Стратегическое управление – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

В принципе процесс стратегического управления мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического управления. Адаптивность реализуется через ситуационный подход к управлению и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Процесс стратегического управления встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического управления приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического управления нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса стратегического управления, представленных на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Процесс стратегического управления

2.1. Выбор миссии и целей организации

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, т. к. только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в выборе целей организации.

2.2. Анализ внешней среды

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения (экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных, социальных, международных), соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1.    При анализе экономических факторов рассматриваются темпы инфляции (дефляции), налоговые ставки, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2.    При анализе политических факторов необходимо следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможен-ной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3.    Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защи-щенность его правительством.

4.    Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5.    Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие конкретные вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценку их текущей стратегии, оценку предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству орга-низации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

6.    Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

7.    Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительства других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

2.3. Анализ сильных и слабых сторон организации

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

Для целей стратегического управления в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования.

1.    Долю рынка и конкурентоспособность.
Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации, т. к. есть определенная зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы (прибыльностью).

2.    Разнообразие и качество ассортимента.
Они во многом определяют устойчивость организации. Однако здесь возможны различные подходы. Одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 новых изделия в год (например, фирма по производству автомо-бильных шин). Другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий (например, фирма по производству бытовой химии).

3.    3 Рыночную демографию.
Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняет ее социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей.

4.    Рыночные исследования и разработки.
Для поддержания постоянной конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков.

5.    Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, оно формирует и сохраняет лояльность покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные продажные цены.

6.    Сбыт, рекламу, продвижение товара. Организация может рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг.

7.    Прибыль. Прибыль – это обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации. Поэтому постоянный контроль за прибылью от различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная доставка товара или услуги клиенту служит главным элементом маркетинга.

Финансы (бухгалтерский учет).

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее.

Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

Производство.
Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения.

Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

• Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
• Имеет ли организация доступ к новым материалам?
• Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?
• Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?
• Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?
• Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?
• Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?
• Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Персонал (людские ресурсы).
Лозунг 30-х гг. - "Кадры решают все!" в условиях становления рыночных отношений и кризиса экономики не менее актуален и получил новое звучание. Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов:

• Как бы Вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем?
• Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?
• Есть ли план преемственности руководящих должностей?
• Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?
• Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?
• Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?
• Функционирует ли в организации система оценки работы персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволят руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж.

Организационная культура и имидж организации.
Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она – результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией. Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей?

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

2.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).

На практике эти этапы трудно разделить, т. к. они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе стратегических зон хозяйствования (СЗХ), их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т. п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т. д.

Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. Выбор стратегии организации зависит от стратегических позиций, которые она занимает в данной бизнес-области в настоящее время, а также тех, которые она стремится достичь в будущем (стратегические установки).

Для анализа стратегической позиции организации или ее товара на рынке широко используется такой методический прием, как графическое позицирование. Для этого разработано большое количество простых (двумерных) и более сложных (многомерных) матриц.

Матричные инструменты используются как для определения глобальных стратегий, так и для разработки портфельных стратегий при формировании бизнес-портфеля диверсифицированных компаний.

На рис. 2.2 представлена матрица возможностей по товарам/рынкам, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выбранные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Рис. 2.2 Матрица возможностей по товарам/рынкам

Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями(СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров за счет повышения или сохранения их качества. Стратегия является высокозатратной, т. к. требует инвестиций в производство и совершенствования.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в т. ч. в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п. Стратегия является агрессивной, реализуется в условиях обострения конкурентной борьбы; требует затрат на создание имиджа и поддержания конкурентных преимуществ.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам. Инновационная стратегия требует финансирования и создания научно-технического потенциала. Организация должна иметь сотрудников с высокой творческой активностью.

Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, т. к. никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей. Такую стратегию могут себе позволить крупные корпорации с большими инвестиционными возможностями.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов "сначала" и "затем". Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, т. к. спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки (стратегическая лестница).

Как отмечалось выше, следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно по-заботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является ана-лиз и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

Сбалансированный бизнес-портфель должен содержать бизнес-единицы, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что позволяет перерас-пределять денежные потоки и создавать задел на будущее.

Наиболее широко распространенной портфельной матрицей, которая применяется как для сопоставления стратегических зон хозяйствования, так и для разработки номенклатуры продукции, является матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В основу этой матрицы положены закономерности жизненного цикла товара, концепция эффекта масштаба и кривая опыта (чем больше объем производства, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства).

Размер матрицы по вертикали задается объемом спроса (темпами роста в отрасли). Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту (отношением доли рынка данной СБЕ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, в относительных единицах).

Матрица имеет вид, изображенный на рис. 2.3, она акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого стратегического хозяйственного подразделения (СБЕ), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом зрелости, превращаются в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от "дойных коров", т. к. они зарабатывают больше, чем требуется на реинвестирование.

Рис. 2.3 Матрица БКГ

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

Сбалансированный бизнес-портфель должен содержать бизнес-единицы, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что позволяет перераспределять денежные потоки и создавать задел на будущее.

Наиболее широко распространенной портфельной матрицей, которая применяется как для сопоставления стратегических зон хозяйствования, так и для разработки номенклатуры продукции, является матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). В основу этой матрицы положены закономерности жизненного цикла товара, концепция эффекта масштаба и кривая опыта (чем больше объем производства, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства).

Размер матрицы по вертикали задается объемом спроса (темпами роста в отрасли). Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту (отношением доли рынка данной СБЕ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, в относительных единицах).

Матрица имеет вид, изображенный на рис. 2.3, она акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности каждого стратегического хозяйственного подразделения (СБЕ), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

Пунктирная линия показывает, что "дикие кошки" могут стать "звездами", а "звезды" в дальнейшем, с приходом зрелости, превращаются в "собак". Сплошная линия показывает перераспределение средств от "дойных коров", т. к. они зарабатывают больше, чем требуется на реинвестирование.

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• "звезды" оберегать и укреплять; в зависимости от эффекта объема и опыта они могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов; слабеющие "звезды" могут превратиться не в "корову", а в "собаку";
• "дойные коровы" характеризуются высокой долей в медленно растущих отраслях; для них необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня; необходимо сохранять долю рынка;
• по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для их сохранения;
• "дикие кошки" являются захватчиками ресурсов, т. к. требуют постоянных больших инвестиций; необходимо решить: либо инвестировать и переводить их в "звезды", либо свертывать, если расходы превышают отдачу; недоинвестирование в "дикие кошки" может превратить их не в "звезды", а в "собак";
• для слабеющих "дойных коров", неудачных "кошек" и слабеющих "собак" предлагается стратегия "сбора урожая";
• комбинация продуктов "кошки", "звезды" и "коровы" приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
• комбинация "кошки" и "звезды" ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
• комбинация "коровы" и "собаки" ведет к падению продаж и рентабельности.

Использование матрицы БКГ значительно облегчает процесс управления бизнес-портфелем, но она имеет следующие недостатки:

• она слишком проста и дает только общее представление о портфеле;
• она не позволяет точно определить, что следует инвестировать – "звезды" или "дойных коров";
• для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью;
• сложность сбора информации о рыночной доле и росте спроса.

·  Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен компанией Дженерал Электрик при участии Мак-Кинси (ДЭ). Темпы роста спроса по оси у (в матрице БКГ) заменяются на многофакторное понятие "долгосрочная привлекательность" отрасли или рынка; относительная доля рынка по оси х заменяется многофакторным понятием "конкурентный статус фирмы" (позиция в конкуренции). Принципиальным отличием матрицы ДЭ является возможность ее использования для долгосрочного планирования, т. к. выбор стратегии основан на расчетах эффективности инвестиций. Матрица ДЭ предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. Использование матрицы ДЭ может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. В матрице ДЭ положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции. Чтобы получить количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства компании и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли в баллах на вес данного показателя.

Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Количественная оценка конкурентной позиции оценивается аналогичным образом. Характеристика и вид матрицы приведены на рис. 2.4.

На основе матрицы ДЭ и Мак-Кинси разработано большое количество матриц, в которых увеличено количество переменных факторов при анализе, используются различные критерии при построении и большое количество альтернативных стратегий. Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом матрицы неразумно.

Пример более сложной матрицы представлен на рис. 2.5. Матрица построена в системе координат "рыночные условия", "отраслевые условия", "макроус-ловия", микроусловия". Параметры условий приведены на рис. 2.5.

Все поле разделено на 4 основных квадранта, соответствующих глобальным конкурентным позициям:

А – агрессивные (10-18);

В – консервативные (1-9);

С – оборонительные (19-27);

Д – конкурентные (28-36).

Стратегические позиции 1, 2, 3, 10, 11, 12 занимают организации с очень высоким стратегическим потенциалом, позволяющим противостоять неблагоприятным внешним условиям, и наоборот, позиции 25, 26, 27, 34, 35, 36 занимают организации, на которые сильно воздействуют неблагоприятные внешние условия.

Позиции 12, 15, 18, 30, 33, 36 занимают организации, работающие в очень привлекательных отраслях с большим потенциалом ранка, и наоборот, позиции 1, 4, 7, 19, 22, 25 характерны для самых непривлекательных сфер бизнеса и очень маленьких рыночных потенциалов.

Рис. 2.5 Области стратегических позиций

Рис. 2.6 Параметрическое "дерево" определения стратегической позиции

Согласно конкурентных позиций, занимаемых организацией, предлагается девять стратегических установок (рис. 2.7):

• ограниченная прибыльность (позиции 1,2,4,5);
• утверждение превосходства (3,10,6,15);
• защита лидерства (11,12,14,15);
• предельная результативность (7,8,19,20);
• избирательная экспансия (9,16,21,28);
• выборочный рост (17,18,29,30);
• минимизация потерь (22,23,25,26);
• осторожная экспансия (24,31,27,34);
• проникновение на рынок (32,33,35,36).

Рис. 2.7 Способы поведения компании в стратегическом пространстве

2.5. Управление реализацией стратегии

Реализация стратегии требует решения различных управленческих задач и соответствующих навыков работы с людьми, т. к. если менеджеры объявили новую стратегию, – это не значит, что подчиненные согласны с ней и будут способствовать ее выполнению.

Несмотря на то, что подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют следующие требования, которые необходимо выполнять, независимо от особенностей организации:

• создание работоспособной организационной структуры, способной снять противоречия между стратегическим и тактическим управлениями;
• направление достаточного количества ресурсов в стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения;
• разработка и осуществление мероприятий и процедур по поддержке стратегии;
• использование наилучшей практики для постоянного улучшения исполнения стратегии;
• создание внутренних обеспечивающих систем, которые создают возможность персоналу успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день;
• проведение политики мотивации персонала и разработка системы вознаграждений;
• создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;
• обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии.

При построении организационной структуры управления необходимо на ключевые позиции отбирать талантливых людей, обладающих необходимыми навыками и мастерством, создать сильную управленческую команду и постоянно заниматься обучением персонала; кроме того, необходимо в качестве основных блоков структуры рассматривать стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения, избегая их дробления. При определении задач, работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности; положительное воздействие действует эффективнее, чем отрицательное.

Каждая организация имеет свои принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, свою деловую практику, свой кодекс ценностей, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Все эти составляющие образуют понятие "корпоративная культура". Созданию корпоративной культуры, оказывающей влияние на реализацию стратегии, способствуют следующие факторы:

• наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;
• твердое намерение руководства действовать в соответствии с установленными традициями;
• проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках организации и акционерах.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты.

На рис. 2.8 представлена концептуальная система планов, состоящая из четырех взаимосвязанных групп, которые должна разрабатывать организация в условиях рыночной экономики:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10-15 лет, иногда и более.
2. Планы развития организации на срок от одного года до пяти лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.
4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменени-ям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием – ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Существует несколько методов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых для реализации выбранной организацией стратегии и координации последующих действий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различные укрупненные методы, основан-ные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широко распространенным методом формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределения ресурсов, является разработка бюджетов. Преимущество бюджетов над сметами расходов заключается в том, что они не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения.

Рис. 2.8 Система планов организации

Как правило, процесс распределения ресурсов между подразделениями, планами и программами не заканчивается с разработкой итогового бюджета. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации или ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графика.

Контрольные вопросы и задания по темам 1 - 2

1. Дайте понятие стратегического менеджмента
2. Дайте сравнительную характеристику долгосрочного и стратегического планирования
3. Дайте понятие миссии, целей и задач организации
4. Назовите финансовые и стратегические цели, их отличие
5. Что такое корпоративная культура организации?
6. Что такое бюджетирование и его роль в реализации стратегии?
7. В чем заключается стратегия минимизации издержек?
8. Охарактеризуйте стратегию дифференциации.
9. Охарактеризуйте стратегию фокусирования.
10. Дайте характеристику стратегии инноваций.
11. В чем заключается стратегия оперативного реагирования?
12. Охарактеризуйте стратегию связанной и несвязанной диверсификации.
13. В чем заключается стратегия откачки капитала и ликвидации?
14. Дайте характеристику стратегии изменения курса и реструктуризации.
15. Охарактеризуйте стратегию вертикальной интеграции.
16. Какие существуют стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли?
17. Дайте понятие сбалансированного продуктового портфеля предприятия.
18. Дайте понятие стратегии предприятия.
19. Какие знаете матричные инструменты анализа диверсифицированной организации?
20. Перечислите факторы, влияющие на организационную культуру.
21. Какие существуют уровни стратегий в организации?
22. Дайте классификацию стратегий.
23. Перечислите основные этапы цикла стратегического управления.
24. Дайте понятие и характеристику портфеля стратегий и как он формируется.
25. Дайте характеристику матрицы Бостонской консультативной группы, где она используется.
26. Дайте понятие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), стратегических групп, стратегических бизнес-единиц.
27. Какими показателями можно описать стратегическое положение фирмы?
28. Что такое ключевые факторы успеха в отрасли?
29. Что такое синергизм? Дайте понятие синергического эффекта.
30. Как связано стратегическое планирование с бизнес планированием и в чем их отличие?
31. Охарактеризуйте матрицу Дженерал Электрик и возможности ее применения.
32. Какие существуют предпосылки возникновения СМ?
33. Перечислите основные этапы реализации стратегии.
34. Какие существуют способы преодоления сопротивлений изменениям?
35. Какова роль лидера в стратегическом менеджменте, и что такое профиль "идеального лидера"?
36. Почему предприятие должно заниматься разработкой стратегии?
37. Укажите причины противоречий стратегического и тактического управления.
38. Охарактеризуйте взаимосвязь между стратегическим и текущим планированием.
39. Каковы особенности стратегического планирования в жестких бюр-кратических и демократических организациях?