11.1. Функции и задачи планирования

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающего предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйствующего объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. План фирмы, учитывающий работу людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), имеет силу приказа для указанных лиц и структурных единиц. В плане предельно четко и подробно указываются:

• цель деятельности фирмы и ее структур на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей с указанием конкретных видов выпуска продукции и характера работы;
• средства достижения цели;
• методы и сроки увязки средств и целей;
• этапы и сроки выполнения работ;
• исполнители плана по срокам и видам работ;
• методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства основана на методах планирования. Поскольку, как упоминалось, завершение одного этапа работы служит началом следующего, связать все этапы без помощи планирования невозможно.

Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов (рис. 11.1).

Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года (стратегическое планирование). Любые просчеты при этом грозят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с проекта изделия, разработки технологии, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском, а затем и прекращением производства старых изделий и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой внутри предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Планирование и управление деятельностью фирмы неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием – «менеджмент».

В учебной литературе вузов Японии управление и планирование представлены как на рис. 11.2.

Аналогичное отношение к планированию и управлению производством наблюдается почти во всех странах. По утверждению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком». План бизнеса – это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет – обычно на 5 лет.

Система хозяйственного управления в СССР, будучи передовой и прогрессивной с момента своего возникновения в 20-х гг., постепенно оказалась законсервированной и не способной реагировать на происходящие изменения, поскольку была скована идеологией, основанной в XIXв., использующейресурсоограниченную, а не спросоограниченную систему хозяйствования.

Современные прогрессивные методы «сетевого планирования», «точно в срок» и другие были разработаны и внедрены за рубежом. Распространенный в Японии метод «точно в срок» заключается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику прямо на линии обработки, минуя складские запасы. Работа «с колес» вследствие запаздывания поставок, которая в России рассматривается как работа в аварийном режиме, в Японии считается обычным передовым методом.

Расширяя международные экономические связи, необходимо усваивать и международные порядки, которые предусматривают высокое качество труда на каждом рабочем месте, конкурентоспособность продукции и строгое соблюдение дисциплины поставок.

Использование планирования, передовых методов разработки и контроля выполнения плана – основной путь развития современного производственного менеджмента.

11.2. Планирование производства и управление фирмой

Переход производственных предприятий в России на условия рынка, полное самоуправление и самофинансирование означает самостоятельное обеспечение технического, производственного и социального развития за счет заработанных средств.

Устанавливается прямая зависимость между ресурсами, эффективностью работы и доходами, которыми самостоятельно распоряжаются предприятия.

Возрастает роль внутрипроизводственного планирования, с помощью которого связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. Знать потребности рынка на перспективу и успеть вовремя доставить на рынок собственную продукцию – главная обязанность руководителей и специалистов предприятия.

Планирование производства на предприятии (фирме) – это точное предвидение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. В плане с учетом специализации и кооперации труда устанавливаются по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работы и расходования ресурсов каждому цеху, отделу, бригаде, рабочему и последовательность выполнения связанных между собой работ.

С помощью плана, который всегда устремлен в будущее, на перспективу распределяются имеющиеся ресурсы – материальные, трудовые, финансовые и природные. Если, скажем, надо построить дом или перевезти 1 000 т груза из одного предприятия на другое, то составляется общий план работы, включающий следующие обязательные сведения: цех (бригада), который должен заниматься этой работой; время, которое потребуется на это; необходимые материалы, оборудование, машины, инструмент; количество специалистов; стоимость работы в денежном выражении; источники, из которых работа будет оплачиваться.

Следовательно, планирование – это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанный на детальных расчетах. В плане фирмы, с одной стороны, содержится задание на перспективу для каждого работника, а с другой – предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели (табл. 11.1).

Таблица 11.1

11.3. Технология планирования

Технология планирования включает в себя:

• определение и обоснование основной задачи фирмы;
• установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленной задачи;
• детализацию задания по видам и объемам работы, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
• детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Обычно после обязательного установления руководством фирмы общей задачи плана начинается его структурная конкретизация во всех подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы фирмы.

Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество продукции.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется внешняя информация, включающая в себя прогнозные и маркетинговые данные, и внутренняя информация, т. е.:

• наличие и структура производственных мощностей;
• численность кадров, их профессиональный состав;
• финансы;
• наличие и потребности в оборотных средствах;
• готовность и структура новых научно-технических разработок и др.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ являются предплановой работой специалистов, которая необходима для разработки самого плана.

Составление плана деятельности фирмы начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

• плана производства и реализации продукции;
• плана материально-технического обеспечения;
• плана по кадрам и заработной плате;
• перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;
• финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана фирмы и ее подразделений.

На практике количество частей (разделов) плана фирмы и названия различаются в зависимости от размеров фирм, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемами изготовления и выпуска продукции.

Таким образом достигается сбалансированность плана деятельности фирмы, т. е. создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели; предусматривается порядок и очередность выполнения работ; устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ (см. рис. 11.4).

В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы фирмы в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приводят к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у предприятия этих средств – к его банкротству.

11.4. Структура планов фирмы

Структура планов определяется функциями предприятия (фирмы) и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

Вследствие того, что план – центральное звено хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом фирмы. Сбалансированность внутрипроизводственных планов – одна из наиболее сложных задач планирования.

Среднее, а тем более крупное предприятие имеет, на первый взгляд несовместимый конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объединяются единой конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период (рис. 11.5).

Параллельно действующие структуры, как правило, не зависимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования приносит наибольшую отдачу и выгоду фирме при выполнении следующих правил:

• пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
• точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
• наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разумеется, разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.

Планы при этом группируются по срокам исполнения: оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные, стратегические.

По функциям назначения:

• производственные (изготовление продукции);
• коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия (фирмы));
• инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
• планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;
• финансовые.

По уровням управления фирмы:

• общефирменные;
• цеховые;
• планы работ функциональных отделов и лабораторий;
• планы работ участков и бригад.

По видам изделий и работ, в том числе по продукции:

• освоенной производством;
• находящейся в процессе освоения;
• проектируемой, с учетом освоения в будущем.

Приведенная группировка планов характерна главным образом для средних и крупных предприятий, выпускающих сложную продукцию. Малые предприятия, как правило, ограничиваются разработкой оперативно-календарных, текущих или среднесрочных планов.

11.5. Отраслевые особенности планирования

Многообразие отраслевой и территориальной специфики, а также значительные различия в организации производства и управления на малых и крупных предприятиях обусловливают различие структуры планов и сроков, на которые они разрабатываются. Если, допустим, оперативно-календарный план перевозки пассажиров наземным и воздушным транспортом составляется в часах и минутах, то в сельском хозяйстве, геологоразведке и в других отраслях оперативно-календарные планы составляются в сутках, декадах, месяцах.

Определение продолжительности текущих и долгосрочных планов тоже связано с отраслевой спецификой. Для швейной фабрики годовой план – это, по сути, долгосрочный план, а для предприятий тяжелого машиностроения, металлургического производства, судостроения долгосрочные планы охватывают 5-10 лет и более.

Основной объективной причиной различий периода планирования является, главным образом, разная продолжительность жизненного цикла выпускаемой продукции, что, в свою очередь, определяется сложностью и размерами затрат, связанными с ее заменой.

Продолжительность жизненного цикла определяется возможностью и необходимостью замены купленного потребителем изделия на новое. Этими же возможностями определяется и требование потребителя к характеристикам товара. Чем дороже и сложнее изделие, тем выше требования к его качественным характеристикам, а это увеличивает сроки проектирования, изготовления и доводки изделия до нужной кондиции.

Замена устаревшей турбины на действующей электростанции связана с затратами средств и времени, с возможностью потери части клиентуры. Поэтому владелец электростанции, прежде чем сделать покупку, тщательно изучает поставщиков и выбирает самое оптимальное по качественным характеристикам и цене изделие. Для того чтобы предложить такое изделие, поставщик ведет исследования в области турбиностроения, выполняет опытно-экспериментальные работы, анализирует качество материалов и надежность технологии, ищет пути снижения себестоимости продукции. Эта подготовительная работа занимает до 3 лет и более.

Изготовление громоздких и сложных машин и агрегатов, как правило, невозможно форсировать. Некоторые их детали требуют длительной обработки, естественного «старения», т. е. длительного вылеживания между технологическими операциями.

Таким образом, период изготовления сложной оригинальной турбины для электростанции, начиная от идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изделия потребителю, составляет 3-5 лет и более. На весь указанный период (в начальной его стадии) составляется план работ, в котором подетально описываются все этапы и виды предстоящих работ, время их выполнения, а также расходы материальных ресурсов, труда и денег.

Без такого долгосрочного плана невозможно связать в единую комплексную систему работу тысяч организационно разобщенных исполнителей, находящихся порою друг от друга на расстоянии нескольких сотен километров. При отсутствии комплексного плана и договоров предприятие (фирма) не получит требующихся материалов, комплектующих изделий и может оказаться банкротом.

Жизненный цикл изделия, таким образом, вызывает необходимость планирования (рис. 11.6).

Даже после отправки готовой продукции потребителю поставщик зачастую должен оказать помощь в его наладке, настройке и последующем ремонте, поэтому поставщик должен сохранять техническую документацию, необходимые материалы, инструмент, оборудование, квалифицированные кадры.

Учитывая наличие конкуренции и выбора, потребитель не купит изделие, если поставщик не гарантирует ему необходимое послепродажное обслуживание.

11.6. Планово-экономические методы реализации стратегии предпринимателя

Каждая фирма в условиях рыночных отношений стремится обеспечить непрерывный рост производства и сбыта продукции и на этой основе – собственное процветание. Жесткое планирование ситуации на перспективу при этом не оправдывает себя. Требуется долгосрочная программа «быстрого реагирования», связанная с конъюнктурой рынка и конкуренцией.

Учитывая меняющуюся конъюнктуру рынка, многие фирмы вынуждены вносить оперативные изменения в организацию и технику производства, добиваясь при этом:

• повышения возможности перестройки машин и оборудования;
• унификации комплектующих компонентов и материалов как условия повышения гибкости фирмы в целом;
• повышения качества изделий, расширения их ассортимента.

Стратегическая проблема включает в себя:

• выбор стратегической цели фирмы, которая не создавала бы препятствий для решения текущих задач, связанных с ситуацией на рынках;
• формирование материальных, кадровых и финансовых ресурсов фирмы, с помощью которых, ориентируясь на стратегические цели, можно было бы эффективно реагировать на самые сложные и непредвиденные явления и внешние тенденции.

Современное понимание стратегии обусловливается необходимостью сохранять максимальную эластичность фирмы и не укладывается в жесткие рамки долгосрочного планирования.

Стратегия касается лишь процесса формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов, и не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, учитывая неизбежные изменения. Например, не устанавливается полная зависимость от размера ресурсов и текущей специализации.

Фирма может поставить перед собой не одну, а несколько стратегических целей, не полностью связанных с его текущей деятельностью:

• освоить производство принципиально новой, не имеющей прямых аналогов продукции;
• установить на определенных рынках монополию на продажу выпускаемой им продукции;
• диверсифицировать специализацию фирмы до такой степени, чтобы ему не угрожал кризис сбыта в какой-либо области производства, и др.

В любом случае для достижения таких целей вовсе не обязательно задействовать все структуры и звенья предприятия, расходовать все имеющиеся ресурсы. Количество участников, как внутренних, так и внешних (по договорам кооперации), а также объем привлекаемых ресурсов по мере изменения ситуации могут постоянно изменяться. Конечная цель (возможно, подвергаясь модернизации) остается в принципе неизменной.

Изложенный метод стратегического регулирования называют стратегическим управлением. Главным ориентиром для всех компонентов стратегического управления является соотношение «предприятие – среда – ситуация», которое детерминируется самой сущностью стратегии как метода сохранения равновесия предприятия в его взаимодействии с окружающей средой в непрерывно меняющейся ситуации.

Стратегическое управление включает в себя два взаимно дополняющих друг друга процесса: формулирование стратегии и реализацию стратегии.

Формулирование стратегии – это собственно процесс стратегического регулирования, включающий в себя: оценку потенциальных шансов достижения цели; возможные альтернативы целей; оценку действия внутренних и внешних факторов, связанных с достижением цели; выбор и окончательную формулировку цели, т. е. принятие стратегий.

Реализация стратегии в отличие от ее формулирования включает организационно-административные, интегрирующие, координирующие, контрольные действия, в результате которых фирма постепенно модифицирует свою структуру, ресурсы и конечную цель, ориентируясь на образцы будущего поведения, намеченные стратегией. Из сказанного следует, что в понятие стратегического управления входят два традиционных элемента – стратегическое планирование и стратегический контроль; задания, которые непосредственно связаны с реализацией стратеги и выступают в качестве управляющего и корректирующего элемента между планированием и контролем (рис. 11.7).

Следует подчеркнуть, что такой широкий объем содержания рассматриваемого понятия предопределяет, в свою очередь, высокую степень сложности стратегического управления. Независимо от области функционирования предприятия – внешние связи или внутренняя структура – в любом случае нужно учитывать согласно основным положениям стратегического управления тройную обусловленность:

• технико-экономическую;
• психолого-социологическую;
• политическую.

Преобладает мнение, что роль внутренних и внешних социологических факторов непрерывно возрастает и в настоящее время уже ни одна фирма не может позволить себе сосредоточить внимание исключительно на решении технико-экономических проблем.

Значительное возрастание роли общественных факторов в период реформ наблюдается в функционировании российских предприятий (фирм). Нормальным явлением становится факт, что руководители предприятий должны считаться с интересами рабочего коллектива, а также уметь действовать совместно с его представителями. Все чаще наблюдаются случаи отрицательного отношения общественности и местных властей к предприятиям, деятельность которых приносит явный вред естественной среде.

В более общем плане можно заметить, что в течение последних десятилетий, особенно с начала 70-х гг., происходит значительная переоценка целей, принципов и форм управления предприятием в виде эволюции: стратегическое регулирование – стратегический контроль – стратегическое управление – долгосрочное планирование.

11.7. Долгосрочное и текущее планирование

Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства – в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия, которые заключаются главным образом:

• в точности устанавливаемого интервала планирования;
• степени интеграции и дифференциации, а также количества показателей планирования.

11.8. Внутрипроизводственное планирование

Внутрипроизводственное планирование работы цехов, участков, бригад, функциональных отделов и лабораторий существенно отличается от планирования работы фирмы в целом – прежде всего в связи с тем, что подразделения фирм не являются хозяйственным юридическим лицом, т. е. не имеют своего расчетного счета в банке, могут представлять свой коллектив во внешних организациях только через дирекцию фирмы, лишены возможности осуществлять полный хозяйственный расчет ввиду отсутствия соответствующего учета затрат и результатов производства и установленных оптовых цен на продукцию каждого подразделения.

В зависимости от отрасли производства и характера выполняемых работ для цехов, участков и бригад устанавливаются, как правило, следующие плановые показатели и нормативы:

в промышленности:

• подробная подетальная номенклатура и количество выпуска продукции (выполненных работ) в течение года, месяца, декады, суток;
• качество изготовленной продукции (выполненных работ) по соответствующим оценочным показателям (категория, сортность, отклонение);
• численность персонала и выработка, измеренная натуральными показателями выпуска продукции на одного человека;
• фонд заработной платы;
• нормы расходования материалов (включая вспомогательные), инструмента, топлива, энергии;
• нормы потерь от брака продукции, поломок, естественной убыли, внеплановых простоев оборудования, его внепланового ремонта.

Иногда в массовом и крупносерийном производстве устанавливаются внутризаводские расчетные цены на продукцию, изготовленную каждым цехом. В таком случае для цехов устанавливается плановый показатель себестоимости выпускаемой продукции и прибыль, которая является источником премирования цеховых работников.

В строительстве:

в зависимости от размеров строящегося объекта и степени специализации бригад и участков используются различные варианты.

Комплексным бригадам и участкам устанавливаются следующие показатели и нормативы:

• возведение объекта в заданный по договору срок;
• смета затрат на строительно-монтажные работы, исчисленная по соответствующим элементам, нормативам и видам работ;
• численность персонала;
• фонд заработной платы, исчисленный по нормативам.

Специализированным бригадам и участкам, осуществляющим отдельные виды строительных работ, устанавливаются плановые показатели, сходные с показателями, используемыми в промышленности.

На транспорте,

в том числе в транспортных цехах прочих отраслей:

• объем перевозимых в течение месяца (суток) грузов или количестве пассажиров на единицу транспортных средств по их категориям;
• расход топлива (электроэнергии) на единицу перевозимых грузопассажиров;
• фонд заработной платы персонала;
• расход вспомогательных материалов и нормы затрат на ремонты подвижного состава;
• коэффициент выхода подвижного состава на линию (т. е. работоспособность транспортных средств);
• соблюдение графиков движения и сроков доставки грузов.

При наличии эффективной системы внутрипроизводственного планирования числовое значение установленного планом показателя рассматривается как абсолютная заданная величина и тщательно контролируется. При несовпадении планового и фактического значений показателя обязательно производится анализ его причин. «Перевыполнение» плана на транспорте, как правило, не допускается ни в сторону уменьшения, ни в сторону увеличения. Если отклонение от показателя вызвано ошибками планирования или неточностью нормирования, то вносятся необходимые поправки в хозяйственную документацию. В случае нарушения технологии или режимов работы со стороны персонала принимаются административные другие меры недопущения подобных нарушений.

Учет и контроль исполнения порученной работы наряду с планированием – главные составные части производственного менеджмента. На многих предприятиях используются непрерывный учет и контроль за ходом производственного процесса, предусматривающие информирование руководителя об отклонениях от планового задания немедленно после обнаружения или по установленному режиму (каждый час, в конце рабочей смены, раз в сутки и др.).

11.9. Оперативное и календарное планирование

В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, месяц, неделю, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:

детализацию текущего плана фирмы и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам.

Распределение работ по рабочим местам осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения – обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Очевидно, что каждый из возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Очевидно, что оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т. е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

На практике задания по рабочим местам часто распределяются производственными мастерами или бригадами исключительно на основе их личного опыта. При отсутствии иного способа – это единственный выход. Однако при субъективном распределении работ по рабочим местам не используется такой резерв экономии и повышения эффективности производства, как учет различий производительности труда рабочих.

Чтобы в максимальной мере использовать этот резерв, необходимо в первую очередь наиболее точно определить путем наблюдений и расчетов время выполнения каждой производственной операции на каждом рабочем месте.

11.10. Планирование производства и сбыта продукции. Формирование портфеля заказов

Важнейшее условие успешной работы предприятия (фирмы) – обеспечение производства заказами потребителей, на основе которых формируются текущие и оперативно-календарные планы.

План производства фирмы на основе полученных заказов формируется отделом сбыта, портфель заказов которого обычно состоит из следующих трех разделов:

1) текущие заказы, обеспечивающие безостановочную повседневную работу фирмы;

2) среднесрочные заказы со сроком исполнения до 1 года и более;

3) перспективные заказы, в том числе прогнозные на 2-5 лет и более.

Текущие заказы в основном подкрепляются договорами, заключенными отделом сбыта на поставку продукции (выполнение работ). Изготовление продукции, на которую не заключен договор, может быть начато лишь при твердой уверенности фирмы в ее реализации.

На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры, однако далеко не всегда можно найти заказчика, который гарантировал бы покупку продукции, особенно новой, сведения о которой крайне скудны, на несколько месяцев или даже несколько лет вперед.

Между тем, если предприятие не будет осваивать новую продукцию, то может в будущем вовсе потерять покупателей, поэтому оно вынуждено постоянно рисковать.

Для большинства фирм в условиях неуправляемых рыночных отношений избежать риска крайне трудно, и чтобы минимизировать его, не обанкротиться и не изготавливать продукцию, не находящую спроса, многие из них придерживаются следующих правил: ограничение процесса создания продукции, которую намечается вывести на рынок при отсутствии предварительного договора на поставку, как правило, подготовкой технической документации, расчетами и подготовкой мощности производства, которые необходимы для изготовления этой продукции, а также экономическими расчетами себестоимости, перспективной цены и трудоемкости единицы изделия. Определяются потенциальные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий для выпуска продукции. Подготовку останавливают на этом этапе, ожидая реального заказа; максимальная унификация комплектующих узлов, технологии по всей номенклатуре изготавливаемых изделий идёт с таким расчетом, чтобы при отказе потребителя от изделия, производство которого уже начато, можно было быстро и без потерь переключиться на изготовление другого изделия. Подобной унификации предприятию приходится добиваться и от сторонних поставщиков материалов, комплектующих узлов и деталей; стремясь найти самый выгодный для предприятия рынок сбыта продукции, имея в виду достаточную емкость рынка, возможность добиться высоких договорных цен, получить гарантии оплаты за поставленную продукцию и услуги. Наряду с этим предприятию приходится постоянно искать страховые рынки сбыта, где готовую продукцию можно было бы реализовать с меньшей выгодой, но не допустить простоя на предприятии из-за отсутствия готовых заказов потребителя.

Стремление же превзойти продукцию конкурента по всем параметрам обойдется очень дорого. Фирма в таком случае проиграет в главном – в доходе. Однако продукция фирм, которые намереваются выйти на новые рынки, особенно зарубежные, которые уже освоены конкурентами, должна иметь явные преимущества.

Большое внимание уделяется поставщикам сырья, материалов, заготовок, комплектующих узлов и деталей, топлива, энергии, и прежде всего:

качеству поставляемой по кооперации продукции;

надежности поставщика;

цене поставляемых товаров;

гибкости производства поставщика, его способности быстро перестраиваться применительно к новым потребностям покупателя.

Безусловно, всему персоналу, особенно руководителям, нужно твердо знать: то, что сегодня можно относительно легко выполнить для создания хорошей перспективы в будущей деятельности фирмы, очень трудно или вообще невозможно будет сделать через 3-5 лет, когда перспектива окажется сегодняшним днем.

Устойчивая хорошая перспектива деятельности фирмы, ее надежное положение на рынках полностью зависят от его способности воспринимать и реализовать лучшие образцы продукции, созданные передовой наукой и техникой. Поэтому на предприятие (фирму) должна поступать комплексная научно-техническая информация по всему спектру деятельности. Полученная информация в области науки и техники, организации производства и труда, а также собственные технические разработки разграничиваются, как правило, на группы:

• реализацию которых следует начинать немедленно;
• реализация которых не вызывает сомнения в их полезности, но реализацию которых следует (можно) отложить;
• требующие дальнейшего изучения и доработки;
• неперспективные.

Принятые к внедрению, а также перспективные для фирмы научно-технические разработки подвергаются тщательному коммерческому анализу, при котором непосредственно учитываются:

• существующие и возможные рынки сбыта продукции;
• реальный производственно-технический потенциал фирмы, структура его мощности;
• реальные и потенциальные поставщики необходимых фирме производственных компонентов: сырья, материалов, комплектующих, оборудования, инструментов, необходимых для производства каждого изделия, которое будет выпускаться в будущем;
• внешнеэкономическая деятельность фирмы;
• государственные законы, налоговая система, внутренняя и внешняя политика страны.

Маркетинговые исследования в основном предоставляют информацию о внешней среде, и в первую очередь о рынках товаров. Этот важнейший этап работы над планом производства страхует фирму от убытков, возникающих, если продукция не находит платежеспособного спроса. Не менее важное, а для многих фирма главное значение имеет анализ соотношения их внутренних потенциальных возможностей с рыночными условиями. Поэтому при окончательном отборе продукции следует проводить тщательный технико-экономический анализ.

Контрольные вопросы

1.    Назвать основные функции и задачи планирования деятельности на фирме.

2.    Назвать основные методы планирования.

3.    Назвать основные задачи планирования.

4.    В чём заключается управление планированием?

5.    В чём заключается технология планирования?

6.    Что такое структура планов?

7.    Назвать отраслевые особенности планирования.

8.    В чём заключается внутрипроизводственное планирование?

9.    В чём заключается оперативное и календарное планирование?

10.Как осуществляется на фирме планирование производства и сбыта продукции?