1.1. Основные понятия стратегического менеджмента

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою". Этот военный термин широко вошел в теорию и практику менеджмента и представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

В практике управления многих крупных организаций широко используются долгосрочное и стратегическое планирование. Основное различие между ними заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста, причем в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым. Реальные результаты, полученные на практике, не сходятся с оптимистиче-скими прогнозами и чаще всего ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации с учетом опасностей, возможностей и позиций в конкурентной борьбе. Стратегическое управление родилось из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В основе долгосрочного и стратегического управления лежат разные стили организационного поведения.

Приростный стиль поведения организации характеризуется постановкой цели " от достигнутого" и направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее окружении.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Предпринимательская организация стремится к непрерывным изменениям, т. к. в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие организации должны научиться применять оба стиля одновременно, т. к. они лежат в основе стратегического и тактического (оперативного) управления.

Стратегическое управление связано с развитием будущего потенциала организации и требует предпринимательского организационного стиля.

Оперативное управление реализует существующий потенциал в прибыль и функционирует на основе приростного поведения.

Стратегический менеджмент – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которых является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала организации с воз-можностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Стратегия – это дорога к цели!

Стратегия организации состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей, т. е. это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Реальная стратегия состоит из двух частей: проактивной (запланированной) и реактивной (случайной), адаптирующейся к изменениям во внешней среде.

Совершенство организации – это совершенное исполнение совершенной стратегии.

Современная концепция стратегического менеджмента предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегической сегментации и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения и его влияние на результат деятельности предприятия.

Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Для того чтобы отвлечься от конкретной продукции и определить рыночную сферу деятельности компании, американский ученый Т. Левитт предлагает переопределить бизнес в терминах потребностей, а не в терминах продукции. Продукция "приходит и уходит", но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются. Крупные диверсифицированные компании управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое из которых требует определенной стратегии. Такое направление бизнеса на определенную потребность называется стратегической бизнес-единицей (СБЕ). Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования.

Бизнес-портфель компании включает несколько (десятков) бизнес- единиц (продуктов).

Основные признаки СБЕ [29]:

1.    Единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений, планирование которых осуществляется независимо от всей компании).

2.    Наличие определенных конкурентов, потребителей рынков, поставщиков.

3.    Менеджер СБЕ несет ответственность за осуществление стратегического планирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) – такое направление или группа смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков.

Стратегическая группа (СГ) – это соперничающие фирмы с одинаковым стилем конкурентной борьбы и одинаковыми позициями на рынке.

Бизнес – дело, занятие, приносящее доход.

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь (идеальное будущее, которое может быть достигнуто только при благоприятных условиях). Видение является хорошим средством мотивации сотрудников, это перспектива деятельности, которая создает импульс к непрерывному прогрессу.

Миссия – это предназначение организации, основное содержание и направления деятельности в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). В отличие от видения миссия должна быть достигнута в ближайшем будущем. Это общая комплексная цель примерно на 5 лет, которая важна для организации. Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• она действительно может помочь фирме стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;
• ее разделяют большинство сотрудников организации.

Видение и миссия отражают идеалы организации – это такие показатели, которые не могут быть достигнуты в ближайшем будущем, но к ним можно приблизиться.

Стратегическая позиция – положение, которое занимает организация в данном бизнесе в настоящее время (лидер, последователь, неудачник и т. д.).

Стратегическая установка – положение, которое организация стремится завоевать в будущем (выйти на рынок, добиться лидерства, защитить лидерство, расширить рынок, минимизировать потери, повысить результативность и т. д.).

Стратегическая лестница – поэтапное, шаг за шагом, достижение поставленной цели (стратегической установки).

1.2. Классификация и характеристика стратегий в теории стратегического управления

Поскольку оргструктура управления является многоуровневой, то и стратегии, как и цели, выстраиваются в стратегическую пирамиду, т. е. различают стратегии разного уровня. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Уровни стратегии

Недиверсифицированная организация имеет соответственно три уровня стратегии (не содержит корпоративной). Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.

В табл. 1.1 представлены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. На рис. 1.2 представлена классификация стратегий по трем признакам: основополагающие стратегии (глобаль-ые); стратегии управления портфелем бизнеса; стратегии в зависимости от изменения внешних и внутренних условий (функциональные).

Таблица 6.1

Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии

Рис. 1.2. Классификация стратегий конкуренции

1.3.Глобальные стратегии

Стратегия минимизации издержек базируется на определении оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий, не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

• отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• спрос эластичен по цене;
• вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, т. к. никто, кроме нее, на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, т. к. в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, т. к. последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95 % загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей – резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактически омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Иными словами, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предлагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения, что позволяет обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый –горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.

Второй – вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен. Например, можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же организацией. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но, с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, т. к. при производстве малых партий различных видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос неэластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:

• существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;
• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;
• ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

• исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах то-варов для целевого сегмента и общего рынка;
• падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание веро-ятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
• усиление дифференциационных тенденций среди предприятий, дейст-вующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативной является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Руководители крупнейших промышленных компаний в развитых странах исходят из того, что в современных условиях удержать конкурентные позиции снижением издержек невозможно, перемены происходят быстро, но они подчиняются определенным закономерностям, которые поддаются предcказанию и анализу. Они сосредоточивают усилия на том, чтобы обеспечить требуемую технологию в нужное время и заполучить самых квалифицированных работников. По их мнению, управление нововведениями – это ключ к поддержанию высокого уровня эффективности.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Направления выбора инновационной стратегии

Стратегия оперативного реагирования.
Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового / моди-фицированного товара/услуги.

Данная стратегия является наиболее "любимой" организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

В табл. 1.2 приведены некоторые характеристики глобальных стратегий.

Таблица 1.2

Характеристики глобальных стратегий

1.4. Корпоративные (портфельные) стратегии

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

• приобретения организаций;
• оздания организаций "с нуля";
• создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. Синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга.

Выделяются следующие стратегические соответствия:

• маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);
• производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);
• управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса, в него входящими. Связаннодиверсифицированные организации называются концернами.

Стратегия несвязанной диверсификации.
Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата; поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой – минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Стратегия откачки капитала и ликвидации.
В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится пре-кращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей.

Первая – продать более не привлекательную организацию.

Вторая – ликвидировать.

Третья – дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии изменения курса и реструктуризации.
Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворенного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т. д.

В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

• концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
• реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
• введение режима экономии во всех сферах;
• ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
• смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
• проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

• диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
• для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
• совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;
• появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;
• имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких, находящихся в портфеле;
• основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Международные компании могут захватить значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире.

1.5. Функциональные стратегии

Наступательные и оборонительные стратегии.
Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

• наступление на сильные стороны конкурента;
• наступление на слабые стороны конкурента;
• многоплановое наступление;
• захват стратегических рубежей;
• партизанские нападения;
• упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

• возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
• возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например такими, как:

• снижение цен;
• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

• развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
• работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
• концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
• концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
• создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Партизанское нападение – удел малых организаций, его основной принцип – "удар - отскок". Идеология стратегии – нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, т. к. по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия – мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить.

Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.

Первый – неуклонное укрепление конкурентной позиции:

• расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;
• запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
• поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
• заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
• предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;
• бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;
• мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использования бесплатных образцов и купонов; распространения слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
• сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
• увеличение сроков гарантии;
• активное патентование перспективных технологий;
• участие в разработке и освоении новых технологий;
• минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь – четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

Цель – убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападение. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

• делать заявление на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;
• делать заявление об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;
• распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;
• делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;
• резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

Стратегия вертикальной интеграции.
Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги.

Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также – что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, т. е. к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция"

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки.

Во-первых, она требует инвестиций.

Во-вторых, увеличивает риск для всей организации, т. к. при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса.

В-третьих, сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса.

В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

Стратегии для отраслевых лидеров.
Можно выделить три стратегии для лидеров.

Первая – стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита – нападение" или "есть только два вида движения: вперед и назад". Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в т. ч. радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая – стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании.

Стратегия может потребовать:

• увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;
• вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;
• изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
• расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
• поддержания высокой конкурентоспособности продукции;
• расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
• осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;
• осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
• заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны и масштабные инвестиции достаточно рискованы.

Третья – стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов, снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

Стратегия для организаций, следующих за лидером.
Такие организации могут быть разделены на две группы – агрессоры и спокойные последователи.

Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли.

Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями. Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяются параметрами отрасли.

В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая – увеличение рыночной доли, вторая – уход из отрасли. Первая возможность может реализоваться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми они сталкиваются – недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др.

В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

Первая – стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.

Вторая – стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.

Третья – стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.

Четвертая – стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.

Пятая – стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияния и приобретения менее сильных конкурентов.

Шестая – стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т. д.

Статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами.

Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии.
У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив.

Первая – оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.

Вторая – стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья – стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Четвертая – стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д.

Основная задача этих мероприятий – максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов. Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая:

• долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;
• снижение усилий по поддержанию конкурентного преимущества не приведет к резкому падению продаж;
• восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;
• сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;
• организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;
• данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;
• данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.

Пятая – комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий. В некоторых случаях перед организацией возникает вопрос: сможет ли она выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, порождающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:

• общеэкономический спад;
• резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;
• политическая и экономическая нестабильность;
• внезапное снижение рыночного спроса;
• ужесточение государственного регулирования;
• внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита.

Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив организации, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов.

Стратегия может реализовываться посредством:

• принятия серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности;
• увеличения валового дохода;
• выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;
• комбинированных усилий.

Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат, таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т. д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов. Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению товара, привлечения дополнительного торгового персонала и т. д.

Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например: оборудования, зданий, патентов, запасов и т. д.

Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глбальной экономии является ее запоздалое применение.

Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.
Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

В табл. 1.3 приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли (ЖЦО) и возможных стратегий.

Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.
Фрагментарными отраслями называют такие, для которых характерно:

• отсутствие единственного лидера;
• большое число относительно небольших конкурентов.

Примером фрагментарных отраслей могут служить пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, медицинские клиники, производство одежды, обуви и т. д.

Основные признаки фрагментарных отраслей:

• отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;
• относительно низкие входные барьеры;
• разбросанность потребителей по регионам;
• высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
• относительно небольшое количество потребителей;
• высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже;
• местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:

• разработка и использование стандартных услуг;
• глобальная экономия;
• увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
• узкая продуктовая линия;
• обслуживание узкого круга клиентов;
• работа в рамках узкой географической территории.

Таблица 1.3

Характеристики стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии