Как и любая организационно-методологическая модель, модель контроллинга включает в себя три составляющие:

1. методологическую — определяет, чем (какими объектами) и как (на основании каких принципов) управлять;
2. организационную — определяет, кто будет управлять;
3. техническую — определяет, какие технические средства необходимы для функционирования системы контроллинга.

«Шаблонная» организационно-методологическая модель контроллинга достаточно разработана. Ее можно представить в виде здания, в котором фундаментом является стратегия организации и система показателей, стенами — системы управленческого учета и контроля, планирования, управленческих отчетов, а венцом всей работы (крышей) — автоматизация.

В условиях свободной рыночной экономики организация конкурирует с другими организациями за ограниченный ресурс — клиентов. Для сохранения собственной выживаемости в долгосрочной перспективе она должна располагать определенными специфическими преимуществами по сравнению с конкурентами, которые побуждают клиентов покупать продукт (услугу) именно у нее. Если у компании нет какого-либо собственного преимущества по сравнению с конкурентами, то у нее нет и шансов на выживание. Таким образом, сутью стратегии является создание уникальной ценности для клиента, которую только эта организация предлагает на том или ином рынке. Именно на четком понимании своего уникального ценностного предложения для своих клиентов строятся успешные стратегии.

Результатом внедрения контроллинга становится система, которая способствуетповышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности, планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения.

Одним из наиболее эффективных методов внедрения контроллинга являетсяпоэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа:

1. целеполагание;
2. внедрение управленческого учета и отчетности;
3. внедрение процедур планирования;
4. внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Этап первый: целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей таков:

• повышение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.). Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики;
• сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;
• повышение качества принимаемых решений;
• сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;
• выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;
• снижение уровня трансакционных издержек;
• достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;
• выделение любых видов затрат;
• упрощение взаимодействия подразделений.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.

2. Этап второй: внедрение управленческого учета и отчетности. Здесь решаются следующие задачи:

• своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);
• улучшение взаимодействия между подразделениями;
• сокращение времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;
• улучшение мотивации сотрудников;
• увеличение выработки;
• снижение трудоемкости операций;
• уменьшение величины запасов и потребности в ресурсах;
• оптимизация использования производственных мощностей;
• оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных внутри подразделений («как есть»). Далее задаются основные требованияк системе управленческой отчетности («как надо»). В частности, устанавливаются:

• пользователь различной информации;
• периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений (должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице);
• периодичность и формат выходящих информационных потоков.

Составляются необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:

• изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;
• все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;
• все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Этап третий: внедрение процедур планирования. На этом этапе разрабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.

Возможная структура системы планов включает:

1) целевые планы:

• материально-вещественные цели: производимые товары и услуги,
• стоимостные цели: финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.,
• социальные цели: по отношению к инвесторам, партнерам, общественности;

2) стратегические планы:

• стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии,
• план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия,
• план совершенствования структуры управления;

3) оперативные планы:

• ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении),
• планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.),
• плановые проекты;

4) общий план результата / финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций);

5) плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).

Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.

4. Этап четвертый: внедрение процедур и механизмов контроля. Введение в действие механизмов контроля соответствия фактических показателей плановым, разработка системы раннего предупреждения.

Таким образом, при внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

Ольга Михайловна Гopeлик