Есть три «кита» системы управления персоналом – эффективный подбор, развитие персонала и, наконец, его мотивация. О мотивации в последнее время не говорит только ленивый. На эту тему написано множество книг, разработана масса семинаров и учебных курсов. Однако когда дело доходит до практики применения моделей мотивации начинаются сложности. Тем временем, каждые три года в организации наступает мотивационный, а у сотрудника – профессиональный («Я уже все знаю») вакуум. Это выражается немотивированным поведением персонала, резким ростом текучки, попытками пойти учиться или поменять профиль работы. И если в организации нет мотивационной поддерживающей системы, то каждые три года коллектив разваливается.

Следует с самого начала развести понятия «мотивация», «стимуляция» и «манипуляция», которые все вроде говорят об одном, но каждое – о разном.

Мотивация – это динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Мотивация – это то, что побуждает нас к действию. Различают материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация:  мотивация через деньги (зарплата, премии, поощрения). Нематериальная мотивация: все, что побуждает нас к действию, помимо денег.

Мотивирование персонала – система воздействий, оказываемых на персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия (нужные для достижения целей организации).

Мотивацией мы можем назвать внутреннее желание человека сдвинуться с места с целью либо что-то получить, либо чего-то избежать. Поэтому на практике применяется два вида мотивации – достижительная (через благодарность, премирование, повышение в должности и др.) и избегательная (с использованием наказаний, штрафов, увольнений). Отличительным признаком мотивации является наличие выгоды для обеих сторон такой сделки по принципу «выиграл – выиграл». С организационной точки зрения мотивация – результат добровольного соглашения работника и управляющей компании об итогах труда (результате). Результат при этом должен быть обязательным и иметь измерители, иначе персонал в два счета сядет на шею и будет требовать «мы копали – плати». В структуре мотивации выделяются четыре обязательных элемента:

1. Предоставление ресурсов (оборудованное рабочее место, заработная плата, соцпакет) – иначе говоря, сначала нужно «покормить».

2. Понимание со стороны начальства – способность прямого руководителя понять проблемы отдельного работника и пойти ему на встречу, т.е. «приласкать», «погладить».

3. Сообщение того, «что считается хорошей работой, а что – плохой» при работе в нашей организации – люди нуждаются в ценностных ориентирах, для того, чтобы чувствовать себя хорошими при соответствии им.

4. Умение «спускать шкуры», т.е. использование карательной системы, выполняющей функцию «кулака под носом» или пинка сзади, т.к. если воспринимать мотивацию только слезливо, только как положительную, то персонал проест данные ему ресурсы в полгода.

Если вы хотите замотивировать персонал своей компании, то должны использовать все четыре элемента. При этом сначала нужно «покормить» и «погладить», а потом только взять за глотку.

Стимуляция является внешним воздействием на человека с целью получить от него желаемое поведение. Словом stimulus в Древнем Риме обозначали заточенную палку, которой погонщики кололи быков, причиняя им боль. Например, авторитарное управление, по сути, является стимулирующей системой, где главный стимул формулируется так: «Не будете работать – не получите денег и умрете с голоду. Не нравится предлагаемый набор благ – уходите». Стимул дает ожидаемый эффект, если он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с мотивацией, то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта. Стимул должен подходить к мотивации как ключ к замку. И как нет таблетки от всех болезней, так нет и универсальных стимулов.

Манипуляция – навязывание одной стороной своих правил игры при соглашении другой стороны на невыгодные для себя условия, на принятие решения во вред своим интересам. Манипуляция всегда строится по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш», манипулятор использует другого в своих интересах, как объект, а не как партнера, участника диалога. В манипуляциях важна сиюминутная выгода, а не долгосрочные отношения.

Таким образом, мотивация отличается от стимуляции своим внутренним характером, а от манипуляции – взаимным выигрышем обеих сторон.

Например, мы знаем, что сотрудник мотивируется свободой принятия решений и самостоятельностью. В этом случае стимулом будет являться предоставление ему гибкого графика работы и контроль только по результату. Манипуляцией же по отношению к этому сотруднику будет предоставить ему желаемые условия работы, а при расчете заплатить меньше за уже сделанную на должном уровне работу, внешне демонстрируя при этом претензии к качеству и ссылаясь на то, что он недостаточное количество времени уделил этой работе.

Мотивы делятся на внутренние (индивидуально значимые для самого человека) и внешние – важные для человека через признание его окружающими.

Внутренние факторы мотивации:

• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Самоутверждение
• Убежденность
• Любопытство
• Здоровье
• Нужность кому-то
• Личный рост
• Потребность в общении
• другое

Внешние факторы мотивации:

• Деньги
• Карьера
• Статус
• Признание
• Престижные вещи
• Эстетика быта
• Возможность путешествовать
• другое

В зависимости от преобладания внешних или внутренних мотивов у определенного сотрудника разные действия монтируют к поступку. Для одного необходим дорогой телефон, для другого – новый компьютер, для третьего – отдельный кабинет, для четвертого – 5 тыс. премии к зарплате.

Каждый из данных мотивов может быть как осознанным, так и неосознанным самим человеком. И здесь важным становиться не осознание самим человеком своих мотивов, а понимание данных мотивов специалистом по управлению персоналом и руководителем. Грамотно управлять любым процессом, а тем более людьми может только тот, кто знает движущие причины процесса, составляющие самого процесса. В этом случае руководитель с высокой долей вероятности сможет спрогнозировать результат управленческих воздействий.

Исследования показывают, что:

Основные мотивы деятельности располагаются в следующей последовательности:

Таким образом, знание настоящих мотивов человека–работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника, его руководителя и компании. Согласование интересов – наиболее важное и ценное в работе руководителя. Согласовать интересы между клиентом и компанией многие уже научились, пришло время учиться согласовывать интересы компании, руководителей и сотрудников. Из позиции согласования вырастает партнерство и внутренний клиентинг, а стиль руководства в данном случае в компании может присутствовать достаточно открытый и демократичный.

С другой стороны надо помнить, что мотивы сотрудника не всегда бескорыстны в отношении компании. Есть сотрудники, пришедшие на работу с четкой установкой потребителя благ и карьерных возможностей, предоставляемых компанией. При этом основное время такие сотрудники тратят не на выполнение поставленных задач, а на корпоративные игры и «выбивание» лучших себе условий, за счет работы других менее ярких работников.

Именно карта личных мотивов сотрудника помогает сделать прозрачным для руководства причины поведения каждого сотрудника и минимизировать потери, связанные с последствиями «партизанских» действий работников против компании

Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то эксперты отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Т. е. обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении с точки зрения поставленных задач.

Если подойти к вопросу с практических позиций, то, прежде всего, следует обратить внимание на то, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

• Почему же некоторые вроде бы изначально мотивированные сотрудники довольно быстро теряют интерес к работе и начинают рассматривать альтернативные предложения?
• Почему они работают «спустя рукава», хотя, казалось бы, все имеют для эффективной работы?
• Почему сотрудник желает уволиться, принимая предложение конкурента, хотя условия кажутся аналогичными?
• И наконец, как предотвратить уход ценного специалиста?

Для того чтобы разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ, разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I. Во-первых, каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе. Ведь человек проводит на работе треть сознательного активного периода жизни.

Каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется.

Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, чего ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит, и о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. Руководитель должен понимать, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

II. Второй вопрос: Каким образом это можно сделать, причем так, чтобы результат оказался максимально эффективен?

Некоторые руководители из числа тех, кто всерьез задумывается над проблемой мотивации персонала, пытаются проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что его подчиненные реагируют на такие же стимулы, что и он сам. Данная убежденность порождает ошибочное представление руководителя о мотивации подчиненных, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами. Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество.

Например, руководитель рассуждает так: «Всем молодым сотрудникам необходим карьерный рост и возможность зарабатывать, а сотрудникам старше 45 лет – официальный доход для начисления пенсии». Исходя из его представлений, строится соответствующая дифференцированная система мотивации сотрудников. Всех молодых специалистов стимулируют предоставлением возможности карьерного роста в рамках компании и заманчивой бонусной системой с небольшим официальным окладом, а специалистов постарше – стабильной, официально оформленной оплатой труда. Однако при этом руководитель сталкивается с тем, что одна из сотрудниц в возрасте 25 лет стала всерьез беспокоиться о своих накоплениях в Пенсионном фонде. На самом деле здесь нет ничего удивительного – просто у нее такая система ценностей. Это означает, что «железная» логика руководителя в отношении зависимости потребностей работников от их возраста дала трещину.

Или возьмем систему мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении. Руководитель может заявить: «Люди работают ради денег – вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата – тем выше эффективность труда. А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т.д. – это все лирика!». При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается как у известного сатирика: включаешь – а не работает. Руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие трудовые стимулы. В итоге с нашим руководителем постепенно останутся лишь те, для которых денежная мотивация, как и для него самого, является доминирующей. Происходит своеобразный естественный отбор.

Другой пример: руководитель, желающий видеть «огонек» в глазах всех своих сотрудников. Он мотивирует своих сотрудников призывом работать с самоотдачей во имя достижения высокой цели компании. Такой руководитель, скорее всего, сам относится к категории людей, вдохновляемых подобными идеями. И, конечно, он будет неприятно удивлен отсутствием со стороны некоторых сотрудников отклика на его призывы. Занимаясь важными вопросами развития компании – определением цели и задач – руководитель, к сожалению, забывает об особенностях людей, которые будут работать над их реализацией. Бывает так, что офис компании располагается на краю города или в промышленном районе, куда добраться сложно. А, к примеру, для одной сотрудницы более важным является подходящий график работы (для того, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада), а для другой – удобное место расположения офиса (чтобы дорога до работы не занимала очень много времени). Если не будут удовлетворены соответствующие пожелания этих сотрудников, например, в предоставлении вахтового транспорта, руководитель в дальнейшем может стать свидетелем снижения их трудовой мотивации, возможно, вплоть до желания сменить место работы.

Еще один вариант системы мотивации, о котором следует упомянуть, – метод «кнута», основанный на угрозе наказать сотрудника в случае низкой эффективности его труда или в случае каких-то конкретных нарушений. При этом руководитель бывает убежден, что по собственной воле сотрудники не станут выполнять то, чего он от них ждет. Предполагается, что люди по природе своей ленивы, работать не хотят, и их нужно заставлять, угрожая наказанием. Как следствие, приоритетный способ мотивации, который избирается подобными руководителями в качестве самого эффективного, – принуждение. Сегодня в компаниях существует масса вариантов, предусматривающих принуждение сотрудника выполнять обязанности, которые он считает (или может посчитать) для себя обременительными: система штрафов, «текущий контроль», система ежедневных отчетов и т. д. Как следствие, рядом с руководителем такой компании постепенно образуется круг людей, которых действительно всегда необходимо заставлять работать, чтобы достичь каких-то результатов.

Итак, все вышеприведенные примеры отражают проблемы, возникающие при попытке построения системы мотивации сотрудников. Как видно из примеров, одного только понимания необходимости стимулирования недостаточно для получения ожидаемого эффекта.

Суть проблемы заключается в том, что руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Чтобы не допускать этих недочетов и ошибок, руководителю необходимо обращать внимание на ценностные ориентиры, желания и потребности каждого сотрудника, учитывать его индивидуальность и научиться находить к нему подход.

Если руководитель научится понимать своих подчиненных, он получит многократную отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из них в реализации планов компании. Вот тогда и появится тот самый «огонек» в глазах сотрудников, которого так добиваются топ-менеджеры и собственники компаний.

Вывод: Лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания находят соответствующий отклик у менеджмента компании. Вспомните фразу из известного всем кинофильма: «Счастье – это когда нас понимают».

Подводя общий итог, можно сказать: достижение высокой эффективности управления мотивацией персонала требует выполнения двух условий:

1) наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;

2) создания для них таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

Определившись с тем, что такое мотивация, далее для построения мотивационной системы, компанию нужно вычистить от мифологии, связанной с этим понятием.

Мифы и заблуждения из области мотивации. Первый миф заключается в утверждении «все люди хотят зарабатывать деньги». На самом деле, это выглядит как «всем нужны деньги». Отсюда существует проблема «потолка мотивации» в виде ответа на вопрос – сколько денег нужно сотруднику для счастья.

В основании второго мифа лежит патологическая жадность российских управленцев, которая выражается в неприкрытом желании заставить всех работать даром. Этот миф можно узнать по ключевым фразам «Не могу увеличить оплату труда, т.к. у меня растут издержки», «У нас тяжелое финансовое положение», «Люди не зарабатывают ничего, я плачу им из милости», «Это слишком просто – я не буду за такое платить». Здесь характерны такие действия руководителя:

1. Предложение в качестве вознаграждения процента от прибыли/оборота, зная, что сотрудники таких показателей никогда не достигнут, или перерасчет в случае их достижения. В результате, например, не выдерживается базовая ставка или меняется процент – было обещано 5%, а выплачивается 0,05%.

2. Нарушение обязательств за спиной – договаривались с исполнителями о какой-то схеме выплат, те согласились и начали работать. А когда появились возвратные финансовые потоки, запускается черный PR вопросами «А что Вы конкретно сделали?», «Зачем Вам такие деньги?» и т.д.

Далеко не у всех руководителей произошел переход из спекулятивной зоны к настоящему управлению. Руководитель одной управляющей компании искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. Когда у него спросили, сколько же он им платит, он поразил всех ответом «семь-десять тысяч рублей в месяц». Понятно, что в этом случае невозможна нормальная мотивация. Патологическая жадность не лечится. Управляющие компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока рынок предоставляет такую возможность, и разорятся, когда эта возможность пропадет. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя тысячи рублей, они экономят на скрепках.

Третий миф выражается представлениями о том, что где-то существуют теоретические модели мотивации, которые можно заставить работать. Такие модели не будут действовать по двум причинам:

• 83 % населения РФ страдает синдромом хронической усталости, что порождает аномальные реакции на нормальную мотивацию;
• порядка 94% населения обладает негативным сознанием, так называемой «тоскливой злобой», что связано с многолетней нацеленностью людей только на выживание.

Четвертый миф основывается на уверенности в том, что на мотивацию влияет возраст, а, следовательно, «молодой имеет активную мотивацию».

В современной России интенсивность жизни составляет примерно 1 год к 2,5 годам, поэтому мотивация покоя (стремление к снижению активности и отдыху) становится более ранней и достигает возраста 31-39 лет вместо 56 лет.

Пятый миф гласит, что человеком управляет материальная мотивация (оплата труда, бонусы, соцпакет и все, что исчисляется).

Вообще, надо сказать, денежное вознаграждение – самый слабый мотиватор, не оказывающий длительного эффекта. Например, позитивный эффект при удвоении оклада равен двум неделям, после чего возникает недовольство как результат привыкания сотрудника к новому доходу и роста его потребления: сначала не хватало на картошку, а теперь – на жемчуг, отчего мера горя больше. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует два месяца – месяц после обещания и месяц после получения. Очень большое денежное вознаграждение (гонорар) действует два-три месяца после обещания и начала выполнения работ.

Шестой миф – мотивация это что-то только положительное. Уже упоминалось о том, что без использования системы наказаний персонал моментально падает на уровень потребления и очень быстро проедает ресурсы. Вообще, проедание просыпается, как только нарушается зависимость мотивации от результата. А если не будет выстроена система наказаний, то будет процветать воровство, корпоративный алкоголизм и отсутствие уважения сотрудников к клиентам компании. Систему наказаний не следует путать с организационным насилием, когда человек не воспринимается как личность и принуждается организацией к определенным действиям.

Как включить мотивацию?

1. Исследуйте систему мотивации своей компании на наличие в ней описанных выше мифов, от которых необходимо будет избавиться.

2. Заставьте людей зарабатывать, запустив потребление. Сделать это можно, только повышая качество жизни сотрудников, тем самым, блокируя накопления и заставляя их тратить. Этому будет способствовать качественный ремонт в офисе, здоровая и качественная еда для сотрудников, введение дресс-кода, требующего носить стрижку, одежду и обувь определенного уровня, дорогое хобби первого лица и.т.п.

3. Будьте готовы к вложениям: руководителям, не готовым к инвестициям, в зоне мотивации делать нечего. Для того чтобы мотивация стала инструментом управления, руководителям необходимо от психологии рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о людях ради процветания своего же бизнеса. И помните правило: издержки всегда пропорциональны произведенному результату, в противном случае, причину надо искать в управлении.

4. Не надейтесь, что можно построить одну на всех универсальную модель мотивации. Каждый человек считает ценным что-то свое, и набор мотиваторов может быть самым разным. Стройте мотивацию так, чтобы люди понимали правила игры, создавайте буфер в виде объяснений и приказов, иначе будет искрить.

5. Возраст сотрудников не нужно принимать в расчет при создании системы мотивации. Люди страдают синдромом хронической усталости независимо от возраста и им нужна возможность регенерации (восстановления) во время работы – комнаты отдыха, организованная качественная еда, тренинги на стрессоустойчивость, прививки и другие варианты заботы о здоровье.

6. Превратите соцпакет из иждивенческого механизма в инструмент мотивации. Для этого нужно опросить людей и составить соцпакеты, исходя из возможностей компании, насколько можно ранжировано.

7. Для воздействия на сотрудников умейте выбрать «кнут» – систему наказаний (но в ней должно отсутствовать насилие). Организации необходимо уметь использовать мотивационное наказание, т.е. «укусить» в зону демотивации сотрудника, где это воздействие болезненно. Но демотиваторы для адресного эмоционального воздействия можно выбрать, только на основе знания мотиваторов своих сотрудников. Например, если сотрудник мотивируется интересной (творческой) работой, то наказать его можно, заставив какое-то время заниматься рутиной. Если для сотрудника важно участие в совещаниях – несколько раз не пригласить его на них. Склонного к самостоятельности сотрудника взять на время под тотальный контроль и т.п. К денежным поборам (штрафам) в виде наказания лучше не прибегать. Штрафы из зарплаты воспринимаются как ограбление, т.к. у наших людей постоянно присутствует чувство обобранности, исходящее из внутреннего состояния – «Нас и так обокрали при приватизации».