Cлужбы внутри компании тяготеют к разным типам оргмоделей. Бухгалтерия и другие упорядоченные структуры – к авторитарной. Те, кто связан с контрактами, продажами и обслуживанием, – к поддерживающей. А творческим элементам подходит развивающая модель. Создавать из них гибриды можно и нужно.

Чаще всего встречаются двоичные гибриды – авторитарно–поддерживающая и авторитарно–развивающая модели. Реже – троичный гибрид, объединяющий авторитарную, поддерживающую и развивающую модели. А вот опеку  ни в одну модель допускать нельзя.

За годы построения управляемых сред мир пришел к тому, что наиболее эффективными являются авторитарно–развивающие гибриды, полярно соединяющие в себе порядок и хаос.

Сложность же в построении гибрида состоит в том, что разнородные модели с трудом воспринимают друг друга и склонны враждовать. Даже несмотря на то, что поддерживающая и развивающая модели, на первый взгляд, близки друг другу (на самом деле они совсем не близки). Поэтому главным секретом любого гибрида оказывается буфер, изолирующий «трущиеся» части. Другим компонентом целостной системы становится общая оболочка. Основой буфера всегда будет сложный смысловой механизм, который переводит внутрикорпоративную информацию с языка одной модели на язык другой. Например, положительные характеристики на языке развивающей модели – «новый», «креативный». Но поддерживающая модель не понимает их, здесь нужна другая песня: «мы захватим рынок», «мы много заработаем». А в переводе на авторитарный язык это будет выглядеть как «усиление позиций» и «экономическая эффективность».

Ретранслятор реализуется в виде семинаров, где представители каждого подразделения объясняют остальным, зачем был создан и как используется тот или иной массив информации. Или что означает новое управленческое решение. Представитель подразделения обязательно должен ответить на вопросы представителей других отделов (и других культур!).

Другой частью буферного механизма является встроенный процессинг, который можно сравнить с дверным доводчиком. Он «дожимает», требует от моделей определенного поведения. Например, творцы все время затягивают выполнение обязательств, что совершенно недопустимо для поточного производства. Значит, необходимы специальный орган и некоторые процедуры, позволяющие выдерживать сроки. С другой стороны, конвейер не любит внедрять новинки. Значит, ему нужны свои механизмы стимуляции. В гибриде непрерывно идет процесс выравнивания, при этом развивающая модель больше нуждается в давлении, а авторитарная, напротив, – в мотивации.

Третий буферный механизм, необходимый гибриду, – работа управляющего, который непрерывно отвечает обитателям системы на вопрос, гениально сформулированный на стене лаборатории, придуманной Стругацкими: «Нужны ли мы нам?» Зачем, кто и кому нужен, почему организация устроена так, а не иначе, как понимать тех или иных обитателей системы? Постоянно занимаясь этой сравнительной антропологией, управляющий поддерживает процессинг, методологию и общность компании.

Четвертым буфером являются подзаконные акты – приказы, распоряжения, разъяснения, информационные письма, которые рассылаются в «правильные» точки системы. Задача та же – сохранить целостность системы.

Пятый буферизующий механизм – идеология. Это можно сравнить с политическим процессом создания конфедерации. Объединить разные корпоративные «народы» в конфедерацию непросто. Но если менеджмент справляется с буфером, две трети работы по созданию гибрида сделано. Осталось создать оболочку.

Внешняя оболочка, как и буфер, нужна любому гибриду. Именно она формирует общую политику компании. По ней об организации судят как о целом – снаружи и изнутри. Поэтому гибридной она ни при каких условиях быть не может. В качестве оболочки выбирается одна из четырех позитивных моделей (коллегиальная здесь тоже подойдет, поскольку в данном случае является не действующим, а политическим компонентом и, таким образом, вполне пригодна для использования).

В таком виде гибридная компания напоминает стеклянные шарики, насыпанные в упругую резиновую оболочку. Она не имеет жесткой формы, но не дает компонентам враждовать внутри и не пускает врагов снаружи. Для тех подразделений, с которыми общая оболочка совпадет по формату, она неизбежно станет «родной». Другая часть столь же неизбежно окажется «чуждой» по духу. В таких условиях важно соблюдать толерантность и пиетет по отношению ко всем обитателям системы. А во внутрикорпоративных отношениях необходимо, чтобы менеджмент никогда не выделял ни любимчиков, ни сторонников, ни аутсайдеров.

