| 1. Целеполагание; миссия и философия организации
Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой, в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из этих объектов начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Уже действующие самостоятельные хозяйственные субъекты подвергают свою целевую модель корректировке, когда происходит изменение стратегии фирмы, связанное с изменением внешней среды[3,156].
Философия организации находит проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации изначально. Практика разработки миссии начинает получать распространение и в России. После тщательной формулировки стратегии организации и ее дальних специфических целей принимается "Заявление о миссии фирмы" ("Mission Statement"), или сокращенно "миссия". Итак, миссия - это последнее звено в механизме работы корпорации, а первое звено - план развития и разработка его поэтапного осуществления[1,76].
Миссия определяет цель организации. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением времени миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры о ней забывают. Проблемы могут возникнуть, когда миссия остается четко определенной, но уже не соответствует изменившейся среде.
Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии организации, которые предлагают готовые ответы на эти вопросы.
2. Понятие целей организации и их классификации
Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик[4,128].
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации.
Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
- конкретные и измеримые цели
- ориентация целей во времени
- достижимые цели
1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом:
а) отражают концепцию организации;
б) разработаны на длительную перспективу;
в) определяют основные направления программ развития организации;
г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;
д) ранжирование целей по принципу приоритетности.
2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении организации и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).
Другие специфические цели (подцели):
- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);
- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);
- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).
Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятиях.
Традиционно компании определяют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров, или используемой технологии. Но формулировка миссии компании должна быть ориентирована на рынок.
Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость[6,128]. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.
3. Дерево целей
Сначала записывается главная цель. Предпочтительный формат:
[Глагол-действие] [пояснение] [объект]
Пример: "Узнать, как составляется дерево целей"
Затем цель разбивается на более конкретные подцели, которые записываются в том же формате, например:
____Узнать, как составляется дерево целей
|____Спросить про составление дерева целей у знакомых
|____Поискать про составление дерева целей в книгах
|____Написать вопрос про составление дерева целей в mo.economics
Дробление целей происходит до тех пор, пока подцели не становятся объективно измеримыми, например:
___Узнать, как составляется дерево целей
|___Спросить про составление дерева целей y знакомых
| |___Спросить у Ивана
| |___Спросить у Данилы
| |___Спросить у белой кобылы
|___Поискать про составление дерева целей в книгах
| |___Найти библиографию по системному анализу
| |___Ознакомиться с указанной в библиографии литературой
|___Написать вопрос про составление дерева целей в mo.economics
|___Включить компьютер
|___Запустить FastEcho
|___Набрать текст сообщения
|___Отправить сообщение
Существует четыре простых правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости дерева целей.
1. При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос "что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыдущего уровня?" Например, чтобы написать в mo.economics вопрос про составление дерева целей, надо сначала включить компьютер, потом запустить FastEcho и так далее.
2. При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос, для чего необходима цель непосредственно под ней. Например, библиография по системному анализу нужна, чтобы по указанным в ней книгам узнать, как составляется дерево целей.
3. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения.
4. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели[8].
4. Ранжирование целей
Решающее влияние на ранжирование целей создаваемого предприятия имеют неопределённости “природы” и “цели”.
Под видом “неопределённости природы” понимается неполнота и неточность данных и информация об условиях реализации проекта.
“Неопределённость природы” для любой сложной системы, в свою очередь подразделяется на “неопределённость природы” в самой системе и “неопределённость природы” внешней среды.
Неопределённости во внешней среде нередко не позволяют с желательной для инвесторов погрешностью рассчитать затраты на реализацию проекта и оценить в стоимостном виде полученные при этом результаты.
“Неопределенность цели” для сложных систем заключается в наличии нескольких (в некоторых случаях многих) целей, для достижения которых создаётся система.
Ранжирование целей сложной системы, ввиду их противоречивости может быть проведено, и то с некоторой долей условности, только в конкретных условиях, для конкретного проекта. Тем не менее, ряд целей при создании и функционировании должен быть поставлен обязательно[6,154]:
- Достичь высокого экономического эффекта.
- Обеспечить надёжность функционирования.
- Создать условия для высокой занятости трудоспособного населения.
- Не ухудшить, или, в случае невозможности сказанного, нанести минимальный ущерб окружающей среде.
- Обеспечить прибыль непосредственным инвесторам.
5. Эффективность достижения целей
Эффективность достижения целей организации определяется именно ее функциональной структурой. Организационная и материальная структуры нужны для реализации проекта, они ограничивают произвольность реализации и определяют характеристики проекта, достаточные для реализации. Следовательно, основным критерием разработки организационной и материальной структур является реализуемость проекта. Реализуемость означает, что реальная организация, созданная в соответствии с проектом, не только теоретически, но и реально сможет выполнять ту деятельность и получать те продукты деятельности, которые предусмотрены заданием.
6. Управление по целям
Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры, сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируется прежде всего деятельность людей, и их достижение стимулируется в первую очередь.
Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управления по целям (УПЦ). Его сущность состоит в совместной постановке целей руководителями и подчиненными, что служит гарантией их реалистичности. Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальных целей, смягчающих жесткость внешнего руководства, и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.
Считается, что такой подход гибче традиционного и обеспечивает более глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, а следовательно и лучшее исполнение ими своих обязанностей, улучшает взаимодействие в системе управления, дает возможность предоставить подчиненным больше полномочий, позволяет уточнять существующие нормы, нормативы и стандарты деятельности, создает основы для более объективного контроля и поощрения работников.
Целевое управление начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик будущего результата, детализации того, что, почему и как должно быть сделано, какие корректирующие действия и в какое время необходимо произвести, чтобы достичь поставленных целей. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.
Следующим шагом является создание так называемой Декларации — документа, содержащего систему индивидуальных или коллективных целей работников организации (подразделения).
Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных задач; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.
При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, исходя из которых, помогает им составить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.
Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего, через последовательные двусторонние обсуждения. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки. При определении этих целей исходят из реальных возможностей оптимизации конечных результатов, абстрагируясь от сиюминутных обстоятельств.
Затем составляется конкретный, обычно годовой план действий под каждую цель (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы), а затем определяется сфера ответственности управляющего. Система индивидуальных целей, в отличие от плановых, является стабильной и подвижной одновременно, определяется с учетом должностных обязанностей и личного потенциала каждого.
Управление по целям привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них ждут, улучшает общение между руководителями и подчиненными.
Цели, содержащиеся в Декларации, не являются навязанными исполнителям «сверху». Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные.
Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении.
Менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли консультанта, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации. Это может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается план и фактическое выполнение работ.
Для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации, интересам людей, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать азарт и стремление проявить себя. | 
