1. Логика управления

Процесс - совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

К основным процессам менеджмента относят:

1. Целеполагание;

2. Оценка ситуации;

3. Принятие УР.

Целеполагание - исходный момент в менеджменте, выражающий причину существования организации или намерений управляющих субъектов.

Существует 2 подхода к понятию процесс управления:

1. Последовательное выполнение функций управления требует затрат времени и сил для приведения управляемого объекта в желаемое состояние, что является основным содержанием понятия процесса управления.

Процесс управления - определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на входе в продукцию или услуг на выходе системы.

2. В основе содержания процессов рассматриваются не функции, а УР, на разработку, принятие и выполнение которых направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управленцев.

Процесс управления - совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем поиском и организации выполнения принятых решений.

Эти определения не противоречат друг другу. Они дополняют др. друга, образуя непрерывность циклически-повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.

Выполнение управленческих функций требует решений планового, организационного, мотивационного, контрольного, координирующего характера.

Начальный импульс процесса принятия решений дает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде различной формы информации (команда, приказ, распоряжение) подается на вход управляемого объекта.

Процесс принятия УР носит циклический характер. Начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданием, или которые направлены на ликвидацию несоответствия.

2. Проблемы как предпосылки принятия решений

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организа­ций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возника­ют сложные вопросы, которые необходимо решать, Здесь имеется при­чинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, ус­тарела технология и т.д.

Проблемы всегда связаны с совокупностью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказывающие влияние на деятельность организации.

Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под действием сложившейся ситуации.

Выявление проблемной ситуации является исходным моментом для постановки задачи принятия решений.

Рассмотрение проблемы, с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов. Позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации содержит две части:

1. характеристика проблемы (место, время возникновения, содержание, границы распространения и воздействия на работу предприятия)

2. ситуационные факторы:

- внутренние, т.е. зависящие от самого предприятия;

- внешние, т.е. формирующие сферу, в которой работает предприятие.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет под­готовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

3. Контроль и диагностика проблем

Методы контроля за выполнением решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и срокам испол­нения (операции в ИТРР). Основное назначение контроля заключает­ся в создании системы гарантий реализации решений, системы обес­печения максимально возможного их качества.

Содержание контроля - выявление отклонений при осуществле­нии плана, требующих дополнительных решений. Контроль осуществ­ляется путем организации мониторинга за процессом реализации уп­равленческих решений.

Осуществление контроля предполагает создание такого механиз­ма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внут­ренней средах функционирования организаций, места возникно­вения проблем, необходимость принятия дополнительных реше­ний для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из двух частей - контроля за изменениями во внешней (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы) средах.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Диагностика проблемы. На основе анализа внешних и внутренних факторов определяют проблемное поле, в рамках которого выявляются и формируются проблемы предприятия. В зависимости от способа реагирования на проблемы различают виды управления:

1) реактивное управление, т.е. реакция на прошлое. Проблему решают на основе результатов отчетов как отклонения от нормы;

2) инактивное управление - реакция на настоящее состояние (по текущим данным);

3) преактивное управление (упреждающее). Используется для раскрытия потенциальных возможностей, т.е. поиска существующих резервов;

4) интерактивное - учитывает настоящее и будущее как единый проблемный массив (строится на основе внедрения системы стратегически-управленческого учета и контроллинга).

На этапе диагностики устанавливают симптомы затруднений и имеющиеся возможности, что помогает определить проблему в целом.

Методы сбора информации: личные наблюдения, беседы с персоналом, приглашения консультантов, анализ отчетов, интервьюирование, анкетирование и др.

Информация бывает релевантная, т.е. достоверная, относящаяся к конкретной проблеме; и неуместная, т.е. избыточная, которая удлиняет процесс принятия решений и удорожает его.

4. Классификация управленческих проблем

Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:

- степень важности и срочности. Как правило, самые важные про­блемы являются и наиболее срочными;

- масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия реше­ний, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

- возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

- степень риска, связанного с решением данной проблемы, и воз­можность возникновения новых проблем на этой основе;

- степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.

5. Факторы, приводящие к появлению проблем

Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с пер­вых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или не­разрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникнове­ния кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от заплани­рованного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следу­ет отнести:

- изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

- неверные принципы и методы деятельности работников;

-ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

- умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, постав­ках и т. д.;

- изменения в политике и экономике государства;

- природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).

6. Сущность и виды управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельно­сти менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и при­нятие решений -   это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возмож­ных последствий принимаемого решения;

- обсуждение   со   специалистами   различных   вариантов   решения    проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

1) По степени влияния на будущее организации:

- стратегические решения, т.е. определяют основные пути развития организации;

- тактические, определяющие конкретные способы продвижения по этим путям.

2) По ориентации на будущее:

- перспективные, т.е. реализуемые в будущем;

- текущие, реализуемые в настоящее время.

3) По продолжительности реализации:

- долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет);

- среднесрочные (от 1-5 лет);

- краткосрочные, носят распорядительный характер.

4) По степени обязательности исполнения:

- директивные, разрабатываются высшими органами, обязательны для исполнения низшими;

- рекомендательные, готовятся совещательными органами, их исполнение желательно, но не обязательно;

- ориентирующие, как и директивные, но действуют в условиях свободного центра.

7. Содержание и основные этапы процесса принятия управленческих решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рисунок 1).

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы;

- формулирование проблему;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реак­ция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем (рисунок 2). В первом случае признаки проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для е решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемо: процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные решения, для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

1) что действительно происходит в организации;

2) каковы причины происходящего;

3) что за всем этим стоит.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

В основе ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, вли­яние на... и т.п.);

- воздействие на организацию (что произойдет в результате ре­шения проблемы);

- срочность проблемы и ограничения по времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме (мотивированности и наличие способнос­тей у участников);

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама
собой или в ходе решения других проблем).

8. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

На процесс принятия решений оказывают влияние: орга­низационная структура; распределение полномочий в организа­ции; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руко­водителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных.

В высокой структуре акцент на вертикальные коммуника­ции сильнее просто потому, что на каждого руководителя при­ходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руково­дства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются, намерен­но, или нет, в искаженном виде.

Недостатки высоких структур известны - длинные верти­кальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило:

- чем  больше  взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высо­кой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служа­щих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема;

- чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как спе­циализация, присущая многоуровневым структурам, предполага­ет определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой ко­ординации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее вы­полнения;

-  когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неоп­ределенности делает плоские структуры более подходящими.

Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирами­дальную и не плоскую структуру, а ромбовидную - с неболь­шим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автома­тическими установками, и основной массой служащих.

Совместное решение задач менеджерами высшего и низше­го уровней, менеджерами и служащими - эффективный способ объединения целей рабочей группы и организации, но оно предполагает, что каждый менеджер принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчинен­ных, и к группе, которая включает его начальника.

Факторы, влияющие на принятие решения

1. личностные оценки руководителя, которые определяются его интеллектом, системой ценностей, политическими, социальными, этическими, религиозными и др. нормами и принципами.

2. среда принятия решения. В зависимости от условий принятия решений классифицируются как решение, принятое в условиях: определенности, риска, неопределенности,  изменяющейся среды и времени.

3. информационные ограничения. Для любого решения необходима информация, которая может быть либо недоступна, либо стоить  очень дорого. В стоимость информации включается время руководителей и подчиненных, затрачиваемое время на сбор информации, издержки на анализ рынка, оплата машинного времени, услуги внешних консультантов, поэтому необходимо определить что выгоднее: затраты на дополнит. информацию и выигрыш на принятии качественного решения, либо обойтись без дополнит. информации.

4. поведенческие ограничения.

5. негативные последствия.

6. взаимосвязанность решений. Поскольку любое решение требует многочисленных последующих решений, то оно охватывает все сегменты организации. Руководитель должен понимать взаимосвязь решений и выбирать оптимальные варианты. Отсюда управленческие решения подразделяют на исходные и производные.

9. Реализация управленческих решений и контроль за их выполнением

К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и  контроля их выполнения.

Составление плана реализации решения предполагает получение ответов на вопросы «Что, кому и с кем, как, где и когда  делать?». Они должны быть оформлены документально. К основным ме­тодам, применяемым при составлении плана реализации управленческих решений, относятся сетевое моделирование и разделение обязанностей. Основными инструментами первого являются сетевые матрицы, где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени.

            Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в виде матрицы распределения ответственности. Она представляет собой таблицу, в шапке которой содержится перечень задач и действий (0-10) по реализации управленческого решения, а в боковике - наименования должностных лиц  и названия структурных подразделений.

Сетевая матрица представляет собой таблицу, в шапке которой указан перечень должностных лиц структурных подразделений, вы­полняющих определенную работу, а в боковике фиксируются этапы и операции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными элементами сетевой матрицы являются рабо­та, событие, путь и перечень должностных лиц.

К методам организации выполнения решения относят методы со­ставления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации.

Управленческие решения базируются на информации, а ее носите­лями являются документы. Поэтому формализация процесса выпол­нения управленческих решений требует четкого определения резуль­тата каждой операции в виде соответствующих документов и их потре­бителей. В информационной таблице реализации решений отражается взаимодействие задач в процессе их принятия, обеспечи­вается четкое разделение должностных обязанностей и ответственно­сти (матрица распределения ответственности), указываются виды и формы документов, являющиеся результатами решения одних задач временные характеристики - сроки выполнения определенных работ (сетевая матрица). На основе ИТРР осуществляется координация и регулирование выполнения решения.

При организации контроля по результатам (выходам системы) ос­новным достоинством является их оценка и сравнение с целевыми (плановыми), анализ факторов, способствовавших или препятство­вавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых следует позаботиться ЛИР. Эта проблема состоит в том, что ЛПР должен более точно определять входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей.

Процесс является итеративным и продолжается до тех пор, пока ФР  не станет равно ОР, т.е. цель будет достигнута. Таким образом, основ­ными элементами системы контроля являются цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), анализ факторов, способствовавших или препятствующих получению результатов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.

Контроль по срокам проводится, как указывалось выше, при описании технологии ИТРР следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклоне­ние. Если данные работы находятся в критическом состоянии, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как в этом случае нет резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок реализации решения.

Осуществление управленческих решений и контроля за их выполнением зависит от компетенции и целеустремленности людей, целесообразности их деятельности в организации.

10. Документы, регламентирующие управленческую деятельность

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

- Общее руководство принятия решений.

- Правила принятия решений.

- Планы в принятии решений.

- Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

- Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

- Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодейст­вия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможно­стей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который под­чинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американ­ского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчиты­ваются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно при­нимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчи­ненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заклю­чении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издают­ся самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществ­ление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управ­ленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчи­ков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или госу­дарственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляю­щих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми сред­ствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделе­ний при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного пе­риода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому при­нятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимуще­ство планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы - важнейший инструмент координации деятельности на крупных предприятиях в це­лях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ - это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производствен­ное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который со­держит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости вне­сения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обя­зано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собствен­ные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приня­тии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за вы­пуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать реше­ния по вопросам технологии, организации производства и сбыта.