Итак, чтобы снять конфликт между несовместимыми моделями организационного поведения, в гибридных схемах используются буферные механизмы. Среди многих возможных форм самыми жизнеспособными оказались британские и немецкие. В Великобритании сложились два типа гибридных моделей. Схема одного из них походит на гантель или песочные часы, второго – на ритуальный тибетский нож; в первом случае обеспечивается максимальная гибкость, во втором – стабильность. Немецкая же модель на схеме напоминает танк и пригодна для создания производственных холдингов.
Песочные часы

Обратимся к британскому гибриду, напоминающему песочные часы. В верхнем круглом резервуаре – топ–менеджмент, который находится в развивающей модели организационного поведения. Топ–менеджмент обеспечивает развитие системы в стратегическом, глобальном отношении, формирует долгосрочные цели и видение. Нижний резервуар песочных часов также представлен развивающей моделью, в условиях которой работают сотрудники компании, профессионалы. Их производительность очень велика, они способны на создание новых продуктов и бизнес–идей.

Ключевым компонентом этой модели является полностью авторитарная середина – перешеек «часов». Чтобы соответствовать мощности верхней и нижней частей, она также должна иметь очень высокий уровень развития. Именно здесь, в фокусе системы, находится исполнительный директор. Любопытное изобретение: исполнительный директор держит в своих руках максимум авторитарной, силовой власти. Она распространяется как вниз, так и вверх, и на уровне тактического выполнения операций его приказы не обсуждаются ни сотрудниками, ни руководством.

Расширяющиеся части песочных часов – от центра до полушарий – являются буфером. Здесь находятся специальные службы и люди, которые переводят язык развивающей модели в символы, понятные исполнительному директору. Поскольку буфер интегрирует информацию от разных частей системы, его называют системным интегратором – удачный термин, заимствованный из лексикона ИТ.

Первый системный интегратор (набор служб) обрабатывает информацию сверху и транслирует ее с языка руководства из развивающей модели на язык, понятный авторитарному исполнительному директору. Второй системный интегратор готовит исполнительному директору сведения, которые поступают снизу. Он также транслирует информацию от него вниз, к сотрудникам.

Каждый из двух системных интеграторов – это отдельная команда, в которой протекают коммуникации, сосредоточено накопление отчетности и взаимодействие с развивающими моделями. Теоретически и нижнюю, и верхнюю команды может обслуживать один системный интегратор. Однако в этом случае, скорее всего, он будет работать с перегрузками.

Развивающий «верх» песочных часов создает и расширяет пространство для бизнеса – как экономическое, так и политическое. Стратегия развития подкрепляется альянсами, соглашениями, инвестициями и т. п. Тем временем развивающая команда «внизу» создает новые продукты, системы сбыта, совершенствует компанию и технологию бизнеса.

Небольшой по численности, но значительный по мощности блок исполнительного директора является чисто авторитарной системой, которая олицетворяет порядок. Прежде всего, эта система создает оформленный бизнес–продукт, продает его, зарабатывает деньги и, кроме того, обеспечивает гомеостаз – способность системы возвращаться в свое предыдущее состояние.

Подавляющее большинство компаний Великобритании, а также разведслужбы этой страны, построены именно таким образом. У них есть суперагенты (развивающая модель) и жесткая, упорядоченная форма (авторитаризм). Это позволяет послать агента в любую страну на любое задание и при этом понимать, что он не предаст и не приведет к гибели системы.

Главный секрет британских систем заключается именно в их центральной части. Нигде, кроме Великобритании, нет такого особого типа исполнительных директоров. Они очень сильно отличаются от классических управляющих, которые подробно описаны в американской деловой литературе. Фактически британские исполнительные директора являются генералитетом, а их портрет рисуется красками военной зоны. Они – элита бизнеса в том же смысле, в каком говорят о военной элите. Они могут нести нагрузку упорядочения и при этом понимать креатив, взаимодействуя с развивающей частью модели.

Второй британский гибрид проще. Он напоминает тибетский ритуальный нож с клинообразной ручкой и круглым лезвием. Верхняя часть – абсолютно авторитарная система во главе с президентом компании. У этой части может быть системный интегратор (но его может и не быть, поскольку верхушка работает в той же системе ценностей, что и исполнительный директор). Если в первом типе гибридов перед топ–менеджерами стояла задача развития, то во втором их назначение – поддержание стабильности и гомеостаза.

Через исполнительного директора и системного интегратора к верхней пирамиде подключается нижняя конструкция – сотрудники, работающие в развивающей модели организационного поведения. Ее творческая мощь используется в гибриде, но только на тактическом уровне.

Никто никогда не упрекнет подобную компанию в консерватизме. Консерватизм здесь не недостаток, а суть и смысл существования. Мощь авторитарного фильтра, который блокирует избыточное творчество и не дает развиваться дикому креативу, колоссальна. Его можно сравнить с иммунной системой, которая пристреливает мутировавшие клетки. Но если идея, родившаяся в развивающей модели, все–таки прорвалась сквозь фильтры наверху, и компания ее одобрила, значит, она действительно имеет ценность.

На эту конструкцию похож и авторитарно–поддерживающий гибрид, родом из Америки. Наверху – авторитарный блок, рядом с ним системный интегратор и специалисты, работающие в штаб-квартире. Обратите внимание, штаб-квартира – снова «военное» понятие. Штаб при главнокомандующем — авторитарный блок, в крайнем случае, коллегиальный. Средний менеджмент может быть по-разному поглощен авторитаризмом – иногда полностью, иногда лишь отчасти. Поддерживающей модели, которая находится внизу, авторитаризм передает 50% параметров в жестком виде (план), а 50% в области технологии достижения целей остаются свободными.

Проблема этой модели в том, что буферы между двумя враждующими моделями очень сложны, а американцы – не мастера их строить. Когда формировались такие компании, как Ford или General Motors, и рождалось делегирование полномочий, было понятно: авторитарный блок взаимодействует со свободным сектором. Но с тех пор мир сильно изменился, и уровень свободы внизу стал избыточным для такой модели. Именно поэтому американские системы находятся в неустойчивом состоянии. Примером является кризис Xerox в 2001 году, когда компания чуть не погибла в результате матричного управления – система не справилась с избыточным уровнем свободы и должна была отстраиваться заново.

Интересно, что российские сети, которые копируют американскую систему, сделали ее резко полярной – авторитарный «верх» сочетается не с поддерживающим, а с развивающим «низом», и перемычка между ними фактически отсутствует. Это неплохой выход из парадоксов поддерживающей модели, которая рождает странное явление под названием «авторитарная демократия».

Парадокс заключается в том, что творчество прекрасно уживается с диктатурой. Его природа всегда остается индивидуальной. Даже в спектакле каждый хочет выделиться в своей роли. В британских системах, с одной стороны, присутствует стабильность. С другой – люди свободны и не запуганы. В творчестве это дает очень хороший результат. Но американская действительность не уравновесила олигархическую элиту и демократию, которые образуют менее устойчивую и эффективную пару, чем авторитаризм и развивающая модель в британских системах. В этом легко убедиться, перенеся американский гибрид на российские компании. Если первый компонент системы, авторитаризм, довольно устойчив, то что делать со вторым в наших условиях, совершенно непонятно. Особенно если наложить сюда хаотичный портрет российского работника.

Германия – родина самых сложных, троичных гибридов. Именно в этой стране нужно учиться создавать мощные производственные холдинги. Модель троичного гибрида напоминает бронетранспортер. Его «башня» – пирамида авторитаризма. «Колеса» – развивающая модель, несущая систему вперед. Между ними находится третий блок – производственный. Здесь обычно присутствует поддерживающая модель с солидным арсеналом реализации творческих и иных свобод – фокус–групп, конкурсов и т.д.

Исполнительных директоров в «танке» практически не бывает, зато полно управляющих. В отличие от американской системы, здесь развит коллективизм и присутствует «сильная рука» – этим система отчасти напоминает советскую. Между разнородными моделями обязательно присутствуют прокладки–буферы, снимающие трение и перегрев. Буферным мероприятием может стать, например, семинар, который управленческий блок проводит для других компонентов модели. На нем объясняются параметры и позиция авторитарной модели. Из других блоков приглашаются носители моделей – руководители творческих групп или начальники производственных подразделений.

Информацию о моделях организационного поведения и гибридах можно и нужно применять для моделирования структуры собственной компании. Например, полезно проделать следующее мысленное упражнение: представить, как компания будет существовать в каждой из чистых моделей (включая опеку), а потом посмотреть, какой гибрид из этих моделей можно создать.