1.1. Понятие «организация»

Организация (от позднелат. organize» — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совмест­ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

• совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

• внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов:

• промышленных или малых предприятий;

• фирм, компаний, корпораций, конгломератов;

• заводов;

• автоматизированных или автоматических производств;

• подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.);

• групп исполнителей каких-либо работ;

• систем управления и др.

Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации. Она должна быть сформулирова­на предельно четко, ясно и содержаться в учредительных документах.

1.2. Организация как большая открытая система

Система — объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой.

Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурса­ми. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним ис­точником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматиче­ское производство со своим собственным источником энергии и т.д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с сол­нечной батареей (энергия поступает извне), промышленное пред­приятие, завод, фирма, компания и др.

Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снаб­жение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т.д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.

1.3. Свойства больших систем

НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу­ются неаддитивностью, т.е. эффективность их деятельности варьи­руется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих.

Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внеш­них условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же фор­мальной структуре организации и принципах стимулирования тру­да) определяется качеством персонала, стилями руководства, лич­ными взаимоотношениями и т.д.

Другой пример. В большинстве случаев эффективность работы груп­пы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников. Многие психологи считают, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители) с точки зрения эф­фективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численность не менее 5 и не более 9 человек (так называемый закон «7 плюс-минус 2»).

ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при мини­мальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руко­водствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоре­чия и состоит искусство руководителей.

Другой пример — система «государство», цель которого — получе­ние максимального объема налоговых поступлений. Цель же подси­стемы «народ» — максимизация доходов ее частей, а значит, ми­нимизация налоговых отчислений. Очевидно, что цели системы и подсистемы не совпадают: при необоснованно большом повышении ставок налогов население будет скрывать доходы, что приведет к со­кращению налоговой базы государства.

СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila — сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра­станию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший ре­зультат. В управлении организацией синергичность означает созна­тельную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии.

В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей за­коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со­стояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляет­ся прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и соци­альной структуре работающих (образование, возраст, пол, нацио­нальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.

МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Говоря о мультипликативности, имеют в виду управляющие действия или стихийные процессы, направлен­ные на умножение эффективности системы. Например, реконст­рукция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляе­мых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложненияорганизационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замед­ляется реакция на новые требования рынка и условия внешней сре­ды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положитель­ной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процес­сов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз­рушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота органи­зации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых реше­ний, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опыт­ные руководители обладают этим качеством.

УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нару­шена при необоснованном усложнении или упрощении организаци­онной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излиш­ние звенья или подсистемы управления и значительно реже — добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости рабо­ты необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, воз­можности саморегулирования и восстановления устойчивой дея­тельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабо­чая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каж­дым, например, как на рис.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть ру­ководимой из какого-то единого центра, когда все части организа­ции руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функциони­руют под руководством центральной нервной системы. В коллекти­ве централизованность осуществляет руководитель, лидер, менед­жер; на предприятиях — администрация, аппарат управления; в стране — государственный аппарат. При высокой сложности сис­темы или невозможности единого руководства из центра послед­ний передает часть властных полномочий автономиям, происхо­дит децентрализация управления.

ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление систе­мы к автономности, изолированности и проявляется при решении воп­росов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децент­рализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в нефор­мальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принад­лежности, возраста, должностного положения и т.д. Процессы обособ­ления частей системы являются малоизученными и представляют ин­терес для исследователей.

СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимопри­способляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совмес­тимости национальной экономики с экономиками регионов, от­раслей. В России, например регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высоко­эффективные производства, вынуждены отдавать в центр боль­шую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникнове­нию центробежных тенденций, дезинтеграции, различным про­тиворечиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко воз­никают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убы­точного.

Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы.

В противном случае необходимо перестраивать организацию, изме­нять «правила игры», систему ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталки­вания, или механизмов адаптации, превращающих центробежные силы в центростремительные. Проблемам психологической совме­стимости членов коллектива и рабочих групп также посвящено боль­шое число научных работ.

СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ». Фундаментальное свойство больших систем — установление обратных связей, сущность кото­рых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхо­да системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производ­ственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйствен­ной деятельности, под действием различных обстоятельств посто­янно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие реше­ния, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управле­ния. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результа­ты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, сис­тема начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполне­нию рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются.

1.4. Внутренняя и внешняя среда организации

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренняя среда организации фор­мируется:

• в соответствии с целями и задачами организации;

• в соответствии с возможностями организации (финансовы­ми, материальными).

Внутренняя среда определяется:

• структурой организации (например, «снабжение—производ­ство—финансы—отдел кадров—сбыт продукции»);

• системой ее управления;

• производственными технологическими процессами;

• уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде организации относятся:

• поставщики;

• конкуренты;

• покупатели (клиенты);

• партнеры по бизнесу;

• государство и его структуры;

• культура, мораль, традиции;

• профсоюзы;

• экономические факторы;

• политические факторы;

• международное окружение.

Первые пять факторов относят к внешней среде прямого воздей­ствия, последние пять — к внешней среде косвенного воздей­ствия.

1.5. Понятия «управление» и «менеджмент»

Управление — это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.

Менеджмент — совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующи­ми спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.

1.6. Необходимые для управления организациями ресурсы

К ресурсам, необходимым для управления организациями, относятся:

• материальные ресурсы (земля, здания, помещения, обору­дование, оргтехника, транспорт, коммуникации) и т.д.;

• финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

• людские ресурсы (персонал);

• информационные ресурсы;

• временные ресурсы.

1.7. Стратегическое управление организациями

Стратегическое управление — управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внут­ренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внеш­ней среды.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

• анализ внешней и внутренней среды;

• формулировка миссии (смысла существования) и целей орга­низации;

• разработка стратегии(й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руко­водство должно ответить на следующие основные вопросы:

• какой бизнес следует прекратить;

• какой бизнес целесообразно продолжить;

• в какой надлежит перейти;

• с каким бизнесом должно объединиться.

Области разработки стратегий по М. Портеру:

• лидерство в минимизации издержек производства (сниже­ние цен и расширение доли рынка);

• лидерство в новизне продукта и специализации производ­ства (выход на новые сегменты рынка);

• концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте.

При концентрации усилий организации на избранных сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию в соответ­ствии с показателям «цена—качество» (прежде всего на новую про­дукцию»), см. рис.3.

Из рис.3 следует, что в зависимости от выбранного соотношения «цена—качество» фирма может развиваться в двух направлениях:

• стремиться быстро выручить большие деньги и переключить­ся на другой бизнес (например, за счет высокой цены и сред­него качества или низкого качества и высокой цены), так на­зываемая стратегия снятия «сливок»;

• прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества), так называемая стратегия закрепления на рынке.

Организация имеет возможность формирования стратегии посред­ством изменения пяти основных элементов:

• продукт;

• рынок;

• отрасль;

• положение организации внутри отрасли;

• технологии.

Принято выделять эталонные стратегии развития организаций:

• концентрированного роста;

• интегрированного роста;

• диверсифицированного роста;

• сокращения.

Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом рынке (например, за счет маркетинговых усилий);

• стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции (интегра­ция с поставщиками);

• стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дист­рибьюторами и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста:

• стратегия центрированной диверсификации (поиск до­полнительных возможностей для изготовления новых продук­тов на неизменной производственной базе);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производ­ство новой продукции по новой технологии, отличной от ис­пользуемой на освоенных рынках);

• стратегия конгломератной диверсификации (фирма рас­ширяется за счет производства новых продуктов, технологи­чески не связанных с производимыми; новые продукты реали­зуются на новых рынках; самая сложная стратегия развития).

Стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации бизнеса;

• стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);

• стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделе­ний или бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергитичности);

• стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).

На практике организация может одновременно реализовывать не­сколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.8. Оперативное управление

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии(й) организации и предполагает разработку оперативных (тактиче­ских) целей и планов действий, которые должны строго исполнять­ся и постоянно контролироваться.

Оперативное управление осуществляется по пяти основным на­правлениям:

• финансы (финансовое планирование);

• материально-техническое снабжение и сбыт продук­ции;

• персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров);

• информационное обеспечение деятельности организа­ции (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.);

• временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движе­ния ресурсов).

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления — реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. В случае неожиданного отклонения результатов деятельности от плановых заданий руководство орга­низации обращается к адаптивному управлению.

1.9. Адаптивное управление

Адаптивное управление предполагает приспособление органи­зации к изменениям внешней и внутренней сред с возможной кор­ректировкой оперативных целей, задач и планов в зависимости от складывающейся ситуации.

Основной фактор эффективности адаптивного управления — вре­мя. От умения менеджера управлять своим рабочим временем и ра­бочим временем подчиненных, быстро и правильно реагировать на изменения ситуации зависят будущее организации, эффективность ее деятельности.

Роль адаптивного управления возрастает в следующих ситуациях:

• в период выхода организации из кризиса (антикризисное управление);

• при внедрении инноваций (инновационное управление);

• в случае осуществления организационных изменений.