон­фликта.

Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы— одна команда и не следует «раскачивать лодку».

Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к ком­промиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешить кон­фликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы предполагает признание различий в мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Существует еще и трансактивный метод разрешения конфликт­ной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Соглас­но этой модели любое «я» (т.е. человек) интегрирует нормы родите­лей, состояние ребенка и взрослого человека.

7. Управление стрессами

Стресс - это напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое. Стресс присутствует в жизни каждого человека, так как наличие стрессовых импульсов во всех сферах человеческой жизни и деятельности несомненно. Стрессовые ситуации возникают как дома, так и на работе. С точки зрения управления, наибольший  интерес для нас представляют организационные факторы, которые вызывают стресс на рабочих местах. Знание этих факторов и уделение им особого внимания поможет предотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала.

Рассмотрим те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс.

1. Перегрузка  или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое       следует завершить за конкретный период времени.                                                                      

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

2. Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.

Конфликт ролей может также возникнуть в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

3. Неопределенность ролей.

Неопределенность ролей возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие "интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

5. Существуют также и другие факторы.

Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к   другу тоже могут вызвать стресс.

Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс - на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители и другие сотрудники организации должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Как же управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса.