66 ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА

Саму основу конфликтных ситуаций составляет негативное столкновение между противоположно по отношению друг к другу направленными интересами, целями, совершенно разными представлениями о способе их выяснения и благополучного достижения.

За основу причин возникновения конфликтов можно взять:

1) факторы, которые мешают достижению людьми:

а) цели трудовой деятельности;

б) вторичных целей трудовой деятельности;

2) несоответствие каких-либо поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям, обычаям.

Конфликты, которые возникли в трудовом процессе, вызываются факторами, препятствующими достижению людьми главной цели трудовой деятельности, а именно непосредственному получению запланированных результатов.

К числу подобных факторов относят следующие:

1) технологический процесс, в процессе которого деятельность одного из работников напрямую влияет на эффективность деятельности другого работника;

2) отсутствие или частичное отсутствие исполнения функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение». Важными причинами возникновения конфликтов, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, являются:

1) взаимная связь людей, в процессе которой результат действий одного зависит от действий другого;

2) нерешенные вопросы, из-за которых возникают разногласия между непосредственными исполнителями;

3) нарушения в системе «руководство – подчинение», которые являются барьером для достижения целей как руководителей, так и их подчиненных.

Список причин не является окончательным, и не следует забывать о так называемых коммуникативных барьерах, встречающихся в организационном процессе и вызывающих возмущения с той или другой стороны.

Существуют также межличностные конфликты, примерами которых являются симпатии и антипатии людей, ведущие к совместимости или полной несовместимости.

Перечня причин, способных вызывать конфликтные ситуации, в том числе и в трудовой деятельности, не существует.

Иногда возникают ситуации, когда человек видит несуществующий конфликт или, наоборот, когда конфликт уже есть, но этому факту не уделяется никакого внимания. Конфликт может быть понят адекватно (когда конфликтная ситуация существует объективно), неадекватно (когда конфликтная ситуация вполне реальна и все стороны вполне осознают это, но их понимание не совпадает с действительностью) и ложно (когда сама по себе конфликтная ситуация отсутствует, но стороны воспринимают свои отношения как конфликтные).

67 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

В настоящее время существует некоторое количество способов управления конфликтной ситуацией. Эти способы показали свою эффективность.

Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Из-за того что конфликты отрицательно влияют на организованность и деятельность персонала компании, их необходимо разрешать. Такой процесс делят на шесть этапов, таких как:

1) определение основной причины конфликта. Это заключается в выявлении предпосылок и факторов, послуживших для его возникновения;

2) определение вторичных причин конфликта в себе подразумевает, что после выяснения основной проблемы необходимо выявить повод;

3) обязательный поиск путей разрешения конфликта;

4) совместное решение о выходе из конфликта заключается в разработке компромиссного решения для всех участников конфликта;

5) разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации. Именно в этом процессе немаловажно, чтобы у участников конфликта не возникло сомнений в искренности друг друга;

6) оценка эффективности предпринятых усилий, приложенных для разрешения конфликта. Именно по ее окончательным результатам делается вывод о степени разрешенности проблемы.

Существует несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации. Их основные типы:

1) мирное сосуществование. Используется в тех случаях, если стороны, вступившие в конфликт, слабо заинтересованы в его разрешении. Такая стратегия является эффективной, если в основе конфликта лежат субъективные причины, ведь только здесь могут появиться различные возможности проанализировать ситуацию;

2) приспособление. Обычно применяется в таком конфликте, где не принимает участия более высокая сторона;

3) силовое решение. Применяется, если одна из сторон, вступивших в конфликт, занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны;

4) поиск компромисса. Подобное может успешно использоваться, если силы участников конфликта примерно равны, они зависят друг от друга;

5) окончательное разрешение. Заключается в устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Она применима только в том случае, если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу.

68 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРЕССА

Стресс – это психологическое состояние человека.

В подобном состоянии он ощущает сильное напряжение, давление, страдание.

Стресс ощутимо уменьшает эффективность работы человека, и поэтому для руководителя важным элементом является создание таких условий для работы, в которых его сотрудники будут чувствовать себя спокойно и уверенно.

