Четыре модели организационного поведения – авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая – эффективны при правильном построении. Лишь опека, пятая существующая в коллективах модель, всегда деструктивна. Руководитель становится зависимым от статичного, постепенно деградирующего персонала. Он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников, а развитие компании останавливается.

Иногда опеку неправильно именуют патернализмом (отеческим отношением). Но это смешение и подмена понятий. Патерналистская модель является разновидностью модели авторитарной, в которой изменен только один элемент. Глава системы, являясь последовательным, жестким лидером (и достаточно жестоким, если брать японский или советский формат), остается открытым для общения. К нему можно по-человечески обратиться, и это формирует образ «отца родного». По сути, патернализм – это формат всех нормальных восточных царств. У руля стоит один человек, и никакой коллегиальности или демократии в управлении нет. Но, будучи наложенным на более свободную систему – американскую или европейскую демократию, патернализм превратился в опеку, породив понятия «заботы о людях», «сочувствия» и «участия». Искусственно созданные тепличные условия убивают иммунитет против внешних и внутренних опасностей.

Опека — единственная модель, где формируются две цели, достижение которых ведется одними и теми же средствами. Цель руководства – прикрепить людей к компании, чтобы они оставались в ней всегда. Изначально эта цель формулируется только в отношении наиболее успешных и продуктивных людей. Но со временем руководитель мутирует, и цель сползает к простому удержанию сотрудников. Разрушение старого тезиса «незаменимых нет» приводит к психологической зависимости от коллектива. Эта заранее проигранная позиция транслируется у руководителя в речи, поступках, непоследовательности и заигрывании с людьми, которые такие настроения очень хорошо чувствуют. Вторую цель в опеку вносит уже коллектив. Она проста – сесть на шею руководителю и проедать ресурсы компании: покорми, обеспечь ресурсами, дай инструкции и, главное, не контролируй!

Распускается и зацветает опека именно в мозгах руководителей, а уж потом – в душах сотрудников, где в зачаточном состоянии существует всегда. Это нормальное, запрограммированное состояние биологического существа, которому не надо выживать. Зачем напрягаться, если питание есть в избытке?

Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя – проигранный бизнес. С этого момента люди будут деградировать, компания – терять показатели. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.

В зону опеки лидер не может съехать безо всяких причин. Обычно злую шутку с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал – рабочие и ИТР. На них в конце 2003 года приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менэджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т.п. – масса.

Внутренние службы HR и кадровые агентства, однако, заинтересованы в искажении этой картины. Первые в своих целях начинают внушать руководителю, как сложно отобрать персонал на рынке труда, вторые – как дорого его развивать внутри компании. Из этой каши руководитель делает вывод: надо держаться своих людей, они лучше, чем кто бы то ни было. Но даже в этом случае остается еще один нормальный выход, к которому прибегают в немецких компаниях. Нужно определить, кто находится в компании не на своих местах, развить, обучить – вывести людей из состояния ослов. Но склонный к опеке руководитель не может и этого. Он просто не понимает, зачем нужно развивать людей. Так, в одной из туристических компаний руководитель дал задание HR–блоку написать корпоративный кодекс, заметив, что не представляет, как такие виртуальные факторы могут повлиять на эффективность бизнеса. Оговорка показывает, насколько низок уровень его бизнеса. Он просто не понимает, как бизнес может зависеть от психологии. А сегодня от психологии в бизнесе зависит все.

Так у руководителя постепенно развивается управленческий паралич. Свою роль играет и привычка – изнанка слабой адаптивности (барин привыкал к плохому слуге, хаму и вору, но что же делать — ведь другой может быть еще хуже…).

Слабая HR–служба, будучи не в состоянии понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых следует всячески сохранять. В иллюзии скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс работы. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека – проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.

Вторая причина опекунского синдрома – жалость. В бизнесе она всегда должна восприниматься в двух ипостасях – нормальная жалость дельца и мягкотелость «добренького». Жалость дельца – его заинтересованность в создании системы регенерации. В нее входят нормальный режим питания и психофизических условий труда, внутренняя медицинская служба (которую не заменит медицинское страхование), финансирование нормальных отпусков, а также процессинг и методология, которые позволили бы давать эти отпуска, а не спекулировать словами: «Вы ключевой сотрудник, больше, чем неделю, я без вас обойтись не могу». Все это требует денег и является внутренними инвестиционными процессами. Поэтому готовность дельца вкладывать в это – нормальная жалость, безо всякого сюсюканья о «доверии» и «теплых отношениях». «Теплые отношения» никому не нужны – нужны нормальные условия работы. Нормальная оплата труда, кстати, является тоже одним из элементов разумной жалости предпринимателя.

«Жалость» может приобретать самые затратные формы. Например, в собственность компании покупается санаторий. Вместо того чтобы финансировать отдых по путевкам, компания вынуждена содержать за счет действующего процесса мертвый, неликвидный ресурс. К псевдожалости относится и заказ сотрудникам на обед пиццы вместо нормальной еды, медицинское страхование абы где, притом что люди лечиться не ходят.

Третья причина развития опеки – «свои люди», которым лидер что–то должен. Неважно, одалживался он властью, деньгами, связями или чем–то еще, но расплатиться предпочел должностями. Внутрь бизнеса пришли те, кто к нему совершенно не мотивирован. Они не собирались работать и не обязаны. Такой человек начинает пользоваться ресурсами, изымая их из компании, как нормальный рантье. Так поступают любые «свои», включая родню.

Четвертый момент – тотальный перекорм, гипермотивация, когда людям за обычные функции платят аномально большие деньги.

Один из самых странных и сложных компонентов опеки – старейшие по времени, проведенному в компании, работники. Человек, который прослужил в компании много лет, подобен старой собаке. Никто из нас не застрахован от этого состояния. Но нельзя кормить старую собаку за счет молодых, работающих сейчас.

Как и в авторитарной модели, в опеке двигателем является сила. Только она приобрела косвенный характер и превратилась в самую грязную форму психологического воздействия – манипулирование. Опека пронизана манипулированием и всем тем, что оно с собой несет: ложью, агрессией, унижением. Нормальному человеку в такой среде находиться очень тяжело, и для собственной безопасности важно как можно раньше распознать признаки манипулирования. Обычно выделяют три его типа.

Прямое индивидуальное манипулирование. С его помощью люди заставляют опекать лично себя. Обычно это грязные, унизительные игры, карнегианские выходки в стиле «Ты не хочешь, а я тебя заставлю». Не говорится ни слова в простоте. Фраза (с завыванием провинциального трагика в голосе) «Ой, что-то у меня сегодня голова болит» на самом деле означает: «Дорогие коллеги, сегодня я не могу выполнять свои функции, придется вам делать работу за меня».

Вторым типом манипулирования являются групповые психологические позиционные игры. В игре есть разные кланы и позиции, крайне важно, кто, что, кому и как сказал, как посмотрел, вздохнул и повернулся. Люди буквально живут этой игрой, подменяя ею рабочий процесс. Ценность человека в таких системах определяется не значимостью в работе, а его игровой компетенцией. Среди этих игр особенно вредоносны те, которые меняют принятие решений на бессмысленное времяпрепровождение.

Индивидуальное и коллективное манипулирование облегчает третий элемент психологических игр социальный контроль социальный контроль. Отвратительный, с точки зрения свободного человека, он объединяет слежку со стукачеством не только наверх, но и во всех прочих измерениях. Все знают друг о друге все до мелочей и потому в нужный момент могут дернуть за чувствительную ниточку. Люди следят, доносят и подставляют друг друга, чтобы не нарушить монолитность среды. Ведь с нормальным лидером опека может бороться только в сплоченном таким образом коллективе. В этой вязкой массе гаснет и тонет вся энергия лидера.

Социальный контроль как инструмент никогда не бывает белым, даже если служит внешне пристойным целям. Например, в немецком обществе он применяется для поддержания законности (именно законности, а не демократии). Но нужно понимать, что бюргеры склонны к этому, психологически настроены. В России нет такой изначальной готовности людей следить друг за другом.

Наиболее тяжелый инструмент, который использует толпа, социальный контроль угроза бойкота, остракизм: «Если не будешь повиноваться, мы тебя выкинем». Наиболее травматичен остракизм для слабых людей, сохраняющих рудиментарную детскую потребность в принадлежности к толпе, а также для тех, кто ценит коллектив не за человеческие достоинства, а просто как массу, к которой также принадлежит, потому что сам тоже неполноценен. На нормальных, сильных людей вся эта грязь не действует, но высасывает силы, отнимает смысл работы и не дает нормально служить делу.

У опеки есть и более сильный инструмент, чем психологические игры. Это прямое уничтожение с помощью черного пиара, подстав и срыва заданий. Особенно четко это проявляется в опеке, корни которой уходят на самый верх, к собственнику. Беда той компании, у которой в круге собственников появляется опечный элемент. Этот «засланный казачок», который обычно некомпетентен (опека страшно боится компетентных людей), будет протаскивать наверх всякую гниль и уничтожать сотрудников, нанятых другими партнерами для решения проблем в бизнесе.

С годами опека вообще теряет способность воздействовать на людей открыто и честно. И тогда толковому сотруднику приходится проводить чуть ли не следственные мероприятия, чтобы узнать правду.

Борьба с опекой. В любом случае руководитель должен начать санацию с себя. «Не перекашиваю ли я систему в сторону слабых? Не слишком ли комфортные условия создаю сотрудникам, чтобы они могли ничего не делать и получать за это деньги? Есть ли у меня контролирующие системы, которые наблюдают за результатом (а не за процессом) труда? Не приношу ли в бизнес–процесс функции государственного соцобеспечения?».

Когда описанные признаки опеки налицо в полном составе, единственно действенным средством против нее является хирургическое удаление. Путем увольнения отдельных людей или целых департаментов, если процесс это позволяет. При частичном увольнении нужно менять не менее 50% людей. Вводя в дело нормальных сотрудников (особенно молодых), нужно выбирать обладателей холерического темперамента, если это допускает профессия. Если не позволяет социальный контроль то просто самых жестких, неуживчивых и стервозных. Иначе оставшаяся опека отформатирует людей, подменит понятия и самовосстановится.

Если вы не первое и не второе лицо, на частном уровне с опекой можно бороться двумя способами. Во-первых, это игра «тиран» – демонстрация характера тираннозавра с полной непредсказуемостью и чудовищным уровнем агрессивности. Задача – раздавить опеку, быть настолько неожиданным и в самой гнусной форме злобным до тех пор, пока люди не начнут банально шарахаться в сторону и узнавать друг у друга по утрам, в каком вы сегодня настроении. В определенный момент вы почувствуете, что они снимут свои маски и впервые начнут слушать и слышать.

Вторая игра – «антигерой» или «демон». Она более позиционная и годится для тех случаев, когда с опечным коллективом придется сосуществовать достаточно долго, а по каким–то причинам – невозможно. Придется изображать существо (даже не человека), которое намного хуже их. Они лгут – а вы лжете так, что уши в трубочку сворачиваются. Они коварны – а вы абсолютно не предсказуемы и отказываетесь от того, что сказали секунду назад. И все это мягко, напевно и цинично. Для коллективов низких уровней развития («стадо» или «стая»), чем чудовищнее ваши параметры, тем больше вы выигрываете. Они ценят как раз игровой класс, изворотливость и агрессию – те качества, которые игра и позволяет демонстрировать.

Вторая игра очень опасна для нормального человека. Играя демона, потихоньку в него же и превращаешься. Нужно понимать, что на кону стоит твоя собственная личность, и безнаказанно вываляться в навозе нельзя – потом придется отмываться. Очень трудно остаться безразличным к силе и влиянию, которые у тебя появятся, потому эта игра обычно используется только в антикризисном управлении. Когда любой ценой нужно поднять коллектив, другого не будет и нужно работать с тем, что есть.