1. Сущность и содержание антикризисной стратегии

Хозяйственная  организация,  как  экономическая  система,  периодически  подвержена  кризисам.  Причинами  возникновения  кризисов  могут  быть:

- объективные  процессы,  связанные  с  жизненным  циклом  организации  (выделяют  четыре  фазы:  формирование,  рост,  равновесие,  спад)  и  изменениями  внешней  среды;

- субъективные  стратегические  и   тактические  действия  (неудачные  решения  и  злонамеренные  акции),  как  результат  непрофессионального  управления.

Кризисы  деформируют  экономику  в  целом,  угнетающе  воздействуют  на  функционирование  организации,  что  требует  систематического  анализа  экономической  динамики,  составления  прогнозов  ее  развития,  разработки   и  осуществления  превентивных  защитных  мер.  Это  привело  к  появлению  нового  направления  в  управленческой  науке – антикризисного  менеджмента. 

Антикризисный  менеджмент  –  это  управленческая  деятельность  в  организации  по  переводу  ее  из  неустойчивого  состояния  в  равновесное,  сбалансированное  воспроизводство. Особенность  такого  менеджмента  –  высокая  степень  неопределенности  внутренней  и  внешней  среды.

Первопричиной  кризиса  промышленных  организаций  является  сокращение  совокупного  спроса,  что  вызывает  сокращение  производства,  занятости,  инвестиций.  Выход  из  кризиса  возможен  по  следующим  направлениям:

1 – по  линии  внешних  инвестиций  для  выполнения  спецзаказов;

2 – путем  внутренней  реструктуризации  и  перехода  на  выпуск  продукции,  пользующейся  устойчивым  спросом;

3 – путем  расчленения  организации  по  предметному  (хуже – технологическому)  принципу  и  оставления  наиболее  рентабельных  подразделений,  как  самостоятельных  формирований;

4 – вхождение  в  интегрированные  структуры,  обеспечивающие  новые  сегменты  рынка  и  возможность  освоения  новой  продукции.

Кризисные  ситуации  требуют  стратегического  подхода. В  бизнесе  выделяют  следующие  эталонные  стратегии:

А.  Стратегия  роста –  имеет  разновидности:

- концентрированный  рост – увеличение  сбыта  существующего  продукта;

- концентрический  рост –  расширение  сегментов  рынка;

- модификационный  рост – обслуживание  новых  потребностей.

Б.  Стратегия  стабильности

- пауза – намеренная  приостановка  увеличения  сбыта;

- осторожное  продвижение  начатых  программ  в  ожидании  успеха;

- без  изменений – замораживание  ситуации,  прекращение  перспективных  инвестиций;

- снятие  прибыли  –  прекращение  текущих  инвестиций  в  продукт.

В.  Стратегия  отхода

- сброс  жира –  снижение  до  минимума  накладных  расходов;

- частичный  отказ  от  операционной  независимости  в  кадрах,  сбыте,  финансах;

- частичная  распродажа  активов;

- банкротство;

- ликвидация.

Для  кризисной  организации  наиболее  приемлема  стратегия  роста.  При  неудачах –  стратегия  отхода.  Стратегия  стабильности  приемлема  лишь  на  этапах  накопления  ресурсов  перед  решительными  действиями. Задача  главного  менеджера  кризисной  организации,  выступающего  в  роли  стратега, – определение  конечной  и  промежуточных  целей,  средств,  механизма  и  сроков  их  достижения  и  разработка  "формул  поведения"  для  менеджеров  нижних  уровней,  обеспечивающих  быстрое  осуществление  ими  своих  функций,  минуя  высшие  звенья.  Для  кризисных  организаций  стратегия  разрабатывается  на  один  –  три  года  и  имеет  сильно  выраженные  адаптивные  характеристики,  содержит  множество  организационных  мероприятий  и  организационно-технологических  новаций. Выбор  модели  антикризисной  стратегии  для  каждой  организации  уникален.  При  этом  необходимо  ориентироваться  на  одну  из  двух  диаметрально  противоположных  моделей  стратегических  планов  –  американскую  или  японскую  (гибридные  менее  эффективны).

2. Типология и выбор альтернатив эффективного управления

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов - это матрица “возможностей по товарам/рынкам”, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант IV стратегия диверсификации. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

3.  Конверсионный  менеджмент

Конверсия  (лат. обращение)  –  это процесс обращения  (превращения)  производственной  системы  организации в иное качественное содержание.

Конверсионный  менеджмент  –  это  набор  форм  и  методов  коренного  преобразования  производства,  обусловленного  радикальными  изменениями  номенклатуры  и  объемов  выпускаемой  продукции.  Конверсионный  менеджмент  использует основные формы и методы  антикризисного управления, имеющие специфические черты в силу масштабности объекта и радикальности  преобразований. Одна из  них  –  множественность  целей  в  решении  управленческих  задач. Методологическую основу  конверсионного  менеджмента  составляет  системный подход, а методическим инструментом служит системный анализ. Системный  подход  к  осуществлению  конверсии  формирует  следующую  совокупность  действий:

- постановка  проблемы  (крупные  преобразования  производственного  комплекса  в  ограниченные  сроки);

- выделение  центрального  звена  проблемы  (перестройка  производства  без  его  остановки  и  массовых  увольнений);

- выделение  существенных  факторов  внешней  среды;

- выделение  ключевых  элементов  внутренней  среды;

- определение  пространственно-временных  границ  осуществления  конверсионных  преобразований.

Проблемы  конверсии  подпадают  под  второй  класс,  то  есть  когда  состояние  промышленной  организации  в  целом  определено  и  описано,  необходимость  конверсии  целесообразна,  области  перехода  ясны,  ресурсы  известны, но средства, их источники сроки, исполнители,  внутриэкономическая  динамика  и  перспектива  конверсии  не  известны,  поведение  основных  акционеров  многовариантно.

Одним  из  направлений  конверсии    выступает  диверсификация  производства  как  средство  повышения  устойчивости  промышленной  организации  в  условиях  нестабильной  внешней  среды.

Основной  задачей  конверсионного  менеджмента  является  определение  адаптивной  структуры  выпускаемой  продукции  по  номенклатуре  и  в  количественном  выражении,  определение  порога  безубыточности.  

4. Диверсификация как инструмент антикризисного менеджмента

Диверсификация – это объективное явление (процесс) в разностороннем развитии менеджмента, связанное с  появлением новых подходов, направлений, форм, методов, средств и принципов формирования систем управления. Эта сущность может реализовываться как в прямом создании и развитии новых форм менеджмента, так и в опосредованных формах соединения  уже существующих с элементами новых.

Возникновение и развитие диверсификации как конкретной формы организации производства обусловлено реальным уровнем развития производ­ства, разделением общественного труда. Эта форма, отражающая диалектиче­ское единство: децентрализацию производства, концентрацию различных ви­дов деятельности, базирующихся на специализации и кооперации труда. Воз­можны различные варианты диверсификации по сферам деятельности, выпол­няемым функциям, направленности (диверсификация военного и гражданского производства, диверсификация услуг, торговли, рисков, акционерной собственности т.д.). Наиболее актуально в настоящий период разви­тия отечественной экономики изучение диверсификации в сфере управления.

Диверсификация менеджмента – это процесс развития менеджмента на основе проникновения новых знаний, методов, принципов в сферу управления с целью обеспечения адаптации предприятия к быстро меняющимся рыночным условиям и дальнейшего устой­чивого развития.

Толкование и понимание процесса диверсификации будет играть важную роль при разработке стратегии реформирования экономики, выборе и формировании политики управления. Теория диверсификации  представляет собой систему знаний об этом явлении, характере связей и взаимодействии с окружающей средой диверсифицированного объекта, зако­номерностях развития этого процесса и принципах организации практической деятельности по осуществлению предпринимательства субъектами рыночных отношений в освоении новых сфер деятельности.

Диверсификация менеджмента России объективно обусловлена вхождением в рыночную экономику и ходом экономических реформ. Возникнув не как случайное явление, диверсификация является объек­тивной необходимостью, выражающей постоянное совершенствование много­образных форм менеджмента в адаптационном его проявле­нии к меняющимся условиям внешней среды. Это предполагает  одновременное управление процессами этого совершенствования, овладение соответствующими методами, наличие кадров, т.е. систему, способную управлять крупными изменениями, обеспечивающую реализацию новых целей, принципов организации деятельности и методов управления, включая менеджеров особого типа – лидеров преобразований.

Диверсификация менеджмента связана с появлением таких направлений как антикризисный  менеджмент, конверсионный менеджмент, реорганизация, реструктуризация, реинжиниринг.

5. Вертикальная, горизонтальная и конгломератная диверсификация

На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры. В первом случае имеет место концентрическая (связанная) диверсификация - пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения сбыта [2]. Во втором случае имеет место конгломератная (несвязанная) диверсификация - пополнение ассортимента продукции изделиями принципиально нового класса [2]. В состав концернов и конгломератов могут входить различные промышленные и торговые фирмы, научно-исследовательские учреждения, банки, страховые общества и т.д.