Стресса не удается избежать ни одному человеку, именно поэтому он несет в себе своего рода опасность.

Выделяют следующие основные факторы, вызывающие стресс:

1) факторы, связанные с работой человека. К ним относятся:

а) организационные факторы (перегрузка, безработица и т. д.);

б) неинтересная для человека работа;

в) неподходящие условия труда;

г) плохие коммуникация и мотивация;

2) личностные факторы. Это индивидуальные свойства нервной системы человека. Стрессовые ситуации возникают из-за:

1) невозможности сосредоточиться на работе;

2) злоупотребления вредными привычками;

3) отсутствия чувства юмора;

4) не проходящей ни при каких условиях усталости;

5) проблемы со здоровьем;

6) возбудимости и обидчивости;

7) частых ошибок;

8) проблем с памятью.

Такие симптомы могут проявляться как по отдельности, так и все вместе. Их появление может повлечь за собой довольно серьезные проблемы, которые в итоге закончатся нервным срывом. Он способен надолго вывести сотрудника из трудоспособного состояния. Руководителю следует более внимательно относиться ко всем своим подчиненным, чтобы предотвратить нежелательные последствия, способные вызвать сбой в эффективности деятельности организации.

На сегодняшний момент специалисты выделяют пять разновидностей стресса, как то:

1) физиологический стресс, который появляется из физического переутомления;

2) психологический стресс, вызываемый неблагоприятными отношениями с окружающими, неуверенностью в будущем;

3) эмоциональный стресс, случающийся из-за излишне сильных чувств страха, радости и т. д.;

4) информационный стресс, возникающий у человека, который обладает определенным объемом информации;

5) управленческий стресс, возникающий, когда ответственность за действия или риск принимаемых решений слишком велики и не соответствуют данной должности человека. Есть два способа правильно приспосабливаться к стрессам:

1) способ, который связан с изменением методов, организации, технологии и структуры производства и других условий;

2) способ, имеющий прямое отношение к стрессам, он состоит в том, чтобы попытаться

69 СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Инновационный менеджмент – относительно новое понятие для научной общественности России. В настоящее время Россия переживает период новаторства. В подобных условиях инновационной деятельностью занимаются практически все организации.

Инновационный менеджмент – это одно из направлений стратегического менеджмента. Такое направление определяет основные пути в научно-технической и производственной деятельности организации, это происходит в области разработки и внедрения в производство какой-то новой продукции, усовершенствования уже существующей продукции и в конечном итоге снятия с производства и реализации устаревшей продукции. Разработка инновационного менеджмента происходит на основе маркетинговых исследований, финансового анализа и т. д. На этой основе определяются более выгодные и подходящие направления деятельности на рынке, и таким образом создаются новации – идеи.

Только после их оценки начинается непосредственный процесс создания нового продукта или внедрения усовершенствованной технологии.

После этого товар или технология выводятся на узкий сегмент рынка с целью их тестирования, по результатам чего принимается важное решение о запуске их в массовое производство.

Инновационный менеджмент охватывает следующие области деятельности: 1) организационную и кадровую подготовку персонала и производства;

2) технологическую;

3) материальную;

4) проектную;

5) внедрение новых технологий;

6) анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности. Главные цели инновационного менеджмента – это разработка и производство новых видов продукции.

Инновационный менеджмент – это особое искусство введения новой идеи в процесс производства. Основным элементом инновационного менеджмента является четко поставленная организация цикла СОНТ (создания и освоения новой техники).

Инновационную деятельность характеризуют следующие принципы:

1) низкий процент успешных инноваций;

2) необходимость отдельного бюджета;

3) использование критериев инновационной деятельности;

4) систематическая и плановая ликвидация устаревших методов и технологий;

5) отсутствие обратной связи от результатов к затратам;

6) правильный выбор момента прекращения работы.

К сожалению, подобная теория менеджмента еще не очень хорошо адаптировалась на территории нашей страны. В связи с этим российские организации в значительной мере отстают от зарубежных конкурентов.

70 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМ ИННОВАЦИОННОГО ТИПА РАЗВИТИЯ

Ориентация социально-экономических систем на инновационный тип развития имеет большое практическое значение для эффективной деятельности организации.

Подобная система осуществляется с помощью мер, которые состоят в:

1) структурной перестройке самой организации, которая включает в себя децентрализацию всех управляющих полномочий, а также создание на научно-производственной основе хозяйственных зон;

2) универсализации наукоемких технологий, позволяющих изготавливать изделия с помощью легкоуправляемых технологических цепей;

3) создании предприятий, которые занимаются научными исследованиями в наиболее перспективных областях деятельности;

4) взаимодействии с другими организациями для проведения научно-исследовательских работ, а также создания новых фирм, занимающихся разработкой широкомасштабных инновационных проектов;

5) развитии демократического стиля управления и интеграции организационно-управленческой деятельности, что в конечном итоге приведет к раскрытию, а в дальнейшем и к развитию способностей сотрудников;

6) создании информационно-аналитических отделов или центров, в задачи которых входит непосредственная разработка стратегических решений, которые касаются всего цикла инновационной деятельности;

7) организации и поддержании внешнеэкономических связей в области научной деятельности.

Ресурсное обеспечение такой деятельности является серьезной проблемой. Оно требует немалых затрат и основывается на использовании практически всех ресурсов, их полном соответствии по качеству и количеству, а также способности руководителей применять традиционные виды ресурсов в новом значении.

Для финансирования инновационной деятельности используются различные источники, но среди всех наиболее существенными оказываются собственные и заемные средства.

Ресурсное обеспечение практически всех видов деятельности нуждается в немалых затратах. Основой ресурсного обеспечения является комплексное использование всех ресурсов.

Для эффективного перехода фирмы на инновационный тип развития создаются определенные комплексы условий, такие как:

1) организационный;

2) трудовой;

3) ресурсный;

4) финансовый;

5) социально-психологический.

Создание комплексных научно-технических центров (НТЦ) приводит к эффективному решению подобных задач. НТЦ представляют собой предприятия, которые должны быть равноценны по значимости и самостоятельны в проведении исследований. Одно из главных преимуществ НТЦ заключается в возможности получения высокопрофессионального научно-исследовательского труда и ресурсов в тех направлениях развития организации, которые являются более перспективными.

71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура представляет собой систему ценностей, образцов, принципов, норм поведения, которые были приняты внутри предприятия, а также его структурного подразделения в процессе осуществления профессиональной деятельности.

Главным носителем организационной культуры в организации является трудовой коллектив.

Также организационная культура – это основа жизненного потенциала любой успешной организации.

Организационная культура состоит из субкультур подразделений и отделов (здесь сотрудники вполне могут ее развивать или разрушать), а также из субкультур направлений деятельности, которые в свое время были выбраны данным предприятием.

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект выглядит следующим образом:

1) бесспорная культура. Она включает в себя небольшое количество ценностей и норм и предусматривает их четкое и точное исполнение.

Особенность культуры – это обострение конфликтности и неудовлетворительности персонала организации. Такая культура принята в организациях, где происходит четкое следование уставу;

2) слабая культура. Она не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит некоторые противоречия в их деятельность;

3) сильная культура. Она обращает большое внимание на изменения во внешней и внутренней среде.

Организационная культура на предприятии выполняет функции, такие как:

1) охранная – создание своеобразных барьеров;

2) интегрирующая – создание у работника чувства принадлежности к организации;

3) регулирующая – поддержание определенных правил и норм поведения как внутри коллектива, так и вне его, из-за чего значительно снижается вероятность возникновения конфликтов;

4) адаптивная – функция, обеспечивающая сплоченность сотрудников;

5) ориентирующая – корректирует дальнейшую деятельность организации согласно установленным нормам;

6) мотивационная – такая система мер помогает создать стимулы для работы в организации;

7) формирование имиджа – здесь существует направленность на создание образа организации.

72 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Культурный анализ является наиболее сложным и ответственным с точки зрения организации.

Цель культурного анализа заключается в решении задачи оптимально эффективной работы фирмы с учетом особенностей национальной культуры.

Российскому международному менеджеру необходимо пройти 3 ступени культурного образования, предполагающие:

1) глубокое понимание основных мировых культур;

2) знакомство с особенностями данного культурного сегмента;

3) углубленное проникновение в данную национальную культуру.

Было разработано множество подходов для анализа культуры, в основе которых лежит систе-ма-тизация различных переменных, которые предлагают специалисты. Выделяют несколько элементов систематизации.

1. Система семьи. С помощью такой системы люди обучают и выводят в общество своих детей. Именно в семье человек может получить определенные нормы, принципы поведения, которые в дальнейшем ему необходимы для выполнения различных функций в организации.

2. Система образования – это система, позволяющая обеспечить человека необходимыми знаниями и профессиональными навыками.

3. Экономическая система – это система, отвечающая в обществе за производство и распределение товаров и услуг.

4. Политическая система, в нее входят определенные законодательные нормы, которые используются для поддержания порядка.

5. Религиозная система – это система, определяющая мораль и основополагающие ценности в обществе.

6. Система социализации – это система социального группирования.

Коммуникация является одной из сложных проблем культурного взаимодействия в системе международного менеджмента. Практика международного бизнеса позволяет выделить несколько основополагающих проблем, с которыми сталкивается менеджер в повседневной работе. Их возникновение зависит от культурного фона. К их числу относятся:

1) языковой барьер;

2) невербальное общение;

3) восприятие – это учет всех возможных нюансов через призму другой культуры;

4) стереотипы – это отказ от объективного восприятия и анализа информации, порождающий национальные штампы;

5) обстоятельства времени и места, которые делятся на следующие моменты:

а) значение плана и порядков коммуникации;

б) место контакта при определенных обстоятельствах;

в) пунктуальность;

г) этика;

6) информация в системе управления. Например, структуры управления в фирмах арабских стран лишены всякого информационного обмена, а китайские системы менеджмента строго иерархичны, имеют четко дозируемую и полностью контролируемую информацию в условиях жесткого централизованного управления ею.

73 СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Международный менеджмент – это особый вид менеджмента. Его главными целями являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет знания об экономических, социальных, демографических и других особенностях этих стран и межгосударственного взаимодействия.

В основу международного менеджмента положены следующие принципы:

1) относительных преимуществ;

2) абсолютных преимуществ;

3) международного жизненного цикла продукции;

4) прямых иностранных инвестиций.

Структура международного менеджмента имеет большое сходство со структурой национального, она включает в себя такие проблемы, которые охватывают пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

1) исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

2) процессы коммуникации и принятия решений. К ним относятся модели и методы;

3) базовые функции управления – это стратегическое планирование и реализация стратегий;

4) вопросы групповой динамики и руководства – это лидерство, работа по группам;

5) вопросы эффективности деятельности предприятия – это управление персоналом, производством, а также всей производительностью в целом.

Внутри каждой из структурных частей существуют различия с национальной моделью.

При выборе принимающей страны инвесторы обращают внимание на следующие показатели:

1) темпы экономического роста. К ним относятся уровень заработной платы, всевозможные транспортные расходы, ставки банковского процента, валовой национальный продукт (ВНП) и т. д.;

2) издержки производства товаров и услуг;

3) развитие законодательной базы;

4) политическую и макроэкономическую стабильность. Это всевозможные политические события, которые оказывают воздействие на принятие решений в международном бизнесе.

Базовое отличие – это содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе из национальной границы.

Управление международным бизнесом

значительных масштабов требует информационной базы, а также преодоления языкового барьера и профессионального обеспечения управленческих решений.

Такие категории, как цель, структура, разделение труда, не предполагают особых отличий, но вопросы потребностей, восприятия, учета культурных факторов относятся к внутренней среде фирмы.

Основные особенности коммуникаций определяют национально-культурную специфику принятия решений, ведь если в одной культуре что-то является рациональной моделью принятия решения, то в другой это может считаться неразумным поведением руководителя.