Таким образом, конгломератная диверсификация проявляется в расширении ассортимента продукции путем выпуска товаров, принципиально новых для данной фирмы, т.е. внедрение новой технологии и освоение нового рынка сбыта. [5]

Также выделяют горизонтальную и вертикальную диверсификацию. Под горизонтальной диверсификацией понимают расширение ассортимента новыми товарами-аналогами для повышения интереса к ним традиционных покупателей. [6]

Вертикальная диверсификация - это диверсификация инвестиций в производства, связанные с различными стадиями обработки одного продукта. 

6. Реструктуризация и реорганизация как способы адаптации организации к изменениям среды ее функционирования

В период трансформации российской экономики стали актуальными такие понятия как развитие, реорганизация, реструктуризация и реинжиниринг. При этом зачастую происходит их отождествление.

Главное различие между понятиями развитие, реорганизация и реструктуризация состоит в глубине осуществляемых изменений. Предприятие, как хозяйственная единица, ведет определенную деятельность, она обладает определенными навыками, способностями, соответствующими этой деятельности, которая всегда организационно оформлена в связи с возникающими отношениями. Изменение организационной формы этих отношений (внутрисистемные преобразования) – суть процессов реорганизации. Изменение же самих отношений (связей и отграничений) влечет изменение организационной формы и изменение в области деятельности, а, следовательно, изменение суммы навыков, отвечающих новым условиям деятельности, преобразование содержания отношений, что вызывает изменение институционального статуса хозяйственной системы, изменение сущностных характеристик  и определяется как реструктуризация.

Развитие – это цепь качественных непрерывных скачков, которые характеризуют уровень развития. Оно всегда осуществляется через процессы эволюционного и революционного совершенствования, которые можно усилить путем реорганизации и реструктуризации.

Реорганизация – это преобразование, перестройка, изменение структуры и функций предприятия.

При проведении реорганизаций необходимо учитывать индивидуальные особенности отдельного предприятия, что не позволяет разработать единую типовую схему реорганизации.

Реструктуризация предприятий – это глубокие системные преобразования и перевод на новые принципы функционирования, позволяющие предприятию успешно развиваться в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Реструктуризация предприятий – это центральный и обязательный элемент общей экономической реформы и восстановления экономического роста в России. Если предприятия не станут эффективными и  рентабельными, то даже хорошо разработанная и активно проводимая макроэкономическая реформа не приведет к успешной трансформации экономики.

Все процессы по реструктуризации предприятий можно разделить на две группы: управляемые, то есть, поддающиеся изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них, и неуправляемые – когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Преобладание неуправляемых процессов ведет к кризисам, превалирование управляемых процессов ограничено эффективностью управления и, кроме того, они имеют меру управления. Реструктуризация является управляемым процессом преобразования внутренней среды предприятия, направленным на повышение его жизнеспособности в существующей экономической среде.

Управление реструктуризацией имеет свой предмет воздействия – процессы разбалансированности и несоответствия внутренней системы предприятия внешним условиям функционирования.

Управление реструктуризацией промышленного предприятия – это воздействие, направленное на качественное изменение производственно-хозяйственной системы, предполагающее возникновение новых устойчивых структурных составляющих – элементов, связей, зависимостей, обеспечивающих конкурентные преимущества производства или своевременную его переориентацию на другие рынки. Это позволит предприятию перейти в качественно новое позитивное состояние.

Задачей механизма реализации этих переходов является как создание условий для перехода, так и сохранение способности функционирования, то есть выполняется специфический принцип гармоничного сочетания управления реструктуризацией с управлением функционированием. По своей природе они противоположны друг другу, что предполагает возможность усиления или снижения тех или иных тенденций через такие функции управления как планирование, организация, мотивация, принятие управленческих решений, контроль и координация.

Реорганизация и реструктуризация взаимосвязаны и взаимно дополняют друг друга, создавая условия для появления новых качеств социально-экономической системы, обеспечивающих ее переход с одного качественного уровня на другой.

Реинжиниринг предполагает фундаментальное преобразование и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов с целью достижения их эффективности. Реинжиниринг зачастую отождествляют с реструктуризацией, т.к. он приводит к изменениям общесистемного характера. Отличительной чертой реинжиниринга является разработка бизнес-процесса и создание рациональной бизнес-системы, предполагающей возможность последовательного изменения отдельных звеньев системы при условии четко поставленной цели.

7. Формы реструктуризации и реорганизации предприятия

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1) Реструктуризацию производства;

2) Реструктуризацию активов предприятия;

3) Финансовую реструктуризацию;

4) Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Наиболее предпочтительные направления реструктуризации производства на сегодняшний день - это усиление службы маркетинга, техническое перевооружение, корректировка системы управления качеством.

Проект содействия реструктуризации предприятия также направлен на поиск актуальной стратегии развития производства.

 Реорганизация предприятия может быть проведена по следующим формам: слияние, присоединение, разделение и выделение.

8. Методы управления преобразованиями кризисных организаций

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей

Организационные методы

Организационные методы, используемые в ходе реструктуризации, можно систематизировать, разделив их на интегрированные организационные концепции и базисные организационные элементы.

Интегрированные организационные концепции включают в себя «жесткие» и «мягкие» факторы.

К «жестким» факторам относят:

- вертикальную автономию структурных единиц, то есть делегирование объема принимаемых решений;

- горизонтальную автономию, отражающую степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим;

- появление концепции бизнес-единиц, которое связано с давлением рынка, так как он стимулирует у сотрудников готовность к проверке эффективности, как организационной структуры, так и собственного поведения;

- управление координацией в случае пересечения интересов двух и более организационных линий и т.д.

К «мягким» факторам можно отнести развитие фирменной культуры, соответствующей идеологии реструктуризации. При этом мероприятия, направленные  на ее развитие, подразделяются на:

- первичные, воздействие которых направленно на сотрудников с целью определения характера их реакции на процесс реструктуризации, установления новых норм и ценностей, а также на создание системы стимулирования и утверждения принципов отбора сотрудников;

- вторичные, способствующие осуществлению перемен в фирменной культуре, где важнейшими являются сама организационная структура, система директив и регулирования, принципы реструктуризации.

К базисным организационным элементам в рамках реализации программы реструктуризации можно отнести такие инструменты, которые далее не могут быть расчленены на мероприятия более низкого порядка. Так инструмент «делегирования задач» в процессе реструктуризации не может быть сведен к отдельным мероприятиям, результатом комбинации который мог бы стать, например, некоторый уровень или степень такого делегирования.

Под факторами организационного воздействия понимаются инструменты влияния на управляемую и управляющую систему с целью создания наилучших условий для повышения эффективности процесса реализации программы реструктуризации предприятия. Они также делятся на «жесткие» и «мягкие» факторы.

Цель организационного воздействия в процессе управления реструктуризацией – это формирование оптимальных для данных условий управляемой и управляющей систем.       

  Экономические методы управления реструктуризацией представляют собой своеобразный механизм, конкретные формы которого проявляются через определенные финансово-экономические рычаги. Такими рычагами в процессе реструктуризации могут служить: конкуренция, цены, кредиты, инвестиции, налоговые льготы, материальное стимулирование и др.       

Экономические методы управления реструктуризацией промышленного предприятия направлены на решение следующих задач:

с помощью инструментов финансово-экономического воздействия влиять на хозяйственную систему в целом и ее отдельные элементы, с целью адаптации промышленного предприятия к требованиям рынка;

создавать условия для привлечения инвестиций на финансирование проектов реструктуризации.

Социально-психологические методы.  Управление реструктуризацией предполагает изучение и использование социально-психологических факторов путем воздействия на межличностные, межколлективные отношения, природу микрогрупп, структуру персонала, и на условия, вызывающие разрушение отношений в коллективе в связи с инновационным характером процесса реструктуризации.

 Система управления реструктуризацией будет эффективна в том случае, если поставленные цели и задачи являются мотивирующими или стимулирующими факторами для тех, кого они затрагивают. При разработке системы стимулирования важно учитывать трудовой потенциал кадров, основными компонентами которого являются: здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессионализм.

Немаловажно провести подбор персонала таким образом, чтобы его потребности как можно более совпадали с потребностями предприятия, что позволит сократить расходы ресурсов на дополнительную мотивацию процесса реструктуризации, а так же снять остроту проблем неудовлетворенности и конфликтов различного рода, возникающих в процессе реструктуризации.

Идеальных систем или идеальных методов не бывает. У каждой системы и у каждого метода – свои достоинства и свои недостатки. Главная задача – понять особенности систем и методов с тем, чтобы, нивелируя их негативные стороны, максимально эффективно использовать положительные, реализовать заложенные в них преимущества.